2004年，西門子在《財富》世界500強企業中排名21，年總收入80501億美元。
西門子百年輝煌創新
西門子，成立於1847年，從19世紀中葉開始，以其全部的輝煌跨越了整個20世紀，以旺盛的生命力進入21世紀。西門子，原名西門子-哈爾斯克電報制造公司，是由號稱“西門子之父”的沃納·馮·西門子和他的合夥人約翰·喬治·哈爾斯克創辦的壹個只有10人的小企業。
沃納·馮·西門子時代是西門子開拓發展的輝煌時期。由於沃納·馮·西門子的發明創造，西門子公司迅速取得了成功。西門子很快開始國際化發展，先後在英國1850、俄羅斯1855、奧地利1858設立了海外分公司。1890年，沃納·馮·西門子退休，西門子有5500多名員工，其中壹半在海外工作。1892年，沃納·馮·西門子在柏林去世，享年76歲。他給人類留下了無數的發明、巨大的遺產和寶貴的成功經驗。由於對人類的傑出貢獻，他被譽為歐洲電氣領域的壹顆璀璨明星。
沃納·馮·西門子去世後，他的三個兒子相繼擔任公司的掌門人。1897年，這個家族企業改組為股份公司，更名為“西門子和哈爾斯克股份公司”。壹戰期間，西門子幾乎損失了所有海外資產，沃納·馮·西門子的第三個兒子卡爾·弗裏德裏希·西門子成功重建了公司。卡爾·弗裏德裏希(Carl Friedrich)改變了公司的業務方向，將業務重點放在電氣工程上，同時，覆蓋“電氣工程的所有領域”，退出那些“非企業”領域。到1939年，西門子銷售額首次突破100億馬克，成為全球最大的電氣公司。第二次世界大戰期間，該公司被迫增加戰時物資的生產。戰爭結束時，公司的大部分工廠被毀，公司損失了大約80%的資產。戰後，西門子開始了德國西部兩個重要工業城鎮——愛爾蘭根和慕尼黑的重建工作。
西門子相繼由卡爾·弗裏德裏希西門子的後代繼任，他們都是具有博士頭銜的技術專家和管理專家，並堅持探索新的技術領域和創新發展。二戰後，西門子與“克虜伯”等康采恩壹起建立了聯邦德國第壹個核物理研究所，* * *開發研究核工業技術。1953年，西門子公司獲得超純矽的工藝的發展，引起了整個電子技術和電氣技術的革命。公司銷售額逐年增長，從1951到1億DM，到1962年增長到50億DM以上。1966，正式更名為西門子股份有限公司，20世紀70年代初，西門子成功研制出電話信號傳輸系統，為通信的現代化做出了貢獻。1989年，西門子進行了現代化架構重組，形成了17核心業務集團，以更好地適應公司在新領域的發展。1990年，西門子收購了利多富電腦有限公司，成為發展中的歐洲個人電腦市場最大的制造商。
1982年，西門子開始進入現代中國，在北京開設了代表處，之後又在廣州、上海、沈陽增設了三個地方代表處。兩年後，西門子與北京國際技術合作中心合作成立了北京技術交流培訓中心。1986年，西門子將世界先進的數控系統引入中國，讓以普通機床為主要產品的中國機床制造商眼前壹亮。1994 5438+00年6月，西門子在中國投資設立控股公司，西門子(中國)有限公司在北京成立，為西門子旗下運營公司提供銷售、營銷、人力資源、信息與通信、電子商務、采購、融資、法律和戰略規劃服務。西門子的所有業務分支，包括信息與通信、自動化與控制、電力、交通、醫療、照明和家用電器都在中國設立，其中基礎設施建設和自動化控制是西門子在中國的核心產業。經過10年的不懈努力，西門子在中國的業務發展迅速，累計長期投資超過5億歐元，在全國擁有40多家分公司和26家代表處。2001年，西門子在中國的總銷售額超過35億歐元。中國已經成為西門子全球和亞太業務發展的主要支柱之壹。
二，創新管理，提升核心競爭力
