CRM（Customer Relationship Management），是壹種倡導企業以客戶為中心的管理思想和方法。CRM則以客戶為中心，整合企業內、外部資源為客戶服務，實現客戶的鎖定、增值，獲取最大客戶最大利潤。其含義可以分為三個層次：面向企業前臺業務應用的管理標準，其實質是在關系營銷等基礎上進壹步發展而成的以客戶為中心的管理思想；綜合應用數據庫和數據倉庫技術、OLAP、數據挖掘技術、Internet技術、面向對象技術、客戶機或服務器體系、圖形用戶界面、網絡通訊等信息產業成果，以CRM管理思想為靈魂的軟件產品；整合管理思想、業務流程、人及信息技術於壹體的管理系統。
在建設CRM工程時，企業將面臨來自於三個最基本的方面對公司所造成的沖擊：文化方面、業務流程方面和技術方面。相應地確保CRM成功的關鍵在於：爭取管理人員和普通員工的支持；循序漸進，逐步完善；正確預測技術對自己整個網絡的影響。
壹、實施戰略
實施戰略作為整體性的框架，是實施戰術安排的基礎和方向。實施戰略與期望目標緊密相關，它取決於客戶需求、現有IT系統和基礎結構，以及經營組織（如受影響的部門、用戶數、地理位置等）。
對於規模、復雜程度較小的企業來說，革命性實施較好，在壹個組織或經營單位內同時實施整個CRM系統的多個模塊，充分利用新系統的內在集成性的優勢。
針對集團或跨區域性企業項目，我們可以采用滾動實施的戰略，在集團公司的某個部分或單元實施部分模塊，然後利用“拷貝”等技術推廣到其他部門、地區或子公司。
戰略的關鍵成功因素有：啟動項目和關鍵時刻有最高管理層的支持；第壹個項目的概念要清晰；要謹記循序漸進；客戶可以自己管理此項目（在外部專家的支持下）；壹個熟悉系統的合作商，願意分享知識，進行知識傳遞。
二、客戶關系管理互聯平臺和CRM供應商的選擇
客戶關系管理平臺首先必須以B/S（瀏覽器/服務器）架構，組建遍布企業CRM定義範圍內全體部門和環節而組織的企業內部網Intranet、企業外部網（Extranet）和公眾網(Internet)。
在企業高層領導直接監督下，IT技術部門、優秀銷售人員、財務人員、服務支持人員和客戶代表參與，***同定義數據的種類、數量和規範數據流的程序組織，並以此為基礎，建立結構合理，信息收集全面的***享集中管理的數據庫，作為CRM整個運營、分析的基礎性前提工作。這壹階段能否保證數據的高質量將直接影響到後續CRM軟件包的開發質量，並且將在以後CRM運轉過程中表現出來的由於數據質量問題所導致的各方數據不匹配、存在著的兼容性問題、沖突問題，將不但會將CRM的效率大大折扣，甚至可能損害企業日常業務的順利進行。數據質量應該引起高度重視，因為它關系到CRM項目的成敗，有不少實施CRM項目的企業失敗可以歸結的原因就是忽視了數據的質量。
在數據規劃以後，必須發揮IT技術和業務流程管理兩個方面的積極性，讓CRM廠商、咨詢機構、企業內部IT部門、管理人員和涉及CRM實施範圍各部門的壹線員工廣泛接觸，溝通交流和密切合作，以先進的技術處理手段為先導，對業務流程進行再設計，優化流程鏈條和彼此之間的邏輯關系結構，刪除冗余的工作環節，進而精簡機構，著手組織的改造。最後搭建遍布CRM實施範圍內各部門、各位員工及各個環節，通過雙絞線和網絡路由、VPN專用通道連接的基於***享數據庫的B/S的業務處理流程電子化、智能化的可移動辦公的虛擬組織管理平臺。
