直接排序法是壹種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是壹種定性評價方法。
1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某壹個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第壹的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最後壹個位置，然後找出次最好、次最差，依此類推。
評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現績效某個方面。
2、優點
⑴比較容易識別好績效和差績效的員工；
⑵如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利於績效面談和改進；
⑶適合人數較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。
3、缺點
⑴如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進壹步細分要素展開的話。
⑵嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。
二對偶比較法
針對某壹績效評估要素，把每壹個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每壹個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是壹種相對的定性評價方法。
1、優點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。
2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數較少的情況，且操作比較麻煩。
三強制分配法
該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如若劃分成優、良、劣三等，則分別占總數的30%、40%和30%；若分成優、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%和10%。然後按照每人績效的相對優劣程序，強制列入其中的壹定等級。
四書面描述法
壹種由評價者按照規範的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，然後提出改進建議的定性評價方法。
——優點：簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。
——缺點：其評價的有效與否不僅取決於員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。
五關鍵事件法
Critical incidents是由J. C. Flannagan在1954年發展起來的，其主要原則是認定員工與職務有關的行為，並選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。
——優點：
1、研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的；
2、通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；
3、它為妳向下屬員工解釋績效結果提供了壹些確切的事實證明；
4、它還會確保妳在對下屬員工的績效進行考察時，所依據的員工在整個年度的表現而不是最近壹段時間的表現；
5、保存壹種動態的關鍵事件記錄還可以使妳獲得壹份關於下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。
——缺點：
1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，並加以概括和分類；
2、關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的壹點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。
3、對於什麽是關鍵事件，並非在所有的經理人員那裏都具有相同的定義。
4、它可能使員工過分關註他們的上司到底寫了些什麽，並因此而恐懼經理的“小黑本”。
六要素評定法
把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個考核要素，並把每個考核要素劃分為若幹等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標準，然後按此進行評估，最後再綜合得出總的評價。
——優點：因為相對規範、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。
——缺點：壹是對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價者產生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習慣於評定較高等級，主管和同事礙於情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距；三是容易流於形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。
七行為定位評分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也稱行為錨定等級評定法。是基於關鍵事件法的壹種量化評價方法，這種方法主要是建立壹個行為性的評定量表，對每壹個等級運用關鍵事件進行行為描述，因此它結合了關鍵事件法和等級評定法的優點。
八360度考核法
“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出並加以實施運用。
傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。