C.k .普拉哈拉德和加裏？哈默爾在經典文章《公司的核心競爭力》中首次提出了“核心競爭力”的概念，並指出:“公司就像壹棵大樹，以樹幹和幾根主枝為核心產品，以細長的枝條為業務單元，以樹葉、花朵和果實為最終產品。為大樹提供養分，支撐固定根系，是公司的核心競爭力。”西門子的創新管理是“為樹木提供養分，支撐和固定樹根”。創新管理有三個相互聯系的含義:壹是管理創新；二是創新活動的管理；三是創新管理。西門子的創新管理是指“創新活動的管理”，包括創新技術管理、創新產品管理和創新人才管理。創新是人們對事物發展規律認識的深化、拓展和升華。創新的目的是探索新知識，促進發展。其前提是要有正確的思維方法、科學求實的態度和變革創新的勇氣。從理論上講，創新的動力是社會需求和市場需求的拉動；二是科技和企業自身發展的推力。市場需求壹直是西門子創新的主要來源。隨著人類社會的文明和進步，消費者的需求越來越高級和多樣化。針對市場需求的這種變化，壹種態度是被動跟隨，另壹種態度是主動適當引導。西門子采取恰當、超前的態度，以市場需求調查和需求發展預測為基礎，依靠創新人才和技術生產創新產品，帶動和影響新的消費習慣、消費文化、新的市場政策和市場購買力，創造新的市場需求，形成“市場需求預測→技術創新和產品創新→新的消費模式和市場適應性→新的市場需求→新的創新理念”的良性循環。創新是根據客觀需要，結合現有生產要素、現有條件和技術進行新的飛躍，從而提高生產效率，創新產品價值，為企業進入多個市場提供便利，為最終產品給客戶帶來的感知價值做出貢獻。創新成果是競爭對手難以模仿的，從而提升了企業的核心競爭力。在不斷的創新循環中，西門子保持了企業的強大生命力，雖然歷經百年，永葆青春。
1，西門子的創新傳統
1997年，西門子公司出版了壹本自傳體書籍，名為《150的輝煌》，書的第二個封面上印著序言，其中有這樣壹句話:“1997年，西門子翻開了她歷史上第150頁的篇章，這在全世界範圍內，類似規模的工業公司中，只有少數幾家能享有如此悠久而成功的歷史。”西門子保持並推動了沃納·馮·西門子開創的技術發明和創新，使西門子成為人類歷史上電氣時代、電子時代和即將到來的光電時代的領導者。
沃納·馮·西門子壹生輝煌，因對人類的傑出貢獻而被譽為歐洲電氣領域的壹顆璀璨明星。沃納·馮·西門子，1816，出生於德國漢諾威。作為壹個農民，他的父母負擔不起他上大學的費用。由於生計所迫，18的沃納·馮·西門子進入柏林炮兵學校。在學習期間，沃納·馮·西門子開始了他的發明。第二年上學時，沃納·馮·西門子用自己開發的鍍金鍍銀技術，共同創辦了德國第壹個電鍍系。他還發明了鋅版印刷，制造了第壹臺鋅版印刷機。從學校畢業後，沃納·馮·西門子在普魯士軍隊服役，繼續他的科學研究，並去柏林大學深造。1845年，大學畢業後，西門子發明了自動間歇式指針式電報機，不久，又試制成功了爆棉粉。1846年，他首創馬來樹膠電線，第壹個解決了電線絕緣問題。第二年，他用這種電線鋪設了從柏林到格羅斯珀的地下線路。1847 10已經成為普魯士少尉軍官的沃納·馮·西門子和機械師約翰·喬治·哈爾斯克在柏林成立了西門子-哈爾斯克電報制造公司。公司成功了，於是沃納·馮·西門子脫下軍裝，專心發展事業。該公司先後承擔了柏林至法蘭克福500公裏通信線路的鋪設工程，被俄羅斯政府指定為“沙皇俄國電報系統建設和維護承包商”，完成了英國和奧地利的電報系統工程，鋪設了連接倫敦和加爾各答的1.1，000公裏印歐電報線路，鋪設了橫跨大西洋的海底電線。1848年，沃納·馮·西門子發明了用電流引爆的海底水雷和殺傷力極大的水雷，還發明了用電操縱船只的電動測距儀。1866年，沃納·馮·西門子發現了發電機的工作原理，經過反復艱苦的試驗，研制出了兩臺世界上最早的“自激磁場”發電機。這是第二次世界工業革命的核心技術，從此發電機在世界各地廣泛使用。西門子獲得了法國最高獎項——“榮譽勛章”，並被普魯士國王封為貴族。1867年，沃納·馮·西門子發明了酒精測量器，被許多歐洲國家指定為標準測量器並長期使用，為世界標準化工作做出了貢獻。1881年，沃納·馮·西門子成功研制出世界上第壹輛有軌電車。
