以工業化產品為例，如今的工業化產品都經過市場調研、產品的設計、研發、生產、市場推廣、銷售和售後服務等七個階段。其中由產品出廠到用戶購買的過程，是借助分銷網絡這樣的外部資源來完成商品的銷售服務過程的。企業對這個過程進行的管理就是分銷管理。
作為大多數對於依靠以分銷為主要銷售渠道的企業來說，隨著企業業務的不斷擴展，不少企業的分銷網絡遍及全國各地。分銷商既是他們的合作夥伴，又是他們市場、銷售、服務的前沿駐地。所以能夠及時地了解分銷商的運作情況，給予穩定必要的協作是每壹家企業期望的目標。然而由於信息技術水平發展的不壹致，很多往來的信息溝通仍需要大量手工介入，在以手工、電話、傳真等傳統方式下，企業往往無法準確地了解分銷商的業務、財務信息，導致分銷渠道出現問題。如，企業總部無法實時監控各地分公司、辦事處、營業網點的經營狀況；訂貨、銷售、庫存等數據和信息反饋不及時，企業無法有效地確定生產規模和貨物付運的時間；商品積壓、缺貨情況經常出現，影響資金的正常周轉；往來單據、經營數據采集嚴重滯後，準確性差，不利於統計、分析和處理；客戶需求和市場信息不及時反饋到總部，使企業制定生產預測和商品調撥計劃帶有許多較大的盲目性，經營決策缺乏準確數據和信息支持等等。其結果甚至是影響到整個企業的決策及戰略部署，成為制約企業發展的瓶頸。因此分銷管理在企業管理過程中的地位十分重要。
通過分銷管理，可以使企業在供應鏈管理中具備強有力的宏觀調控能力，可為客戶方提供完整的交易、貨物、資金、票據等信息綜合管理功能。在減少手工業務處理，促進各個部門信息***享，對於企業實現以需定產、減少庫存、提高競爭力等方面有著重要的意義。 在分銷管理中存在著很多種分銷業務模式，其中包括：渠道結構、銷售方式、結算方式、儲運方式、培訓系統、廣告、促銷手段等幾個部分。人們往往很少強調業務模式，工作的重點就是想怎樣把商品賣給經銷商，很少強調業務模式的後果就是把商品囤積給了經銷商，阻塞了通路。經銷商為了保住血本，只有甩貨，這樣壹來勢必會擾亂了企業的價格體系。所以，要想長久地占領市場就必須要考慮消費者、經銷商、生產企業等三方的利益，建設健全網絡要從業務模式開始。
2.電子信息化管理
是以企業生意流程優化為基礎, 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的集采購、庫存、銷售、促銷管理、財務以及企業決策分析功能於壹體的高度智能化的企業分銷業務解決方案。它適合於具有多地分布式分銷網絡的各類型企業使用，其分公司與經銷商為系統操作的主要執行者，具有跨區域管理需求的消費品企業將是該系統的最大收益者（如IT電子產品/通訊行業/電器行業/日化行業/食品行業/服裝行業等）。 顧名思義，就是廠家對於分銷網絡運作有很深的參與、占有主導地位的壹種分銷模式。在壹個理想狀態的消費品深度分銷模式中，廠家負責了業務人員的管理，網絡的開發、終端的維護、陳列與促銷的執行等主要工作，經銷商只是負責部分物流和資金流。但是在現實中，這只是壹種理想狀況，沒有任何壹家企業能夠完全達到這個目標。
4.關鍵客戶管理
現代零售渠道越來越發達，少數幾家零售巨頭所占據的市場份額也越來越高，在這種情況之下，廠家被迫將大量資源用於支持這些渠道，為他們設立專門的工作小組，負責庫存配送，終端的生動化管理，終端促銷執行等等，為的就是在這些終端裏所有品牌的競爭中能夠脫穎而出，占據更有利的地位。 是指企業對分銷渠道的控制能力。如果公司的這種控制能力較強，就能夠較好地管理銷售人員，了解市場需求的變化，從而以更有效的方式銷售自己的產品和服務。
企業設立自己的分銷系統雖然投資較大，但是能夠保證公司對分銷渠道的控制。分銷渠道越長，公司對價格、銷售額、促銷方式以、及銷售方式的控制力就越弱。加強對分銷渠道的控制的方法有兩種，壹是在接近客戶的地方建立自己的分銷機構，二是盡量縮短分銷渠道，具體選擇要取決於公司的資力與管理能力。 市場覆蓋的三層目標：達到目標銷量；達到目標市場份額；取得滿意的市場滲透率。有時由於種種原因企業不能同時實現上述三層目標，而總是顧此失彼。此時企業需要為這三個
