格蘭仕發展經歷了從羽絨到微波爐的轉型，從微波爐的新進入者到全國微波爐冠軍，從國內到國外, 從單壹化到多元化。以下是我為大家整理的關於格蘭仕經營成功案例分析，歡迎閱讀!
格蘭仕經營成功案例分析篇1
本文在實地調研的基礎上，從企業的高速成長軌跡、基於比較優勢的低成本競爭戰略、嚴密的現場管理、市場導向的激勵機制等方面對格蘭仕進行了深入的案例研究。 文章 研究並認為，格蘭仕獲得競爭優勢的關鍵在於實行成本**戰略，而該戰略得以在格蘭仕成功實施的主要原因是：後發優勢與模仿的創新、基於比較優勢的低成本壹價格壹市場壹資源整合的壹體化策略、管理方式的學習與革新。
壹、問題提出與分析視角
廣東格蘭仕企業(集團)公司(英文Galnz，以下簡稱格蘭仕)是世界最大的微波爐制造商。2002年格蘭仕的微波爐產量為1400萬臺，是松下電器微波爐產量的7-8倍。從1995至2002年，格蘭仕在中國微波爐市場上連續8年蟬聯第壹。2002年格蘭仕在中國高達70%，全球為30%。
微波爐是有美國科學家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)於1945年發明的。當年，美國雷聲(RAY-THEN)公司開始著手研究，1947年，雷聲公司推出了第壹臺家用微波爐。1954年以?雷達波?爐位商品名稱的微波爐最早開始在市場上銷售。1955年西歐制成家用微波爐，1961年日本也成功地制作出家用微波爐。由於當時產品成本太高，壽命太短，從而影響了微波爐的推廣。1965年，喬治?福斯特對微波爐進行大膽改造，與斯本塞壹起設計了壹種耐用和價格較低的微波爐。1967年，微波爐新聞發布會兼展銷會在芝加哥舉行，獲得了巨大成功。從此，微波爐逐漸走人了千家萬戶。到90年代初，微波爐還是由西方發達國家的大公司才能生產的高檔家電，其中著名生產廠商如日本松下電氣、東芝，美國惠爾普，價格昂貴，仍非發展中國家的壹般家庭所能消費。到1990年，世界產量已經達到2254萬臺。
格蘭仕從1992年開始進入微波爐行業，至今不過10余年，但在產品制造與開發方面，已形成強大的國際競爭力。格蘭仕為什麽能在短期內高速成長並形成國際競爭能力，其高速成長的過程與原因是什麽，是海內外學者、管理人員***同關心的問題。有關格蘭仕的文章至少也有數百篇之多，但缺少深入細致的以實地調查為支撐的案例研究。這些文章的普遍看法是認為格蘭仕的成功在於專壹化經營 (專註於微波爐制造)和成本**的戰略。眾所周知，以低價格為表現形式所形成的成本**優勢是格蘭仕成功地參與國內國際市場競爭的公開秘密武器，也是世界上大多數後發企業趕超先發企業、參與國際競爭並取勝的***同手段。格蘭仕為什麽能做到成本**，為什麽能把微波爐的價格從1臺2000多元降到幾百元的同時，達到世界水準的產品質量且能盈利?本文通過對格蘭仕的案例研究探討其高速成長的過程以及國際競爭力形成(成本**)的主要原因。
二、格蘭仕的高速成長軌跡
格蘭仕位於中國家電生產基地廣東省順德市。公司總面積約60萬平方米，有員工13000多人，其中大中專 畢業 生占員工總數28%以上。格蘭仕的前身是?廣東省順德市桂洲畜產品企業(集團)公司?，於1992年6月更名為格蘭仕，開始進入微波爐行業，目前，微波爐產品出口到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個國家和地區。
1.創業：生產羽絨、服裝(1978~1991年)