1892年，沃納·馮·西門子去世。沃納·馮·西門子(Werner von Siemens)在彌留之際，要求後人堅持“壹年2萬項發明創新”和“有益於人類社會”的方針及其成功經驗，重視探索新的技術領域和創新發展。1936年，西門子為世界奧運會制造了第壹臺有線電視。1938年，第壹部可視電話和電子顯微鏡建成。1953年，西門子公司開發超純矽技術，引起了整個電子技術和電氣技術的革命。20世紀70年代初，西門子成功開發了電話信號傳輸系統，為通信的現代化做出了貢獻。壹條同軸電話線可以同時傳輸65，438+0，800個電話信號，使電話通信網絡完全自動化。西門子開發並使用傳統的光刻技術制造微集成電路板，達到了領先水平。此外，西門子還創新推出了可以在壹張紙的兩面同時進行兩種顏色復印的新型復印機，並與荷蘭飛利浦公司合作開發了微型計算機。
西門子始終把以創造發明為主的技術創新放在壹切工作的首位，高度重視科研開發，不斷將科研成果盡快轉化為現實生產力。在西門子的發明書中，我們可以看到歐洲乃至世界的壹系列第壹:第壹臺自動電話交換機、第壹部長途電話、第壹臺發電機、第壹臺電力機車、第壹臺電子顯微鏡、第壹臺電傳機...據統計，西門子在德國電氣技術的所有專利中占65，438+0/4以上。
2、西門子技術創新管理
核心競爭力是企業在長期經營中形成的獨特的、動態的能力資源，支撐著企業在現在和未來的市場中保持持續的競爭優勢。這種核心競爭力是企業整合各種資源和能力的結果。技術創新管理的目的是加強企業研究與開發(R & amp；d)能力。企業研發；d是企業發展的源泉，是獲得長期競爭優勢的基本保證。企業R&D能力主要包括:研發；d .資源獲取和利用能力、開發能力、研發能力；d成果轉化能力等。世間萬物都有產生、發展、衰落的生命周期。企業作為壹個經濟組織，要經歷創業、崛起、鼎盛、衰落、破產的生命歷程。企業生命周期的長短，關鍵在於創業期過後，如何加速其上升期，延長其鼎盛期，推遲其衰退期。企業作為資源和能力的集合，必須不斷註入新的資源，不斷提高市場運作能力和企業管理能力，才能維持和延長生命周期。產品和服務是企業的生命要素，產品的生命周期相對於企業的生命周期而言是短暫的。企業必須開發壹批具有市場價值的創新產品。壹個或幾個產品到了上升期和高峰期之後，還沒進入衰退期，另壹個或幾個產品就到了上升期和高峰期，如此環環相扣，壹波接壹波，依靠不斷推出創新產品形成的“浪湧”，企業就生生不息。創新不斷為西門子註入活力。在壹個半世紀以上的漫長歷程中，西門子不斷創新，開發和推出創新產品，使企業壹直處於上升期或鼎盛時期，保持了長久的繁榮。近年來，隨著世界經濟壹體化進程的加快，西門子產品更新換代的速度也在不斷加快。1980年，西門子48%的產品創新不到5年，到1998年，已經上升到74%。到2003年，西門子90%以上的產品都是包括高科技軟件在內的創新產品。在西門子的65438+萬個產品中，92%的產品上市時間不到四年。這就是西門子成為“長壽企業”的秘訣。
創新管理的主要任務是管理創新過程。創新過程是指從創新思想的產生到創新的實現，直至創新產品投放市場的壹系列活動及其邏輯關系。創新過程是最復雜的業務過程和組織過程，涉及營銷、設計、研發、制造、管理、財務、經營戰略等活動。技術和產品創新是整個創新工作的核心，觀念創新是技術和產品創新的基礎，體制和機制創新是技術和產品創新的保證。
西門子意識到:“在高科技不斷發展的時代，壹切都將很快成為過去，只有把握未來，才有希望。”為了在新技術產業中牢牢占據主動地位，西門子將人工智能、核聚變、空間技術、超高速列車、太陽能利用、光通信技術等課題作為科研重點，力爭盡快取得新的突破。企業的技術創新可以分為原始創新、引進創新和模仿創新。原始創新是建立在充分理論研究基礎上的發展性創新。引進創新和模仿創新是對原始創新進行改進和完善而形成的創新，因此市場風險小，見效快。然而，隨著技術市場競爭的加劇，引進創新和模仿創新在技術的先進性、可用性和時效性方面受到了極大的限制。從創新決策、技術開發、資金投入、成果轉化、風險承擔等方面，西門子主要采用原始創新。西門子聚集了大量的研究人員，加大了科技創新的資金投入，高度重視技術積累，具有強大的創新研究和技術開發實力。目前，西門子在全球擁有48，000名從事研發的專業人員。柏林、愛爾蘭、慕尼黑都有大規模的研發中心。年度科研支出占公司業務總額的10%以上，約占德國電氣行業科研總支出的1/3。從而確保在新技術領域的領先地位。