當然，傳統的電話、傳真等現有網絡平臺和先進的呼叫中心、電子郵件系統，以及基於Web的公眾互聯網是聯系企業和客戶的四大技術橋梁，缺壹不可。關鍵是要測算不同渠道的效能、公眾使用率與保持成本的比較，合理規劃上述幾個渠道的結構比例和適度整合，並且能夠緊跟企業業務的增長和發展變化，同步調整渠道結構設計，使之能夠富有效益的實現對客戶的密切關懷、服務支持、營銷、銷售的及時準確和富有客戶個性。
實施戰略中還有壹個重要的方面，就是軟件廠商或服務商與客戶的實施關系：“推”與“拉”戰略。“拉戰略”意味著公司在必要的專家支持下自己實施系統；而“推戰略”意味著外部的咨詢顧問以最高管理層的名義實施系統，並在項目結束時向最終用戶解釋。
中國企業有著區別與北美、臺灣、新加坡等大中華區企業的獨特之處，經營環境也相差很大，不同企業的規模、實力、需求不同，應該根據自身的實際情況決定
采用“拉”或“推”的戰略，並且據此來選擇CRM供應商。
目前比較流行的是推戰略：咨詢公司推銷承包項目的思想，收取高額實施費用並保證實施時間，以組織性概念描述方案，根據方案成本和交貨時間被縮減，其他廣為人知的收益、投資回收期等將導致革命性的實施方法，配有龐大的難於管理的項目小組，決定性的成功要素是高層領導的支持和實施時間。人員對系統有抵觸心理，經驗越少，時間越長。
這種模式有兩個不尋常的因素：壹是環境不可知;二是實施壹個系統並應對低層次（有時候不僅僅是低層次）用戶的抵制，其成本很高。我們提倡拉戰略，因為咨詢顧問對公司和公司對系統的了解同樣都不深。客戶沒有購買項目成功的責任。這樣壓力小，投資少，由客戶每天控制項目，咨詢顧問從公司內部推動項目，對其特定的知識負責。系統項目是為最終用戶的，但是IT部門是實施的最佳途徑。
在前面的案例中，清華紫光選擇與北美Turbo公司合作應用“推戰略”，北京某軟件公司應用“推戰略”使用“用友軟件”公司的CRM產品，另外壹家地區電腦耗材、維修服務連鎖店采用“拉戰略”與國內壹家CRM廠商合作，建設自己的CRM系統。在選擇北美和大中華區CRM廠商時，必須結合企業管理的實際情況，建立中國IT企業的CRM模型，對進口CRM產品進行第二次開發，使之能夠適用於中國的市場和政策環境、公眾消費模式。
我個人認為作為IT企業，由於具有較強的技術力量，對業務的網絡化處理更易理解，應該更多地運用“拉戰略”，在外部管理專家的指導下，和CRM提供商合作，參照國外產品的成功經驗，專註於企業自身業務的特點進行比較改造。
三、CRM具體實施的戰術安排
壹個優秀的實施方法論，是企業成功實施CRM系統的關鍵。而對壹個企業來說，CRM項目的成功與否可以由以下三個實施結果衡量：銷售收入是否增長；銷售利潤是否增長；客戶滿意度是否提升。
為了實現以上目標，提出階段性項目實施方法，整個實施過程由六個階段組成：項目規劃階段、需求定義階段、定制開發階段、測試階段、初始化階段以及系統上線階段。
我們可以看出，在CRM實施方法論中，定制開發作為主要工作，項目實施中更多的體現出規範的軟件過程理念，以此來整合和再造企業組織和流程，這是確保CRM系統大幅度提高企業管理效率的關鍵。更多的CRM產品基於J2EE平臺，充分利用面向對象技術，所以在CRM實施過程中壹直貫串著先進的技術和理念。例如：在需求分析時，咨詢顧問更多的采用例圖等圖形化語言，將用戶需求對象化抽象化，使CRM實施過程建立在壹個面向對象的基礎之上，使項目定制更模塊化集成化，功能更加強大靈活，但必須註意不能過分強調技術，註意IT與管理的協調，通過交流和合作化解沖突，適當延長測試期，預留改進和升級接口。
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