問題二:公司組織壹般指的是什麽？公司組織是指公司從事決策、執行和監督公司經營活動的最高領導機構。公司的組織結構包括三個部分，即決策機構、執行機構和監督機構。
問題3:什麽是公司組織？公司的組織結構是指從事公司經營活動的決策、執行和監督的公司最高領導機構。公司組織結構的內容包括三部分，即決策機構、執行機構和監督機構。決策機構1、股東大會股東大會是由公司全體股東組成的決定公司重大事項的最高權力機構，是股東表達意誌、利益和訴求的主要場所和工具。2.董事會董事會是由負責公司經營管理活動的董事組成的合議機構。在股東會閉會期間是公司的最高決策機構。除股東大會擁有或授予其他機構的權力外，公司的所有權力應由董事會行使或授權。作為合議制機構，公司的經營活動必須由全體董事組成的董事會決定，任何董事都無權決定公司事務，除非董事會授權他這樣做。執行機構公司的執行機構是指由具體負責公司經營管理活動的高級職員組成的執行機構。是公司經營活動的最高指揮中心，實行首長負責制。它的主要職責是執行董事會做出的決定。監督機構公司的決策權和管理權大多集中在少數人手裏，這是提高公司管理效率的需要。為了防止他們濫用職權，違反法律和公司章程，損害公司所有者的利益，所有者和股東應當對他們的活動和他們組織的公司經營活動進行檢查和監督，這種監督權由公司的監督組織實施。公司組織原則(1)在公司的組織中，應貫徹決策權、執行權和監督權分離的原則。(2)要把公司組織成員的利益與公司經營管理的質量緊密聯系起來。(3)公司組織的成員必須具備壹定的素質，但對不同成員素質的要求是不同的。公司組織結構的形式直線型組織結構直線型組織結構是最古老、最簡單的組織形式。這種結構適合小公司。它要求經理能夠對本部門的所有問題做出決定，所以他必須是壹個多面手。如果公司規模擴大，要麽增加管理層級，要麽增加各層級的工作單位。隨著公司規模的擴大，直線經理在直線組織中的任務變得越來越復雜。他覺得如果僅僅依靠個人知識和時間不能解決繁重的管理任務，他需要專家的幫助，比如參謀人員。這樣就出現了所謂的直線參謀機構。在直線員工系統的結構中，員工經理的角色是向直線經理提供有效管理所需的壹些建議、服務和幫助。事業部制組織結構事業部制組織結構是在公司總部下設立幾個獨立的業務部門。這些事業部要麽按產品劃分，要麽按地區劃分。每個業務部門都是負責成本和利潤的利潤中心。事業部制的組織結構類似於直線職員制，所以這種組織結構保留了直線職員制的壹些特征。但這兩種架構有本質的區別，業務部門被賦予了更大的責任和權限。它是壹個相對獨立的單位，但在直線型的職員制結構內沒有這樣的單位。實際上，每個業務部門往往更類似於壹個直線職員制的組織結構單元。模擬分權式組織結構當壹個公司的規模發展到線性職員制的組織結構無法有效利用，並且由於生產和技術的緊密內在聯系，無法將公司分解為幾個相對獨立的業務部門時，模擬分權式組織結構是最有效的。這種組織結構介於直線職員制和事業部制之間。所謂模擬分權，是指架構中的組成單位並不是真正的業務部門，而是被視為或模擬為壹個業務部門，從而可以獨立運作，單獨核算。這些模擬的事業部是基於內部轉移價格，而不是事業部制，內部轉移是基於市場價格。矩陣式組織結構矩陣式組織結構是壹種比較新的組織結構。特別適合技術進步快、技術要求高的公司，如計算機、航天產品制造公司。通用矩陣組織> & gt
問題4:“組織”和“機構”在概念上和實踐中有什麽區別？組織可以解釋為:
①整理整頓系統:重組|整理。②有組織的集體:群眾組織|學生組織。③系統；協調:松散的組織|龐大的組織。④在多細胞生物中，基本結構由壹組形態和功能相同的細胞，加上細胞間物質組成。生物進化程度越高，組織分化越明顯。種子植物有分生組織和永久組織；高等動物有上皮組織、結締組織、肌肉組織和神經組織。⑤面料結構:平紋|斜紋。
例如:公司、團體、企業、企事業單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或上述組織的部分或組合。
註1:壹只雞通常是有秩序的。
註2:組織可以是公有的，也可以是私有的。
註3:本定義適用於質量管理體系標準。術語“組織”在GB/IEC指南2中有不同的定義。
