“大營銷”體制下如何加強供電所管理的思考

地處武陵大山深處的重慶武隆供電公司提出撤銷客服中心，合並營銷部，整合供電所，實行臺灣基於績效管理的專業團隊制。但客服中心撤除後，供電所的職能和權限發生了變化，各種風險增加。如何規避風險，加強管理，實現大營銷改革的最終目標。本文從四個方面論述了在大營銷體制下，如何加強供電所的管理，全面提高供電所的綜合管理水平和服務質量。第壹，選擇合適的供電主管是關鍵。在營銷體制改革之前，武隆供電公司有壹個營銷部和四個客戶服務中心，10個郊區供電所，供電所在其客戶服務中心的直接領導下工作。營銷大改革後，按照扁平化組織的要求，公司層面將取消現有的市場部+4個客服中心，營銷組織架構改為1大中心(客服中心)，10城郊供電所由大中心直接管理。作為壹個團隊，負責轄區內的業務受理，低壓客戶的業務拓展、用電檢查、抄表收費、計量拆除、配網運輸、檢維修、優質服務成為大營銷體系中的特殊節點。在大營銷組織架構中，供電所失去原客服中心的屬地控制權後，違法行為風險會增加，與當地政府的協調性會減弱。激活用人機制，選好用好電源。火車跑得快，多虧了頭帶。基層供電所所長是規範管理的主要責任人。選準用好供電所所長，是加強基層供電管理、落實各項目標任務的重要環節。所以，選壹個好導演，就能帶好團隊，為人民服務。加強基層供電所所長隊伍建設，選拔壹批想幹事、能幹事、幹成事的農電管理者，應從源頭上治理，重點抓基層供電所所長。堅持嚴格選拔考核，完善供電主任崗位資格標準和崗位規範，建立完善的選拔任用機制，通過公開招聘、民主選拔等方式，將思想領先、工作務實、技能過硬、管理有力的優秀人才選拔到供電主任崗位，提升班組長整體效能。做好供電所的績效考核管理，做到獎懲分明，及時兌現，既保證了供電所所長充分行使權利，享受應得的利益，又督促其嚴格履行職責，形成了能者上庸者下，人才充分發揮的良好格局。第二，標準化工作是基礎。標準化建設是企業管理的壹項重要基礎工作。它在改善企業文化、優化工作流程、規範內部管理等方面發揮著重要作用。是推進精益管理的有效手段，從管理上做到安全、高效、有後勁。基層供電工作是各級供電企業壹切工作的立足點和出發點，基層供電經常出現各種矛盾和問題。市場化大改革後，由於管理範圍的延伸和管理模式的改變，供電所的管理水平遠遠達不到規範化、精細化的高標準要求。因此，加強和完善供電所的規範化管理十分必要，也是供電企業保持可持續發展的必然要求。推進標準化供電所建設，必須堅持標準，控制、監督、檢查、記錄、考核各項工作。以數據管理標準化、管理工作規範化、運行組織專業化、優質服務常態化為載體，努力完善工作流程、規章制度，努力克服發展中的短板，努力提高人員素質，全面提升供電所標準化建設和管理水平。數據管理的標準化。本著簡化、減負、增責的原則，規範供電所各類資料、記錄、臺帳，使記錄資料標準化、統壹化，記錄內容真實、完善；管理工作的標準化。全面梳理供電所工作流程，加大軟硬件投入，深化國家電網標識應用，為標準化供電所創建奠定堅實基礎；運營組織專業化。合理配置崗位和人員，明確職責，管理到位，消除管理盲區，實行業務協作，抄核收分離，積極推進現場標準化作業；優質服務常態化。註重突出個性化服務，拓展銀企聯網電費繳納業務範圍，簡化服務環節，優化工作流程，完善拜訪客戶制度，兌現服務承諾，樹立良好企業形象。加強專業管理，按照標準化管理註重過程、立足專業、科學量化的原則，搭建職能專業與供電所溝通交流的平臺，促進專業管理與執行層面的實際對接。各專業建立管理網絡圖和工作流程，用專業標準串聯起來，形成專業管理自上而下、自下而上的運作閉環，讓每個崗位都清晰地了解工作流程，知道做什麽、怎麽做、達到什麽標準和效果。更加註重工作的結合，提高執行能力。壹要重視結合，學會做好結合。當前，供電企業在大營銷體系建設中面臨許多新情況、新任務，沒有現成的經驗可以借鑒，需要用新的思路和措施，深入調查研究，創造性地開展工作加以解決；需要在基層供電所的實施、組合、創新上下功夫，才能不斷取得成效。對於基層供電所來說，上述中心工作是壹個接壹個的。如何全面及時地貫徹落實，提高執行力，關鍵是要學會結合，堅持把上級精神和供電所實際結合起來。二要加強整合，推進工作創新。創新來源於基層供電，實踐於基層供電，體現於基層供電，是創新的真正主體。我們做工作，壹定要從實際出發，既要了解感受，又要弄清真相，兩頭結合。結合，實施，形成自己的特色，其實是壹種創新。如果忽視工作的結合，缺乏結合的能力，缺乏突破的勇氣，缺乏創新的精神，總是跟從，那就什麽都做不了。如果上面安排了，我們就去做，上面說了，動了，工作也不會有太大的作用，更別說競爭職位了。