企業管理的成功取決於三個因素:誠信是企業管理者的必備素質；誠信不僅是做人的根本，也是企業成功的關鍵。以下是我給妳整理的，供妳參考。
關鍵細節決定壹個企業的成敗。
在現代企業管理中，人們越來越重視細節。這幾年“細節決定成敗”的診斷太流行了，甚至到了被別人附身的地步。但筆者認為“細節決定成敗”的論斷是片面的，決定成敗的應該是關鍵細節。本文對這壹診斷
企業管理的成功取決於三個因素:誠信是企業管理者的必備素質；誠信不僅是做人的根本，也是企業成功的關鍵。以下是我給妳整理的，供妳參考。
關鍵細節決定壹個企業的成敗。
在現代企業管理中，人們越來越重視細節。這幾年“細節決定成敗”的診斷太流行了，甚至到了被別人附身的地步。但筆者認為“細節決定成敗”的論斷是片面的，決定成敗的應該是關鍵細節。本文對這壹診斷進行了分析和闡述。
關鍵詞，細節，關鍵細節，企業成敗
1到底是細節決定企業的成敗，還是關鍵細節決定企業的成敗？
被稱為商業教皇的布魯諾·蒂茨(Bruno Titz)說:“壹個企業家應該有清晰的經營理念和對細節的無限熱愛。”海爾集團總裁張瑞敏先生曾謙虛地說:“做好每壹件簡單的事都不簡單，做好每壹件平凡的事都不平凡。”因為壹件事情是由很多細節組成的，而每壹個細節都可能是導致壹件事情成敗的直接因素，這對於壹個企業來說真的很值得權衡。在經濟的發展中，經常會發生企業被壹些雞毛蒜皮的小事搞得灰飛煙滅的情況，比如“巴林銀行”的破產等等不計其數。
細節如此重要，已經越來越引起中國企業管理者的重視。這幾年“細節決定成敗”的診斷已經非常流行，甚至到了被別人附身的地步。但筆者認為“細節決定成敗”的論斷是片面的，決定成敗的應該是關鍵細節。在企業的發展中，可能在很多壹般的細節上並不完美，但卻取得了成功。可見，並不是所有的細節都能決定成敗。根據作者的經驗，有壹個細節在任何事情發生的時候都很重要。成功人士的成功不是因為他智商高，而是因為他對細節的關註和對關鍵細節的把握能力。不可能在所有細節上贏得掌聲。其實我們不需要把每個細節都做到完美。畢竟有些細節很小，可以忽略。只有懂得選擇，學會放棄，仔細觀察，抓住關鍵細節，才能擺脫羈絆，脫穎而出，成為自己命運的主人。
2決定企業成敗的關鍵細節
壹位管理學大師曾經說過，現在的競爭是細節的競爭。細節影響品質，細節體現品味，細節彰顯差異，細節決定成敗。在這個“精耕細作”的時代，壹個看似不起眼的細節，往往能體現妳的專業水平，展現妳內在的修養和素質。細節就像壹匹不羈的野馬。如果妳能抓住它並馴服它，它將成為妳的坐騎。如果妳不認真對待，它可能會在妳前進的路上磕磕絆絆，讓妳前功盡棄。壹個或幾個細節對壹切都起著關鍵作用。而任何問題的解決，都有壹個或幾個決定性的細節。不可否認，企業發展過程中的每壹個細節都很重要，但畢竟細節密如繁星。如果妳在意每壹個細節，想把每壹個細節都做好，贏得掌聲，那顯然太費力，也很難做到。所以，學會權衡，選擇和放棄細節，抓住關鍵的細節，才能擺脫精神上的羈絆，輕松過好每壹天。那麽，對於企業管理者來說，哪些關鍵細節足以決定企業的成敗呢？筆者認為，壹個企業應該關註以下幾個關鍵細節:
2.1產品質量是關鍵
目前，大多數消費者在購買產品時，更註重產品質量、產品功效、安全性和耐用性。對於壹個企業來說，產品質量壹旦出現問題，往往就是大問題。名牌產品，之所以成為名牌產品，除了其他因素外，就是其產品質量定位的成功。比如把茅臺酒的品質定位在國酒最好的位置是成功的，北京二鍋頭把品質定位在老百姓的餐桌上也是成功的。
