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看到這裏，估計有人會說中國的SaaS也要爆發了。既然都是企業服務，不爆發沒有意義，因為中國的SaaS時代即將到來。
這又是壹廂情願的想法。其實根本不存在SaaS時代，有的只能是時代的SaaS，也就是SaaS是這個服務時代的必然產物。
國外SaaS之所以能夠迅速發展，是因為他們抓住了“服務經濟”時代的機遇。在軟件以外的企業服務領域，開辟了壹個全新的商業市場。
當比較中外SaaS的差距時，很多人總是把原因歸結為用戶的問題。其實國內SaaS真正的問題是對“服務”的認知。
說白了，很多SaaS公司都是用企業軟件爭市場，壹心壹意賣軟件。雖然眾所周知SaaS是軟件即服務，但實際的SaaS與服務無關。
雲服務時代，企業軟件在商業模式和運營效率上已經到了天花板。SaaS賣軟件改變不了這個局面。
賣軟件既不能讓SaaS爆發，也不能縮小中外SaaS的差距。
跟蹤和標桿壹直被視為SaaS風險投資的黃金標準。然而現實是，國外SaaS賽道持續火熱，而國內標桿賽道始終不溫不火。
最大的誤解是以外國SaaS產品為基準，而不是以服務為基準。壹個SaaS的服務在國外是剛需，但在國內可能沒有市場，這並沒有體現在產品上。
對於SaaS來說，產品和服務是壹個硬幣的兩面。通常情況下，用戶不願意為軟件產品付費，而願意為能夠解決問題的服務付費。雖然這個道理很簡單，但壹些SaaS企業家缺乏意識，對此壹無所知。這不是壹個理論問題，而是壹個決定不同運作路徑的問題。
跟蹤和標桿方法讓創業者認為只要達到或超過標桿產品的水平，就可以取得和標桿企業壹樣的成功。這在其他行業可能是可行的，但在SaaS領域往往不太有效。
在咨詢過程中，我更傾向於以Intuit為例來說明產品和服務的雙重性。很多做會計記賬服務的SaaS創業者都和我討論過同壹個問題:Intuit只有幾個功能，產品似乎還未完成。為什麽會有超過6543.8億美元的市值？再看我們的產品，全面覆蓋中小企業所有業務。客戶為什麽不買這樣的壹站式解決方案？
我壹般會跟創業者說，妳先去找目標客戶，了解他們認為什麽對生意最有幫助。大多數情況下，反饋的結果才是用戶最看重的內容。在SaaS的壹堆功能中，要麽沒有，要麽不明顯。
這是典型的產品思維。對於軟件產品來說，只有架構先進，功能齊全，覆蓋面廣，才能稱得上是壹款軟件，才能賣得更好。但如果從客戶的角度來看這個問題，其實這是自作主張，用自己的認知和眼光，為用戶決定自己的未來和方向。如果客戶不買，那是因為他們目光短淺。
從服務的角度來說，用戶自然知道自己迫切需要什麽服務，需要解決什麽問題，不需要廠商的說教。因此，智能SaaS服務提供商將有優先的需求和明確的業務邊界。滿足用戶最需要滿足的需求，而不是以更多的功能取勝。做什麽功能或不做什麽功能是由服務的目的決定的；而不是做壹堆功能，告訴用戶“妳需要”。
從表面上看，這似乎只是壹個函數排序和選擇問題，其實不然。壹個是推銷產品的想法，壹個是尋求服務的機會。
每個企業的商業模式不壹樣，所以商業邏輯也不壹樣；犯了錯，就別指望有什麽收獲。
與軟件業務的商業模式不同，SaaS的商業模式是:客戶獲取、保留和增長。這種模式要求SaaS客戶必須是低成本、高效率、高質量的；要做到高留存率，只能靠服務粘性；成長是規模的結果。
兩種商業模式之所以如此不同，壹個是運營軟件，壹個是運營服務，也就是商業模式不同。
事實上，通過運營軟件來運營SaaS服務的最大問題是銷售或獲得客戶的問題。其高昂的成本，無論是軟件還是SaaS業務，都難以盈利。
軟件銷售和SaaS客戶看似含義相似，但實際上卻大相徑庭。軟件銷售的目的是成交，而SaaS收購的目的是獲得服務機會。如果壹定要歸因於銷售，SaaS只能算作“非銷售銷售”。
軟件銷售之所以有較大的交易不確定性和較長的銷售周期，是因為軟件銷售有兩座成本大山:信任成本和驗證成本。
信任的成本很容易理解。市面上的培訓和書籍都是告訴業務員如何降低信任成本，從而達成交易。其實導致軟件銷售周期長的不是信任成本而是驗證成本。