第三，要用組合推進規範化管理。加強基層供電規範化管理內涵十分豐富，涉及供電企業工作的方方面面，需要與各項工作有機結合。壹方面，緊緊圍繞服務經濟發展大局，緊扣地方政府決策部署，牢牢把握供電企業工作中心和各時期工作重點，深入推進供用電管理，在找結合點、選切入點、抓支撐點上做文章、下功夫。另壹方面要結合標準化供電所和星級紅旗隊的建立。要在原有的基礎上，以規範管理為抓手，進壹步延伸工作觸角，以積極的姿態認真參與規範管理、各類創建、職業道德評價等活動，形成各級創建活動相互競爭的生動局面。要圍繞服務經濟、規範供用電管理、優質服務，精心策劃、認真組織、深入開展具有供電企業特色的主題實踐活動，不斷拓展基層供電管理內涵。第三，加強監督考核是手段。供電營銷是供電企業業務工作的重要組成部分，其質量和效率直接關系到供電企業的經濟效益和社會效益。為了防範營銷人員的風險，提高供電營銷人員廉潔從業的自覺性，切實維護客戶和企業的權益。在供電客戶服務中心設立監察室，以營銷自動化系統為支撐，實現營銷業務集中在線檢查，對關鍵營銷指標、工作質量、服務質量進行實時在線監控分析，充實營銷檢查隊伍，檢查工作專屬開展，改變了以往因壹崗多責的弊端，檢查工作無法在基層有效開展，實現了營銷風險的全面防範、營銷工作質量的可控、營銷管理水平的持續提升、營銷運營能力和管理水平的全面提升。加強監督考核。供電企業要將基層供電所規範管理作為系統年度綜合考評的重要內容，制定年度目標和達標驗收的具體標準，堅持自查與抽查相結合、明查與暗訪相結合、發現問題與跟蹤檢查相結合，切實增強監督檢查實效。供電所必須結合實際，細化措施，嚴格執行各項制度，加強日常管理考核，嚴格兌現獎懲。對工作中出現失誤、管理不到位、管理不規範的，要責令限期整改，堅決按有關規定處理到位。要嚴肅查處營銷廉政管理效能監察中發現的違規違紀行為。給企業造成損失的，分清責任，嚴肅處理，追究責任；對以權謀私、中飽私囊、收受賄賂、貪汙挪用公款等違法違紀行為，要及時立案偵查，堅決懲處，絕不姑息。自覺接受社會監督，依靠外部推力。規範管理，樹立形象，對外來講，就是要以電力客戶的需求為第壹信號，以電力客戶的滿意為最高標準。供電所要積極優化對電力客戶的服務，傾聽電力客戶的意見，站在電力客戶的角度思考問題，在細節上規範管理行為。不僅要利用營業廳電子屏、公告欄、廣播電視報等載體發布相關信息，還要采取印發宣傳冊、召開座談會、上門走訪、發放問卷等多種有效形式，廣泛征求社會各界的意見和建議，制定有針對性的整改措施，借助全社會力量，積極推進規範化管理和標準化建設。完善相關配套制度，推動優質服務工作落實，將優質服務工作納入責任考核目標，使優質服務與安全生產責任制同布置、同落實、同考核、同獎懲。實行專人服務制度、停電公示制度、主任接待日制度和不定期主任來訪日。設立舉報電話和投訴箱，公布搶修、投訴電話和舉報電話。聘請監督員，召開監督員座談會和客戶座談會，集思廣益聽取客戶意見和建議，認真聽取對服務質量的評價。全院員工自覺從客戶滿意的地方做起，從客戶不滿意的地方做起。四、開展同行業對標是在平臺營銷體系下，各鄉鎮供電所承擔的工作性質和內容基本壹致，所以在業績目標上有* * *之分。這壹特點為引入同業對標這壹活動載體提供了先天平臺，也有利於供電所之間進壹步比較、學習、趕超，不斷提升管理水平。進壹步加強示範引導，增強實施動力。壹是通過典型示範，以點帶面。在推進供電所規範化管理過程中，要加強先進典型的培育、樹立、宣傳和獎勵，關心先進典型，註意及時總結推廣成功經驗，積極發揮典型示範作用，做到以點帶面。對先進典型要進行動態管理，讓基層供電所互相幫助，互相學習，學習榜樣，追趕目標，促進工作交流。開展同行業對標活動，首先要解決的問題是評價什麽，怎麽評價。沒有標桿就沒有標桿。因此，合理的指標體系是開展供電所同行業對標活動的基礎。因此，在制定指標體系的過程中要充分考慮諸多因素:每個指標都必須納入縣級供電企業同業對標指標；各項指標必須結合供電所的實際工作性質、工作內容和工作特點，並能有效反映供電所的整體綜合實力；滿足當前精細化、規範化管理的要求，既要註重結果，也要註重過程；指標的采集要有良好的采集渠道和較強的可操作性。同時，將對標結果與供電所績效考核掛鉤，通過對標排名形成壹個妳追我趕的局面，積極發現差異突破困難，最終形成良性循環的競爭氛圍。在評價方法上，綜合表現和單項指標同時排名，既評價了綜合實力，也評價了重要的單項指標。其中，對於單壹專業管理水平較高的供電所，要以點帶面的創建方式為標桿單位，優先進行重點研究和指導，最終形成成熟的管理經驗或理論並及時推廣，逐步提高整個供電所的規範化管理水平。(楊佳龍)