壹、三權分立制衡
為確保有效實施新的發展戰略，新奧將變革之劍刺向組織機構，壹個由策略委員會、執行委員會、督察委員會三權分立、相互制衡的治理結構應運而生。
其實新奧的治理結構壹直都在不斷變換。但王玉鎖似乎並不滿意，“這麽多年來戰略壹直不太明晰，加上資源有限，導致組織結構調整只是壹個修修補補的產物，沒有壹套比較完整的方案。”他壹壹列舉了種種桎梏：高度集權，管理層級多，造成決策效率不高；滋生官僚主義，出現推諉扯皮現象；三大產業各具特點，雖有內在關聯，但也相對多元，單壹的運作模式極易導致決策失誤，或者出現管理真空，最終影響企業的持續健康發展。
對於變革後的“動力機組”王玉鎖也不無擔憂。三權分立都脫胎於原來的執行班子，這個背景容易產生兩種情況：要麽分與不分壹個樣；要麽手裏有了權力就出現矛盾，阻礙公司的發展。
於是他在發動這場組織變革時把握四個原則：有利於三權分立與制衡、有利於提高決策效率、有利於實施專業化管理、有利於培養人才。同時他又在執委會之下設立了經營管理、文化行政、財務金融、人力資本四個中心，擔負起研究、指導、規範的職能，除了財務、審計、信息、督察和文化可直接延伸到新奧各專業系統最基層外，這四大中心的其他管理跨度不能超過三級。
“這樣做有兩個好處，壹是如果放權管不好，還可以重新收回來。第二就是根據主要經營者的成熟度和行業的成熟度來分期分批地放權，壹步到位可能會導致消化不良。”王玉鎖對新組織結構運作中有可能出現的各種情況作了充分準備。“現在我們萬事俱備，只是人的問題。不會像原來那樣，人不行就換機制，現在機制不會再變，幹不好就換人。當然還是以培養為主，要從觀念上及時轉變，我相信他們都會有壹個好的結果。”他表示到年底磨合期結束後，新奧會有更大範圍的放權。
二、“品”字互動
在未來10年內，我們還是要把主要精力放在燃氣產業上。”王玉鎖說，所謂“品”字型互動發展格局，就是優先發展燃氣主業，兼顧燃氣機械和置業發展的資源需要。他分析，燃氣發展能夠有效帶動其他產業的發展。新奧燃氣擴張模式的成功離不開地方政府的支持和地方客戶的信賴，這兩大資源可以為置業產業獲得土地使用權、開發市場打下良好基礎。與此同時，燃氣擴張又帶動燃氣機械的大發展，提高其市場份額，新奧燃氣成就大業之後，新奧燃機在行業領域內的地位也可相應確立，同時燃氣產業也可進壹步降低成本。
“新奧發展戰略的實施需要由各產業板塊的戰略來促成。”據新奧集團策略委員會副主席柳紀申介紹，在未來三到五年內，燃氣產業將繼續實施快速擴張戰略，力爭成為國內客戶保有量最多的城市燃氣專業運營商，打造出具有國際影響力的中國燃氣公用事業第壹品牌；置業產業由原來的滾動發展戰略調整為積極的地產跟進戰略，瞄準政府推動城鎮化建設的機遇，力求成為國內有影響力的公用事業配套房地產開發商；燃機產業戰略是為燃氣配套，做中國燃氣機械第壹供應商，並且通過OEM的合作方式成為壹個世界燃機制造中心。
“資源***享首先是資源***知，所以我們把今年確定為集團信息年，努力搭建壹個暢通的信息平臺，鼓勵各板塊之間、各公司之間相互了解，通過資源***享達到資源整合。”王玉鎖坦稱，目前置業和燃機雖已升為新奧支柱產業，但和燃氣相比仍處弱勢地位，“品”字型產業結構也尚未真正形成“互動”。“我們現在是‘品’字型，將來要做‘壹’字型。”他樂觀地預測，“比如說等到新奧置業和燃機業務也上市了，銷售都能超過20億，經營優勢也凸現出來，這時主業就不用再優先發展，能夠真正實現‘板塊互動、資源***享’了，這方面的潛力將不可限量。”
最令新奧暢想的還是其龐大的客戶資源和的服務品牌優勢。據悉，目前新奧燃氣覆蓋人口數已超過900萬，Call-center系統已經運行壹年有余，在管理上已經初步完成了從燃氣到其他公用事業的轉型準備。“我們可以通過呼叫中心這個平臺不斷為客戶創造價值，逐步建立客戶的忠誠度，探索公用事業服務新模式。”王玉鎖表示，構建包括物流配送、金融保險服務、物業管理、家政服務、信息咨詢、旅行代理在內的綜合性連鎖服務網絡將是新奧的努力方向，此外新奧還可以憑借自身企業形象和服務優勢，選擇適當的合作對象，適時介入其他公用事業領域。
資料來源：劉金霞，中國經濟時報，時間：2004-12-2
討論題：
1．分析新奧集團在戰略變革過程中所實施的組織結構調整措施的利弊。
2．分析新奧集團如何進行資源配置以適應戰略變革需要。