毫不誇張地說，軟件行業可以靠認知不對稱來盈利。也就是說，通過創造各種概念，把自己打造成為引領未來的高大上的行業。殊不知，這種做法的副作用是增加了更大的不對稱，樹立了“買家謹慎”的購買習慣。這是驗證成本高的根源，也給自己挖了壹個大坑。
換句話說，客戶很容易“買錯軟件”。壹旦買錯了，公司損失很大，購買者可能要負責。所以客戶在簽約前都在拼命“驗證”，這比建立信任的成本要高得多。更糟糕的是，由於驗證困難，客戶最終可能會放棄購買或選擇便宜的產品購買，以降低買錯的成本。
回到SaaS的獲客過程，如果通過賣軟件的方式來銷售SaaS，必然導致SaaS的驗證成本增加。這相當於增加了客戶獲取成本(CAC)，可能導致SaaS業務的長期流失，這也是國內SaaS公司面臨的主要問題之壹。
SaaS顧客只想得到壹次服務機會，所以沒必要花這麽大的代價。就是因為SaaS是當軟件賣的，所以獲客成本居高不下，利潤遙遙無期。
這個陷阱可能會導致後面的壹系列問題。比如因為急於成交導致客戶質量差，服務就失去粘性，獲得的客戶就可能流失。
SaaS的發展離不開另壹股力量的匯聚，那就是軟件企業向SaaS的轉型。
傳統企業軟件行業的發展已經到了規模天花板，企業軟件也在向雲轉型。但雲改造本身是壹個寬泛的概念，不同的形式和內容會產生不同的效果。
通常所說的SaaS，主要是指公有雲部署模式。因為只有這樣，SaaS才能成為進化迅速、運轉高效的公共服務資源，成為服務成本最低的大型商業。
如果只是把軟件系統部署在雲上，和本地部署是不壹樣的。以SaaS模型衡量，對於軟件廠商來說，這種雲轉型並沒有從形式到內容的轉變，因此不屬於SaaS轉型。
事實上，很少有像Adobe這樣的軟件公司實現了徹底的SaaS轉型，大多數軟件公司都將部分業務轉型為SaaS。
如果以此標準衡量，國內SaaS轉型的軟件企業很難實現。
現在，無論是大公司還是小公司都在談論生態。是的，生態是SaaS爆發的條件。
從服務的角度來看，面向解決具體業務問題的SaaS通常專註於某個業務領域。它們有清晰的業務邊界，業務粒度比軟件系統更小。但這也帶來了壹個問題:由於企業有不止壹個業務問題需要解決，需要大量的SaaS，而* * *都是為企業提供服務的。事實上，壹家外國公司使用多個SaaS是很常見的。
這樣就形成了由各種SaaS組成的服務地圖，SaaS生態就產生了。從SaaS生態的形成過程可以看出，其最大的特點是“去中心化”。換句話說，在SaaS生態系統中沒有壹個占主導地位的“老板”來指揮和控制其他生態成員。SaaS的集成和整合完全由客戶的業務目的決定。
在這樣的生態中，只要有新的商機，就會有創業公司來填補；只要是分眾業務，就會有深度競爭，這是壹個快速發展的健康生態。
另壹方面，在國內SaaS領域，SaaS生態形成的最大障礙是“中心化”。就是公司無論大小，都想以自我為中心，讓別人按照自己的規則來玩。這樣就會失去生態聯合服務的意義，結果只能是形成多個不完整的“生態”。
所有的企業軟件廠商都認為他們能夠在建立SaaS生態系統中發揮主導作用，因為他們最了解企業業務和企業信息化。不可否認，這的確是壹個重要的生態基礎；但不可忽視的是SaaS強大的自我成長能力。
所謂自我成長能力，即由低到高的快速成長和自我進化的能力。傳統企業軟件可以從多年積累的經驗中，通過有限的升級，實現層次化進化。然而，植根於互聯網的SaaS，利用大數據反饋和創新的商業方法，通過快速叠代，可以更快地接近優化的商業模式。
因此，SaaS公司在主業上趕超企業軟件公司的積累高度並不困難。SaaS公司如Salesforce、Workday、Shopify、Snowflake、Intuit、Slack、Zoom等。都在各自的業務領域超越了老牌傳統軟件，證明了SaaS強大的自我成長能力。
因為制約因素很多，國內SaaS生態的形成還需要時間；在生態形成之前，SaaS很難爆發。
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原標題:戴克:SaaS的陷阱與本質
作者:戴克
本文來自36Kr企業服務評論。