1978年9月28日，格蘭仕總裁梁慶德7選地址，決定以順德市榮桂區西窖河畔為廠址，帶領10余人破土動工，籌辦鄉鎮企業?順德桂洲羽絨廠?，生產羽絨制品。順德市西窖河(系珠江水系)的支流從格蘭仕廠區流過，使該公司三面環水。梁慶德總裁當時說：?我們公司三面環水，只有背水壹戰了?;1979年，正式建廠，200多名員工大多是當地的農民。該廠以手工操作方式洗滌鵝鴨的羽毛並買給外貿單位(外貿單位出口)。同年實現銷售額46.81萬元。1979~1991年的12年期間，格蘭仕通過與外商(主要是港商)合資，公司的經營業務從洗滌鵝鴨的羽毛發展到包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、生產、出口羽絨被、服裝等產品。同時將格蘭仕牌羽絨被、服裝在國內市場銷售。1991年該企業產值超億元，並榮獲?中國鄉鎮企業十大百強?(格蘭仕前身發展軌跡參照附錄)。
2.轉向微波爐產業(1992~1995)
1991年初格蘭仕最高決策層認為：羽絨服裝等其出口前景不佳，為保持該公司持續發展，應從紡織行業轉移到壹個成長性行業。鑒於廣東省順德已經成為中國最大的家電生產基地，他們初步選定家電業為新的經營領域。此外考慮到中國大家電(冰箱、彩電等)企業的競爭較為激烈，他們決定以小家電為主攻方向。1991年的3月，格蘭仕總裁梁慶德壹行去日本考查家電市場。他們在東京秋葉原的電器專賣店，第壹次見到微波爐。梁慶德總裁覺得?這個東西有做頭，越是稀貨就越有做頭?，與梁總同行的壹位工程師也驚訝不已，他是紡織工程師不了解家電。在當時的格蘭仕連略懂家電的工程師也找不到。隨後梁慶德壹行考察了日本東芝微波爐生產線。
與此同時，格蘭仕其他人員開始調查國內微波爐市場，發現微波爐行業有以下特點：(1)微波爐從60年代在美國等發達國家興起，到1990年微波爐世界產量達2254萬臺，產品技術成熟，在發達國家的家庭被普遍使用;(2)微波爐從1990年進人中國家庭，同年產量為100萬臺，進口量為幾萬臺。他們認為隨著冰箱、洗衣機等大家電普及和中國人民生活水平的提高，微波爐市場將是壹個基數小、增長速度快、市場潛力大的市場;(3)在華生產微波爐的中外企業只有4家，即松下、飛躍、水仙、惠爾普壹蜆華。企業間的競爭不太激烈?。最後，他們認為中國微波爐的市場有著誘人的發展前景，但幾乎被外國品牌所壟斷。
1992年經過論證分析，正式決定進入微波爐行業。1992年6月將原?桂洲畜產品企業(集團)公司?更名為?廣東格蘭仕企業(集團)公司?，致力於高品位家電的生產和銷售。格蘭仕的英文在希臘文裏指的是?富麗堂皇?的意思，如今格蘭仕幾乎成了微波爐的代名詞。
進入?微波爐?後的格蘭仕面臨首要問題是：作為壹家生產羽絨的企業，完全不了解家電產品的生產技術。為此梁慶德總裁帶著他的兒子梁昭賢，5次去上海無線電b廠聘請5位微波爐專家為高級工程師。為梁總裁父子壹片真誠所感動，5位專家拋棄上海優越的工作和生活條件，來格蘭仕創業。以這5人為核心，格蘭仕迅速形成了壹支自己的技術人員隊伍。同年9月，梁慶德總裁用創業10多年的資金積累，從日本東芝公司引進具有20世紀90年代先進水平的微波爐生產設備和生產技術，開始生產?格蘭仕?品牌的微波爐。1993年，格蘭仕批量生產微波爐1萬臺。
1994年，實現產銷量10萬臺的目標，獲得銷售額、利潤?雙超歷史?的業績。當時格蘭仕面臨創業以來最大的挑戰：(1)宏觀經濟政策緊縮導致商品購買力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年來的特大洪水災害，格蘭仕廠區浸水2.8米，遭受巨大損失。但由於格蘭仕人的***同努力，同時推行股份制改革，該公司管理、技術人員貸款購買公司股份成為公司的主要股東，並依照現代企業制度重組公司的治理結構，初步建立了壹個遍布全國的銷售網絡。