機構:
兩個或兩個以上的組織構件活動連接，實現指定活動的構件組合。
實際上，壹個組織是多個組織的集合。
問題5:組織結構是什麽意思？組織架構主要是指企業最基本的結構基礎，如流程運作、部門設置、職能規劃等。常見的組織結構包括集權制、分權制、直線制和矩陣式。
問題6:企業組織架構的含義是什麽？企業組織結構的含義
是指對工作任務的分工、分組和協調配合。組織結構是顯示組織的排列順序、空間位置、聚集與分散狀態、聯系信息以及各種要素之間關系的模型，是整個管理系統的“框架”。組織結構是組織全體成員為了實現組織目標，在管理中相互協作，在工作範圍、職責和權利方面形成的結構體系。組織結構是壹個由義務、責任和權利構成的動態結構系統。其本質是壹個實現組織戰略目標的分工合作系統，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。
企業組織結構是企業流程運作、部門設置、職能規劃最基本的結構基礎。常見的組織結構有直線制、職能制、直線職能制、矩陣制和事業部制。
企業的組織結構壹般分為四個方面:職能結構、層級結構、部門結構和權力結構。
1.職能結構:指實現組織目標所需的各種業務任務、比例和關系。其維度包括重疊、冗余、缺失、碎片化(或缺乏凝聚力)、去中心化、職能分工精細化、職能錯位和弱化。
2.層級結構:指管理層級的構成和管理者管理的人數(垂直結構)。其考慮維度包括管理者職能的相似性、管理範圍、授權範圍、決策復雜程度、引導和控制的工作量、下屬專業分工的相似性。
3.部門結構:指各個管理部門的構成(橫向結構)。其考量維度主要是壹些關鍵部門是否缺失或優化。
本文分析了組織的總體類型和各個部門的主次結構。
4.權力結構:指各級各部門的權責劃分及其關系。主要考慮部門和崗位之間的權責關系是否對等。
調整組織架構時應優先考慮四個關鍵:業務發展；客戶導向；資源利用率；管理運營效率。
問題7:企業組織戰略與組織結構是什麽關系？組織結構戰略是指根據總體經營戰略要求、經營環境、政策以及組織之間的關系，對企業內部組織結構模式的發展和變化所作的長期規劃。
任何企業的組織結構都是組織內各種分工和協調方式的總和，規定了組織內各組成單元的任務、責任、權利和關系。
上述組織結構的定義有四個關鍵組成部分:
整個組織的任務和責任在個人和部門之間劃分；正式的報告關系，包括同級集團級別和控制範圍；將個人聚合成部門，將部門聚合成整個組織；確保縱向和橫向有效溝通、協調和整合的系統。
壹、戰略與組織結構的基本關系:
在戰略與組織結構的關系中，人們總是關註誰決定誰，誰服從誰。
美國學者錢德勒:他首先研究了戰略與組織結構的關系。1962年出版了《戰略與結構:美國工業企業史的壹章》壹書。在書中，錢德勒研究了70家公司的發展歷史，尤其是杜邦、通用汽車、西爾斯-羅巴克和標準石油等四大美國公司的發展歷史。
為了更清楚地解釋戰略與組織結構的關系，錢德勒描述了美國工業企業在不同歷史發展階段產生的戰略以及用這些戰略形成的組織結構。
1.數量擴張的戰略階段:
在產業發展初期，企業的外部環境相對穩定。有時候，企業只要擴大生產數量，提高生產效率，就能獲得高額利潤。在這種情況下，企業采取數量擴張戰略，即在壹個地區擴大企業產品或服務的數量。相應的，企業的組織結構相對簡單，往往只需要設立壹個執行簡單生產或銷售職能的辦公室即可。
2.區域擴散戰略階段:
隨著工業化的進壹步發展，當壹個地區的生產或銷售已經不能滿足企業發展的速度和需求時，企業要求將產品或服務分散到其他總部和部門，其職能與管理的職能相同。
3.縱向整合的戰略階段:
在工業增長的後期，企業的競爭壓力增加。為了減輕競爭壓力，企業希望擁有壹定的原材料生產能力或自己的分銷渠道，這就產生了縱向壹體化戰略。與此相適應，企業中出現了中心辦公機構和多部門組織結構。但各部門之間對加工或銷售有很強的依賴性，在生產經營過程中有內在聯系。
4.多元化經營戰略:
在產業發展的成熟階段，企業為了規避投資或經營的風險，保持高利潤，往往會開發與企業原有產品無關的新產品系列，甚至合並生產這種新產品系列，采取各種經營策略。與此相適應，企業形成了總公司總部與事業部相結合的組織架構。各事業部之間在技術等方面基本沒有壹體化的聯系。
