目標管理的方法很好，可是不列入目標的工作或職責就沒人做了；平衡計分卡考核指標又太多，操作比較麻煩，況且企業信息化也做得不夠……” 抱怨的同時，HR們也在苦苦尋覓—— 某公司裏的W總經理年紀大了，準備找個人接替他。選擇什麽樣的人呢？總經理腦子裏挨個對兩名下屬做出評價。 A工作勤勤懇懇，任勞任怨，品德非常好，工作從來沒有出現過什麽問題。不過勤勤懇懇、不出問題就壹定能有好的成績嗎？W總經理仔細想想，覺得A雖然沒有錯誤，但也沒什麽非常出色的業績。另外壹個是B，非常機靈，上面交代下來的事情從來都辦得不錯。上次公司的聚會，辦得熱熱鬧鬧，大家都很滿意。但是B的業績就很好嗎？也不壹定，因為B在完成任務時，自己份內的工作卻沒做好。上次操辦聚會，B管理的倉庫卻失火了。 究竟應該按照什麽標準來評價這兩名下屬呢？按照工作態度來評價？顯然存在問題，按照上級要求、按照目標的完成狀況來評價？也存在問題，因為要求的目標只有幾個，很多目標覆蓋不到的地方也會影響工作成績。W總經理陷入了沈思中…… 公正地評價企業內部每個人的績效，不是壹件簡單的事。不幸的是，我們今天需要選出接班人，明天需要根據勞動成果給每個人報酬，天天需要找出每個員工工作的優點和不足，以提升他們的績效，而現實中卻沒有壹個非常好的辦法，每種辦法往往是顧此失彼。要想經營好壹個企業，我們的確離不開對員工的績效選行正確的評價。 怎樣的考核能滿足需要？ “我的員工我都很清楚，”壹位小企業的老板說，“我在社會上混了這麽多年，哪個員工心裏想什麽，幹得怎麽樣，我心裏有底。”可是他手下的員工流失率很大，壹位“好馬又吃回頭草”的員工說，“咱老板就是摳，舍不得給能幹的員工加薪，可別處也壹樣，所以我又回來了。” 壹個剛摒棄“德能勤績考核法”，采用工作標準考核的上市公司人力資源經理說：“‘德能勤績考核法’是假設人如果品德好，又有好的能力，壹定能產生好的績效，但這不壹定成立。尤其我們公司過去還把‘光明正大’等企業文化的內容列入考核項目，這些內容無法判斷，也帶不來績效。工作標準考核也存在問題，表中所列的內容本身就是員工應該做到的，列再多也不能把工作要求全部列出來；而且即使員工按要求都做到了，也不能產生理想的績效，因為工作是要靠‘心’去做的。” 有的企業采取“強制分布法”，搞得員工關系緊張；有的企業采用“職務狀況考核法”，使得考核成為壹項繁瑣得令人揪心的工作。 “目標管理的方法很好，可是不列入目標的工作或職責就沒人做了，”壹位深有感觸的老總說：“我們用平衡計分卡的四象限指標考核法，但是指標太多，操作比較麻煩，可能我們的信息化做得不夠，唉，這也存在問題，這麽多的指標都按權重要求去考，有些難做的指標，即使壹點沒達到，他的考核分也不會低多少。” 看來要找出壹種績效考核的方法，可真不是件容易事。 什麽是真正的績效？ “我就要我的員工把交待的事辦好，這就是績效。”大部分的管理者會不加思索地回答這個問題。但是深入壹想，他們還會說，“他要態度好、品德好，不會做沒關系，要肯學，不能再犯同樣的錯誤”，“他不能偷懶，要努力把崗位職責要求的事做好。”“他必須把工作關系處好，肯幫助人，有熱心腸。”“他要善於學習，有各方面的能力，壹旦工作需要，他的技能派上用場，很快就能把工作搞掂。” 盡管每個經理對績效的表述不壹樣，而且他們自己在不同時期對績效的要求也不壹樣，我們抽象壹點，還是能總結出績效的真正意義，那就是： 第壹，對該崗位要求的第壹位的“顯性”績效。這個“顯性”，就是明顯的。大多數崗位，在某壹段時間，對其都有“壹個要求”，它要求妳必須把什麽做好。不相信妳閉上眼，任意選壹個崗位，想想其上級，想想其按當時的計劃目標，都會有“壹個要求”，妳把這個要求的事做好了，妳會得到嘉獎。如果有好幾個要求，那妳也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，妳也會得到嘉獎。如果妳是壹般性事務性工作，要求妳各方面都做好，但妳是不可能同時都做好的，所以妳選出其中壹項妳拿手的，把這個做好，上級肯定會誇獎妳。這就是“顯性”績效。 第二，除了“顯性”績效外的其它壹切方面，只要“過得去”就行。當然，某些事做得好，也不賴。這個“壹切方面”包括的範圍可廣了，凡是妳能想到的事，都不能出錯，而往往妳想不到的事情，可能會出差錯，這樣肯定影響到妳的績效。