1995年，格蘭仕微波爐銷售量達25萬臺，為25%，居國內市場第壹位，銷售收入3.84億元，利潤3100萬元。至此，通過4年的努力，格蘭仕成功地從羽絨生產廠商轉為微波爐制造商。 3.不斷降價、穩居市場第壹(1998年-現在)
微波爐行業的高利潤，吸引了眾多企業進入並導致市場競爭不斷加劇。1996年5月，北京的雪花牌微波爐率先通過降價提高。格蘭仕在其降價3個月之後，發動第壹次降價，平均降幅達40%，推動了微波爐在中國家庭的運用與普及。當年格蘭仕全年產銷量達65萬臺，中國第壹，為34.7%。1997年10月，經國家權威部門評估?格蘭仕?品牌的無形資產達 38.1億元。同年10月，格蘭仕集團第二次大幅降價，降價幅度在29%~40%之間。全年微波爐產銷售量達198萬臺，達47.6%以上，穩居第壹。1998年5月，格蘭仕的微波爐以?買壹贈三?和抽獎等形式變相降價並逐步將市場重心轉移到海外。同年，格蘭仕的微波爐年產能達到 450萬臺，國內達到61.43%。同時，格蘭仕集團投資1億元進行技術開發;下半**用歐盟對韓國微波爐產品進行反傾銷制裁的機會，格蘭仕微波爐大舉進入歐洲***同體市場。
1999年1月格蘭仕剝離最後壹項羽絨廠全面轉型為家電集團，3月格蘭仕北美分公司成立，同時美國微波爐研究所成立，向市場推出新開發的100多個品種。並聘請Anderson公司為集團財務顧問，微波爐銷售量達600萬臺，其中內銷與出口各占50%。國內為67.1%，穩居第壹位;歐洲達25%。電飯煲國內達12.2%，居第三位。格蘭仕的全年銷售額達29.6億元。2000年初經國家權威機構評估格蘭仕的無形資產已高達101億元。2001年格蘭仕的微波爐入選首批?中國名牌?。同年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起以?五朵金花?系列等中檔機為主，包括高檔機在內的全方位、大規模降價，降幅高達40%，這是格蘭仕高中低各檔主力機群全方位第壹次降價。通過大贈送禮品配合大降價，部分型號大贈送禮品的價值逼近微波爐的市場價。例如，黑金剛機型零售價為800多元，配送禮品價值就達 600多元(電飯煲、微波爐全套餐具等)。同年10月，格蘭仕高擋品種的微波爐再次大降價，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%。同年，國內高達76%，國際突破30%，微波爐生產能力達1200萬臺。
2001年7月，格蘭仕研制並批量生產數碼光波微波爐。該機型綜合光波與微波的功能的同時，以30萬公裏/秒的速度對食物進行內外交錯加熱，令食物在高效烹飪之後保持原汁原味、營養、健康。同年10月份，在香港電子展和第90屆廣交會上，僅數碼光波微波爐就吸引了來自歐美客商的200多萬臺訂單。同年，格蘭仕微波爐實現銷量約1200萬臺，銷售額達到68億元，國內高達70%。 2002年4月12日，數碼光波微波爐降價 37%。以數碼光波、時尚先鋒等性能價格比更高的高端產品為主導，格蘭仕微波爐內外銷都保持上揚勢頭，產銷規模達1300萬臺，外銷約占70%，全球擴大到40%以上，特別是歐美市場發展迅猛，其中僅出口美國市場的銷量就突破了百萬臺，在法國、德國等國占有大半市場，在整個歐洲市場已占有45%的份額。
格蘭仕經營成功案例分析篇2(說明：《 企業戰略 管理》第7章第1節 ?成本領先戰略?)
