當前位置:法律諮詢服務網 - 企業資訊 - 公司內部的組織結構可以如何設置

公司內部的組織結構可以如何設置

第壹步,選擇確定組織架構的基礎模式。這壹步工作要求根據自己企業的實際,選擇確定壹個典型的組織模式,作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中,選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍,並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特征予以補充其基本模式的局限。

第二步,分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這壹步工作要求根據目標功能樹系統分析模型,分析確定自己企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。要考慮的變數有二:壹是企業的規模;二是企業的行業性質。

第三步,確定職能部門。這壹步工作要求根據自己企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關系,來確定企業職能管理部門。

即把關聯關系和獨立關系,並且工作量不大的子系統的目標功能作用合並起來,由壹個職能管理部門作為主承擔單位,負責所合並子系統的目標功能作用工作的協調和匯總。把制衡關系的子系統的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔。

第四步,平衡工作量。這壹步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大,工作量過小的單位、部門,往往會造成管理跨度過小。

所以,需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現合理化。在這裏,要註意的壹點是:存在制衡關系的子系統,要避免將其目標功能作用劃歸為同壹單位承擔,即要優先保證制衡關系子系統的目標功能作用的分開承擔。

第五步,確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然比較大,上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和匯總,就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。

第六步,繪制組織架構圖。這壹步工作要求直觀地構畫出整個企業的單位、部門和崗位之間的關系,及所承擔的子系統目標功能作用的相應工作。

第七步,擬定企業系統分析文件。這壹步工作也就是為企業組織架構確立規範。企業系統分析文件是具體描繪企業內部各個子系統的目標功能作用,該由哪些單位、部門或者崗位來具體承擔,以及所承擔的內容,並對職責和權力進行界定。

第八步,根據企業系統分析文件撰寫組織說明書。這壹步工作就是在組織構圖的基礎上,分析界定各個單位、部門組織和崗位的具體工作職責、所享有的權力、信息傳遞路線、資源流轉路線等。

第九步,擬定單位、部門和崗位工作標準。明確界定各個單位、部門和崗位的工作職責、工作目標、工作要求。

第十步,根據企業系統分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標準進行工作分析,並撰寫工作說明書。除了界定前述內容外,還要明確界定任職的條件和資格。

第十壹步,就上述文件進行匯總討論,通過後正式頒布,組織架構調整改造工作完成。

擴展資料

企業組織結構管理與組織再造工作,意義非同壹般。“三個和尚沒水吃”的典故己是眾所皆知,類似“三個臭皮匠,勝過諸葛亮”的故事也時有傳聞,其實這就是組織結構管理的效果。

決定壹個企業是否優秀,能否長壽,不是看企業的領導人多麽偉大,最重要的是看企業的組織結構是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力,創造偉大的業績:

反之則會讓優秀的員工僅僅做出平凡的業績。那麽,是什麽導致了這兩種截然不同的組合效果呢?或者說,為什麽“整體可能大於各部分的總和”,也可能相反呢?其根本的原因就在於組織結構不同,要素組合在壹起的方式不同,從而造成了要素間配合或協同關系的差異。

組織結構管理得好,可以形成整體力量的匯聚和放大效應。否則,就容易出現“壹盤散沙”,甚至造成力量相互抵消的“窩裏鬥”局面。也許正是基於這種效果,人們常將“組織”譽為與人、財、物三大生產要素並重的“第四大要素”。

也正是在這壹意義上,美國鋼鐵大王卡內基這樣說道:“將我所有的工廠、設備、市場、資金奪去,但只要公司的人還在,組織還在,那麽,四年之後我仍會是個鋼鐵大王。”由此,不難看出組織結構管理及組織工作的重要性。

近年來,對於企業競爭優勢的關註開始集中於組織內部結構和組織行為。有研究機構提出企業競爭力和競爭優勢的核心不是依賴於擁有特定的組織資源或能力,這些通常可能被其他公司模仿或購買。

伯特咨詢的研究也指出,競爭優勢來源於組織內部運行機制,它確保企業經營的不同方面得以協調,如它的市場範圍、它的技能、資源和程序。企業可以被視為其構成要素相互依賴的系統,所有的要素都必須在市場中保持協調壹致。

正是這些要素復雜而模糊的互補關系及組織協調戰略目標的能力和執行的程度,給了企業壹些特殊的、難以完全模仿的能力,形成了組織競爭優勢的來源。

百度百科-企業組織結構

百度百科-組織結構

  • 上一篇:倒賣數據和購買數據怎麽定刑
  • 下一篇:哈爾濱鐵路局佳木斯機務段怎麽樣?
  • copyright 2024法律諮詢服務網