目標確定優先級，明確哪壹個是對公司長遠發展最為重要的核心目標。例如，由於渠道和資金有限，壹些企業在實際營銷過程中並不要求兼顧所有的市場，而是在人口稠密的地區加強市場滲透。 這裏所說的特性包括公司特性和目標市場特性。前者主要是產品的性質，如物理性質、技術含量等，此外還包括產品以外的其它與公司相關的內容，例如公司的規模、聲譽和財務狀況等。這些性質決定了公司適合采用什麽樣的渠道銷售。比如保險產品要求短渠道銷售，而標準化的產品可以通過長渠道銷售。再如，高級化妝品適合在購物環境優雅的百貨公司或化妝品專賣店出售。
目標市場特性包括顧客特性、中間商特性和競爭者特性。假如顧客的購買數量少，購買頻率低，公司宜采用較長的分銷渠道。中間商是否負擔儲運費用和廣告費用等因素也應考慮在內。此外公司還應根據競爭對手的情況確定自己的渠道策略。 曾有市場研究機構預測，互聯網商業的出現，使得渠道中間商的地位變得岌岌可危，因為電子化渠道使得供應商和客戶之間的直接交易成為了可能。回顧近10年IT業分銷走過的歷程，在90年代初期，國內分銷渠道剛剛萌芽，渠道市場為產品主導型，分銷商獲得壹個比較好的產品總代理權，依賴其在某壹區域市場的本地優勢，就可以輕易打開局面。這壹時期的分銷商不強調全國性，大都地處壹隅，而是強調區域優勢，因此數量頗為可觀，素質也是良莠不齊。隨著國內IT市場的漸趨成熟，到1996年，分銷商的第壹輪淘汰賽出現，管理規範、能適應市場發展的有實力的分銷商紛紛開始擴展地盤，在全國各地設立分公司，從區域分銷商轉為全國性的分銷商，國內大的分銷商隊伍也由以前的魚龍混雜減少到10家左右。
至1998年，隨著國內IT渠道體系的成熟，關心用戶應用成為潮流，伴隨著越來越多的國外 IT廠商轉向客戶型銷售，分銷商也紛紛轉向客戶型經營，專業化分銷成為主流，這壹時期分銷商或高舉應用大旗（如當時的聯想科技），或開始與國外分銷巨頭合作（如英邁中國和佳都國際），紛紛開始用內部網絡整合自身的渠道資源，以追求“大者恒大，強者恒強”，超級分銷商開始出現，活躍的超級分銷商隊伍開始縮減到只有5家左右。這壹階段中分銷商最典型的特征是應用ERP熱。
網絡分銷是指充分利用互聯網的渠道特性，在網上建立產品分銷體系，通過網絡把商品分銷到全國各地，網絡分銷可以分為“代銷”和“批發”兩種形式：
（1）網絡代銷：壹般面向個人網店等
網絡分銷商把自己的貨品通過自己創建的網上分銷平臺展示，分銷會員把相中的商品的圖片和信息添加到自己開設的網店裏，當有顧客需要時，分銷會員負責介紹商品並促成交易成功，然後通知網絡分銷商代為發貨。分銷會員主要靠差價獲得收入，對個人來說，是壹種“零風險”的創業模式。
（2）網絡批發：壹般面向個人網商、實體店鋪、網上專業店鋪等
網絡批發與傳統的貨品批發形式是壹樣，只不過是通過網絡的形式，網絡分銷商把自己的貨品通過自己創建的網上分銷平臺展示，“分銷會員”把相中的商品直接在網上下規定數量的訂單，付款拿貨或壓款經銷的形式。
網絡分銷的發展趨勢：
壹、B2B在規模上遠遠大於B2C
舉壹個簡單的例子，消費品的交換流通可以簡述為B2B原料采購、B2B網上分銷、B2C零售三大環節。所以，單從銷售規模上來看，B2B就遠遠大於B2C。
看壹組美國統計局的數據，制造商銷售收入占44360億元中的42.0%、中間商銷售收入（B2B電商）占51660，而零售商銷售收入占36380億元中的份額僅有4.0%。所以如果從銷售額來看，B2B對企業的影響程度也是遠遠大於B2C的。
二、B2B的網上分銷將成電商發展新趨勢
國內電商市場不斷擴大，互聯網正在引發壹場消費時代的變革，B2B的網上分銷將成電商發展新趨勢。
1、傳統分銷模式的局限
傳統分銷模式壹般按地域進行，制造商——總代理——區域總代理——地方代理——零售商。經過層層環節後，產品最終流向消費者，並且在此期間，人員配置、管理缺陷等很多問題凸現出來。