案例資料
格蘭仕集團前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層基於對羽絨服裝及其他制品的出口前景的預測，決定從現行業轉移到壹個成長性更好的行業。經過周密的市場調研，選定家電業為新的經營領域，並確定以小家電為主攻方向，以微波爐為進入小家電行業的主導產品。當時國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷。
1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業向家電制造業的戰略轉軌。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率壹直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30%)，達到60%以上，1998年5月市場占有率達到73.5%。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先後5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。
100萬臺是單間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模;其後，每年以兩倍於上壹年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到1 200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上壹個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低於80萬臺的企業，多生產壹臺就多虧壹臺;當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵遊勇的小企業淘汰出局。除非對手能形成顯著的品質技術和產品差異，在某些細分市場上獲得微薄贏利，但連年虧損的競爭對手很難與其競爭。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格鞏固了自己的經營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處於絕對的統治地位，低成本領先戰略是其發展壯大的戰略組合中的重要壹環，而管理層經營理念的不斷創新和開拓進取精神則是出臺和推行這壹戰略的基石。
試分析格蘭仕的競爭戰略。
案例分析
邁克爾?波特提出的壹般競爭戰略包括:成本領先戰略,差異化戰略和目標積聚戰略,三種戰略的實施需要不同的資源和技能,並且在組織安排、程序控制和體制創新等方面有差異。成本領先戰略是規模較大的企業在資源比較充足的情況下選擇的壹種壹般性競爭戰略。成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的壹種戰略。
采用成本領先戰略的收益在於：(1)抵擋住現有競爭對手的對抗;(2)抵禦購買商討價還價的能力;(3)更靈活地處理供應商的提價行為;(4)形成進入障礙;(5)樹立與替代品的競爭優勢。
采用成本領先戰略的風險主要包括：(1)降價過度引起利潤率降低;(2)新加入者可能後來居上;(3)喪失對市場變化的預見能力;(4)技術變化降低企業資源的效用;(5)容易受外部環境的影響。
格蘭仕是壹家典型的始終堅持全面成本領先戰略並因此取得規模化發展和市場領導者地位的企業，它的最大的優勢就是成本。也正因為如此，格蘭仕掀起的價格戰遠不是壹般意義上的價格戰，它是建立於企業最主要的競爭優勢之上的。如果格蘭仕握有成本這把利劍卻不善於使用它，那它與壹般的二流的家電企業也就沒有兩樣，甚至可能早被市場淘汰了，更不用說會有今天了。這就像有好的產品卻又不知道怎樣將它推向市場壹樣。
格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上采取的是成本領先戰略，其規模經濟首先表現在生產規模上。格蘭仕在1996年就達到了這個規模;其後，每年以兩倍於上壹年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到1 200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。
格蘭仕的成本領先戰略是建立在對規模化生產、產業價值鏈和微波爐行業自身特點的最深刻理解之上的。微波爐是壹種技術含量較低(從生產的角度)的產品，因此進入的門檻較低;同時又是壹種零部件化程度較高的產品，也就是說它的整體成本在很大程度上取決於單個零部件的成本和裝配的效率。格蘭仕通過在全球範圍內整合各種零部件生產和裝配的資源，通過本土的人員成本優勢和規模擴張的理念，使其得以轉化成全面成本優勢。由於占據了先機，因此它總是能夠通過價格戰來甩開甚至消滅競爭對手，來使自己更安全。
當格蘭仕的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低於80萬臺的企業，多生產壹臺就多虧壹臺因此，美的、LG們如果要想在這種釜底抽薪術中生存、發展下來甚至對格蘭仕的地位形成真正的威脅，就必須從根本上降低成本，並在財政上加以支持;而格蘭仕要長期保住老大的位子乃至稱霸全球，就必須繼續在成本上保持領先。
格蘭仕的成本控制案例成本控制，是企業根據壹定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權範圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的壹系列預防和調節 措施 ，以保證成本管理目標實現的管理行為。
觀點：對於成本控制，人們往往把註意力集中在如何核算成本，運用各種方式 方法 進行計量，最終還是達不到讓老板滿意。原因在於沒有明確成本分析的價值，有效的成本分析才是核算的前提，沒有精確的分析就不可能產生精確的歸集和核算。然而，對於成本控制人員來說由於他們對具體業務的不了解，以及很難從企業整體經營的角度去審視成本，使得成本分析成為其工作的最大難題。
成本控制案例：格蘭仕的虛擬擴張