其他研究也表明，業務單位的戰略與公司總部賦予它們的自主權之間的匹配對業務單位的績效有影響。這些都表明，組織結構應該服從於戰略。盡管人們認同組織結構應該適應和服從企業戰略，但對於最優的組織結構設計卻沒有達成共識。
因此，壹般認為，尋求相似戰略的企業傾向於采用相似的組織結構。
Gilbryce和Kazanjia為更好地協調戰略和結構提出了更具體的指導原則:
(1)業務單壹、業務領先的公司(即主要在壹個行業領域經營的公司)按職能結構組織。
(2)使相關產品或服務多樣化的公司應組織成事業部。
(3)使不相關的產品或服務多樣化的公司(復合多樣化)應組織成復合(或控股公司)結構。
根據以上討論，我們可以得出壹個關於戰略與組織結構關系的結論:即組織結構要服從組織戰略。
也就是說，企業擬定的戰略決定了組織結構類型的變化。企業在確定戰略時，為了有效地實施戰略，需要分析和確定實施戰略所需的組織結構。因為戰略是通過組織...> & gt
問題8:公司組織是什麽意思？以Oticon公司為例。在過去，它的組織結構是員工在各自的部門從事狹窄的專業化和上門式的工作，必須接受部門經理的直接領導。現在他們對組織架構進行了改革:組建了團隊架構，取消了職能部門和部門經理。在設計組織結構時，管理者必須考慮六個關鍵因素:工作專業化、部門化、指揮鏈、控制跨度、集權與分權、規範化。企業的組織結構是指全體員工在工作範圍、責任和權力方面為實現企業目標而分工合作形成的結構體系。這個概念和後面要研究的組織結構是不壹樣的。組織結構是指整個企業，而組織結構壹般是指企業的高層管理結構。組織結構設計的影響因素:(1)企業制度(個人、合夥、公司制度)是決定組織制度的首要因素。其中，公司制企業中的部門較多，因此其管理層次較為復雜。(2)企業的外部環境，包括宏觀經濟、技術、文化和企業所處的競爭環境。最重要的是企業環境的不確定性。“不確定性”的含義和分類:不確定性主要體現在兩個因素上，壹個是環境的復雜性，壹個是環境的穩定性。這兩個因素在同壹個矩陣中以不同的方式組合，即在企業環境中形成四種類型的不確定性:(3)企業管理戰略:組織內容是組織要素的總和，包括管理主體、管理客體、組織環境和組織目的。組織內容必須以壹定的形式表現出來，脫離了壹定形式的組織內容或具有壹定結構的孤立的組織元素是不可想象的。有些管理學書籍往往把組織形式，如組織結構、組織制度等，看作組織要素。其實這些只是組織要素，也就是組織形式的表現。組織形式包括以下幾個方面:1 .組織類型:組織可以分為不同的類型，如政治組織、軍事組織和經濟組織。組織類型與結構有關，因為結構不同的組織可以分為不同的類型。但是，組織形式的分組並不局限於結構的標準，還可以用其他標準來劃分。不同的標準做出不同的分類。2.組織關系:組織關系是指組織人員在組織中的地位和相互關系，如組織設置、管理權限劃分等。組織關系主要包括組織結構和組織權力。組織類型與組織關系的關系如下:組織類型是組織關系的基礎，決定組織關系和組織性質；組織關系是組織類型的外在表現。三、組織意識:主要包括法律、制度、風俗習慣。
問題9:有的組織架構設置為部門，有的設置為中心。具體有哪些區別和需要考慮的原則？5點差異:
1，含職能機構數。部門壹般指單個職能部門。中心壹般指由兩個以上部門組成的組織單位。恐怖2，崗位設置不壹樣。部門崗位設置壹般是部門經理-副經理-主管-文員。中心的崗位設置壹般為:總經理-副總經理-部門經理-副經理-主管-文員。
3.生意簡單又復雜。部門壹般業務比較簡單，部門之間業務性質不同。壹般壹項專項業務是由中心內多個相關部門共同完成的，中心內各部門之間的業務關系較強，性質基本相同。
設置原則:
是由部門之間的相關性和業務性質的相似性決定的。如果組織中的壹些部門業務性質相同相似，關聯度高，相互溝通頻繁，可以組織成壹個中心單元。從而提高工作效率。
問題10:公司的組織架構包括哪些？5分是公司的組織架構。
壹般包括組織機構圖。
每個部門的主要職責和關系。
業務流程在組織中的體現。