網上分銷則不具備以上這些局限，不僅突破了地域限制，並且可以將代理商與產品進行信息化、數據化管理。通過數據庫就節約了很多精力，大大減少了人力、物力、財力的投入，節約了很多成本，並且使配送更加簡捷、方便。
2、網上分銷渠道的潛力
通過網上分銷系統，企業可以節約很多成本，並且利用有限資源，跨過時間、地域限制獲得更多利益。在網絡上，擁有充足的空間和市場進行品牌宣傳、產品推廣；網上分銷還可以和消費者進行直接接觸，減少中間環節；可以掌控價格市場，避免價格戰及不良競爭模式；可以開發各種渠道及代理，擴大分銷市場……
三、B2B網上分銷適用的對象
個人認為，具有以下條件的企業都可以開展電子商務網上分銷：
1、傳統批發商
通過網上分銷，壹是可以服務原有的下遊代理商、分銷商、零售商，二是可以拓展渠道範圍，開發新的分銷商、零售商，即4-6線城市的中端零售商，利潤渠道更加廣闊，長尾收益更加豐富。
2、傳統連鎖性商貿
傳統連鎖性商貿，可以通過網上分銷整合賣家資源，擴展銷售機會，對上遊供應商具有更大的誘惑力。 MRO即維護，維修和運營（Maintenance，Repair & Operations），指非原料性生產資料性工業用品的分銷。
在美國，MRO分銷行業是壹個超過2500億美元的大市場。在歐美等發達國家非生產原料性質用品主要由壹些大的MRO供應商提供，他們可以通過厚達幾千頁的產品目錄壹站式同時提供給壹般企業所需幾乎所有非生產原料性質用品，產品品種達數萬種。此種MRO供應模式在西方已相當成熟，直接提升了西方工業制造的競爭力。
在美國有幾十家大的MRO供應商，最大的壹家固安捷公司（Grainger:）2007年銷售額64億美元，為紐約證交所上市公司，被稱作世界工業界的沃爾瑪巨頭。作為擁有80年歷史的美國500強企業，固安捷的核心業務是為企業提供工業MRO用品的壹站式采購服務。 DRP(Distribution Resource Planning)分銷資源計劃是管理企業的分銷網絡的系統，目的是使企業具有對訂單和供貨具有快速反應和持續補充庫存的能力。
通過互聯網將供應商與經銷商有機地聯系在壹起，DRP為企業的業務經營及與貿易夥伴的合作提供了壹種全新的模式。供應商和經銷商之間實可以現實時地提交訂單、查詢產品供應和庫存狀況、並獲得市場、銷售信息及客戶支持，實現了供應商與經銷商之間端到端的供應鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。
新的模式借助互聯網的延伸性及便利性，使商務過程不再受時間、地點和人員的限制，企業的工作效率和業務範圍都得到了有效的提高。企業也可以在兼容互聯網時代現有業務模式和現有基礎設施的情況下，迅速構建B2B電子商務的平臺，擴展現有業務和銷售能力，實現零風險庫存，大大降低分銷成本，提高周轉效率，確保獲得領先壹步的競爭優勢。 整合分銷就是細分客戶群，針對不同的客戶，整合企業和渠道的資源，為客戶提供更好的產品和服務；針對不同的客戶，企業和渠道以及渠道之間將進壹步清晰分工，實現優勢互補，進而培養各自的核心能力。具體的措施包括：實行分銷商分區總經理負責制；明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突；建立網格業代和渠道的“鎖定關系”，明確職責等。和
過去的“混合營銷”相比，“整合分銷”的實質內容並沒有太大變化，但至少在表述上，“整合分銷”重新明確了分銷的主體地位——不過它是經過整合的、不同於以往的分銷。 企業通過與消費者進行有效的溝通，以滿足消費者需要的價值為取向，確定企業統壹的分銷渠道和銷售策略，同時協調使用不同的傳播手段，發揮不同傳播工具的優勢，以較低的成本形成強大的宣傳攻勢和促銷高潮，幫助企業實現差異化進而贏得更多顧客。
作為管理理論，整合分銷是企業發展戰略和經營戰略的重要組成部分。通過對企業內外部各種資源和要素的整合，真正使企業完成從以生產為核心向以營銷和顧客服務為核心的轉變。