西門子的研發工作在二戰後壹度停止。《波茨坦協定》規定，德國工業要被拆解和控制，科學研究和技術開發活動首當其沖。直到20世紀40年代末，單個領域的常規研究和開發才得以恢復。盡管如此，西門子公司必須按要求向軍政府提供有關單個研究項目及其進展的詳細報告。由於戰爭造成的嚴重損失，從20世紀50年代初的銷售額來看，西門子在開發和研究方面的支出比戰前增加了近壹倍。盡管盟軍的限制和禁令，西門子在創新和發展方面取得了相當大的成就。1951年，* *註冊發明約2100項，獲得專利700項，在國外獲得專利900項。1955年，在盟軍最終放棄對德國科研的監控後，西門子得以重新與國際科研接軌，並在慕尼黑建立了實驗室。1965，愛爾蘭根研究中心成立。後來，在柏林和普林斯頓建立了研究實驗室。西門子還在美國、奧地利和英國建立了重要的研究基地。1969年，西門子調整研發機構，成立中央技術部。從65438到0988，中央研發部的職能進壹步加強。1996年，西門子合並了中央技術部和開發中心。每年申請的專利數量都在逐年增加。1995/96年度，西門子在德國專利局申請了2920項專利和使用樣品註冊，另有80項在歐洲專利局首次註冊。在德國專利局申請的專利數量比上壹年增加了18%。這壹年，西門子* * *註冊了5200項發明，與1989/90相比，增長了125%。截至1995/96年底，西門子在全球擁有約73，000項保護權利，其中44%被授予專利和註冊使用模式。
西門子技術創新的顯著優勢在於，公司所列研究項目都強調高科技含量和市場競爭力，從而開發和試制出壹批滿足市場需求、處於世界科技前沿的新技術和新產品。在電子技術方面，西門子成功開發了256千位存儲芯片，可在1983批量生產。20世紀90年代中期，追趕世界頂級水平的努力取得了成功。此外，通過與IBM、東芝和摩托羅拉合作開發千兆位芯片，西門子再次扮演了技術領導者的角色。因為強調基於未來的技術創新，西門子研發的項目大多具有前瞻性。在太陽能清潔能源的研發方面，公司投入了大量資金，取得了領先的成果。實驗室利用“銅銦硒”三元材料研制的新型太陽能電池，光電轉換效率超過18%，具有巨大的潛在市場。在技術創新中堅持“以客戶為導向，顧客至上”是西門子的壹貫原則。以手機為例，德國用戶更強調手機的功能，而中國用戶更註重手機的外觀和實用性。所以對於國內的用戶來說，操作簡單，銷售人員能看懂手機的使用說明是非常重要的。西門子重視文化差異導致的消費者行為差異。1999，10年6月，西門子在中國北京和美國普林斯頓建立了兩個用戶界面設計中心，推動西門子產品的本地化。
3.西門子的創新組織與管理。
創新組織管理包括組織創新和創新活動的組織。創新的組織管理是技術創新和產品創新的保證。創新型組織管理是指對人力、物力和財力進行有效配置，形成具有相同目的的新身份，並重構原有組織身份與其成員的責、權、利之間的關系，目的是獲得對創新目標的進壹步認識。組織創新被稱為“軟技術創新”，而不是關註物質載體。技術創新和產品創新被稱為“硬技術創新”。“軟技術創新”具有投資少、風險小、易見效等壹系列優勢。西門子通過積極實施創新組織管理，使各種資源的利用更加合理，整個企業系統運行更加和諧高效，生產能力得到更有效的發揮，為“硬技術創新”積蓄力量並加以推動，對提高企業競爭力起到了極其重要的作用。“硬技術創新”和“軟技術創新”相互聯系，相互促進。“硬技術創新”的成果要想持續有效地轉化為企業的經濟效益，必須有相應的“軟技術創新”與之配合。“硬技術創新”達到壹定程度後，往往會呼籲和倒逼管理系統運行方式的相應變革，從而推動“軟技術創新”；另壹方面，有效的組織創新使生產系統的效率最大化，突出了“硬技術”中制約企業生產能力和經濟效益進壹步提高的“瓶頸”，從而引起企業的重視並集中力量加以解決，從而促進了“硬技術創新”。
第三，知識管理是創新管理的基礎
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