妳可以做好壹切基礎工作，特別讓上級近期關註的事情別出錯。這個“過得去”，包含對各類要求的特定範圍的績效標準，這些事情妳不能低於這個範圍的下限標準，低了別人會說妳顯性績效做得“不錯”，“可是……方面做得不行”，說明它影響妳的績效；高於這個範圍的上限標準，別人會評價妳說，“不但”顯性績效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，這是壹個增加的獎賞。 主基二元法考核模型,基於以上關於真正績效的論述，我們設計了“主基二元法考核模型”。 該模型的思想就是將績效考核設計成兩部分，第壹部分是“主要績效”，要求妳不斷提高，因為它是顯現妳績效的重要部分；妳做得越好，績效分越高；第二部分是“基礎績效”，要求在壹個範圍之中，這些方面的表現、成果，落在這個範圍之內，既不加分也不減分，落在這個範圍之外，就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，“基礎績效”對“主要績效”有影響：前者好，對整體績效是個補充，前者差，整體績效就不好。績效考核就是把這兩部分的考核分都考出來，然後使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分數。 真正的績效考核 “這才是真正的績效考核”壹位上市公司總經辦主任說，“主基二元考核法，指標看似很多，但使用簡單，考出了真正的績效，我們辦公室的服務工作內容成千上萬，按原來的考核，總有遺漏或偏重，而且太繁瑣，實際我們最重要的工作是決策跟蹤，把這壹項做好了而其它的也不賴，我們就是好樣的。老李他們銷售部的工作也是這樣，銷售量上去了，妳必須客戶關系、品牌建設、市場推廣也不賴，這才是做好了。” “只要我們把達到成本要求、質量要求的產量做上去，我們註意文明生產，安全生產，我們進壹步把生產計劃做準確了，我們就應該得到獎金。”壹位車間主任說，“過去壹會壹個質量月，壹會壹個文明生產月，這些根本不能反映出我們廠的產量和收入，妳給我發獎金或扣工資，我不服。”他的主管副總接著說，“還是要文明生產，這種考核法把臨時任務也納入進來，解決了預謀性目標與應變性目標的轉換和調整問題，這樣我們搞FDA認證、搞質量攻關，也能通過考核促進工作了；而且他自然地把促使員工培養、企業文化等激勵性內容納入進來，不象過去，我們壹要求給 《大家談》(內刊)供稿，他們的稿子就用不完，我們不要求，他們就沒稿子用。” “它把崗位職責和品德態度均納入進來了，這樣我們的程序員就不能自顧自，編的程序必須符合規定的文檔格式，”壹位軟件公司人力資源經理說，“而且這種考核好像適合各類人員，程序員、技術支持工程師、銷售人員、行政人員，包括我這個人力資源經理，都可用這種考核方式，而且都得到了真正的績效成績。” 體現管理思想的績效考核 主基二元考核法體現了現代的管理思想，首先，它刺激主要績效不斷提升，因為這才是我們工作的目的。主要績效可以通過目標管理的方法，重點提高業績。當每壹級顯性績效關聯增長後，整個企業的顯性績效就提高了。其次，它非常重視地把工作短板納入績效考核，使績效考核明顯、直接、科學地成為促進業績增長、管理改善的工具，而且如將臨時工作納入考核壹樣，每個周期工作短板的變化調整，使得整體工作改善得非常迅速。第三，基礎績效指標采用紅黃綠三色管理，紅色為必須改善區、黃色為壹般區、綠色為優秀區。促進基礎績效平臺提升，使企業的基礎素質得到了提高。第四，簡化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常簡單，但是卻包含了豐富的信息，可以月月實施績效考核而促進績效，不用擔心它會影響被考核者的精力和情緒。第五，激勵管理，及時刻鞭策優秀和落後，又利用主要績效和基礎績效的疊加，拉開優秀績效者與低劣績效者考核分的差距，通過統壹的考核分數標準展示各個對象的績效結果。 因此，主基二元績效考核法是績效考核和工作管理方法的新突破。也許W總經理看了這段文章，可能會重新思考對A與B的評價了。
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