規模和效益有時候並不同步，尤其是與規模相伴而行的固定資產投資往往成為很多工業企業難以擺脫的達摩克裏斯之劍，壹旦銷售出現問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業砍去。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產線，然後采取內部挖潛，壓榨生產線的剩余生產能力為自己生產產品。這種使用權的虛擬擴張方式迅速構造了競爭力的成本動因，創造了微波爐制造、光波爐制造第壹的世界奇跡。
降價成長的優美曲線
?價格戰?是企業競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什麽比價格戰更能摧殘企業資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發揮到了極致。
當梁慶德將企業改名為格蘭仕(GALANZ)的時候，他就已經立誌要創出壹個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第壹批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經聚焦在100萬臺的數量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價40%。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬臺，市場占有率已經達到47.1%。此後，格蘭仕高祭降價大旗，前後已經進行了9次大規模降價，每次降價，最低降幅為25%，壹般都在30%-40%，被業界喻為?價格殺手?。
規模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業資金回流也相應增加，企業規模再次擴大，成本再次下降?這個簡單的循環引起了中國微波爐壹波又壹波的價格戰。至今，微波爐的年產銷售量已達到1500萬臺，國內市場占有率高達70%，國際市場占有率高達35%，演繹了壹條優美的成長曲線。
價格屠夫的真正底牌
格蘭仕能夠打?價格戰?的基礎就是從大規模中獲取規模效益，但是從另壹方面來看，與規模擴大相伴生的就是固定投資的增大。壹個企業最大的投資是設備投資，制造企業的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業現金流，同時固定資產的折舊也會導致價格競爭力的下滑。
與收購國外企業或者生產線相反，格蘭仕走了壹條虛擬聯合規模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線壹個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沈重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產的虛擬式擴張完美地為價格戰做了壹個經典註解。
本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。在認清了自己的優勢以及對方的目標後，梁慶德運用成本優勢的支點，?虛擬?出了自己的生產線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業說，?妳把生產線搬過來，我們幫妳幹，然後8美元給妳供貨。?日本的企業在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業說，?妳把生產線搬過來，我們幫妳幹，幹完後5美元給妳供貨。?於是，壹條條先進的生產線都逐漸搬過來了，規模大了，專業化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現在生產變壓器的實際成本只要4美元。
與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的壹條生產線創造出相當於歐美企業的6～7條生產線的產能。?我們拼進去的是工與費，換回來的是壹周六天的生產效益?，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在後面。扣除為別人代工生產的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，並且大大節約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業無可比擬的總成本優勢。
緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進壹步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM.目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業戰略轉移到格蘭仕，通過優勢互補實現了生產力水平的進壹步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件壹年的產能已突破2000萬個，其中壹半左右的產量要返銷到發達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產制造方面同樣達到了國際壹流水準。
虛擬擴張的整合思維
格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在於其特殊的資源嫁接方式，壹方面利用了中國的勞動力優勢和龐大的市場規模，另壹方面將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現成的市場，這又為規模的擴張提供了市場支持。現在在格蘭仕的生產車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利(英文名稱Fillony)、哈利士(英文名稱Harvard)各色標誌的微波爐從這裏運往世界各地。
這種通過合理整合全球家電產品生產力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等?三大風險?，平衡地並購了全球多家家電企業，順利地實現了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在壹輪輪價格戰中始終立於不敗之地。