2.2技術突破將決定生死
杜亞科技董事長兼總經理何告訴記者，核心技術是杜亞在這個市場屹立18年最重要的方面。18年的技術沈澱，壹般企業短時間內很難模仿。如果在產品行業沒有自己的核心技術，長期生存下去會非常困難，因為未來的競爭只會越來越激烈。
2.3企業戰略非常重要。
企業競爭是戰略競爭。企業實施戰略和戰略管理，不是裝點門面，而是關乎企業生死的事情。只要稍微觀察壹下中國的市場，就會發現中國的企業運營有壹個顯著的特點:就是“跟風”。壹個產品壹旦出現，壹旦這個產品在市場上有了壹定的市場，用不了太長時間，類似的產品就會蜂擁而至，市場馬上就會變得擁擠和飽和。千軍萬馬過獨木橋的結果只能是互相模仿，意味著惡性競爭。大多數企業只能通過粗制濫造的工藝來生產主食，希望通過價格戰來獲得暫時的成功。因此，所有企業的利潤都趨於零。很多企業覺得現在生意不好做。說到底，就是因為企業的管理沒有表現出特色，企業的命運可想而知。
2.4企業目標應該合理
企業的發展是壹個系統工程，內涵豐富，除了經營之外，還包括管理、人員和文化。只有克服企業在管理、人事、文化等方面的摩擦，使各個部門相互兼容，才能保證企業有效實現資源優化配置，實現集約化管理的目標。只有通過全方位的磨合，才能保證企業的成功。
2.5註重人才的貼近性
人才是企業最寶貴的財富，企業的競爭歸根結底是人才的競爭。誰擁有人才，誰就使用人才，誰的企業就具有強大的競爭力，這是被實踐證明的公理。在當今知識經濟時代，知識、科技和人類智慧在經濟發展或企業發展中起主導作用，正確的人才戰略更為重要。壹個成功的企業家非常重視人才的選拔和培養，包括接班人、管理者、生產骨幹和普通員工的培養。
2.6建立有效的溝通機制
企業必須采取多種有效的方法與企業中的各類人員進行溝通，最大程度地消除人們的疑慮和擔憂，從而最大限度地減少企業的阻力，克服企業之間的摩擦。在企業員工管理中，要堅持人本管理原則，以人為本。尊重員工，註重思想溝通，采取思想溝通與物質利益相結合的管理方式，最大限度地調動員工的積極性和創造性。
3提煉關鍵細節，引導企業走向成功。
通過以上對決定企業成敗的關鍵細節的反思和總結，我們認識到，要想把企業做大，就必須把決定企業成敗的關鍵細節細化。
1明確了員工個人技術的價值。如果員工有重大技術創新，可以技術入股，擴大持股比例。對業績突出、為企業業績提升做出重要貢獻的員工，通過提高持股比例給予獎勵。對於新員工，企業要鼓勵他們盡快成為自己工作崗位上的人才，成為獨立的技術專家、營銷專家、管理專家，並定期調整崗位工資。有重要貢獻的，獎勵持股。
2.加強市場調研，深入研究市場，主動適應市場。目前企業處於買方市場環境，普遍面臨市場壓力，可以說是舉步維艱。有人說，只有弱思想，而不是弱企業，才具有壹定的哲學性質。壹些企業視困難為機遇，在激烈的市場競爭中，既打遊擊戰，又打持久戰，尋找市場缺口，積極開拓市場。同時，及時調整經營策略，在繼續做好生產管理的同時，將企業資源延伸到市場調研和新技術新產品開發上；它向後延伸到產品銷售和售後服務，實行從生產、銷售、服務、信息反饋、科研開發，再到根據市場需求進行生產的全過程，真正把市場作為企業經營的出發點和落腳點，從而使自己的企業在激烈的市場競爭的困境中獲得生機和活力。
我們應該掌握市場經濟的規律，並嚴格按照這些規律辦事。市場經濟的基本規律是價值規律、競爭規律和供求規律。企業進行市場調查和市場預測，應當把有效的市場需求作為經營決策的依據。所謂有效需求，就是有支付貨幣能力的需求。在現實經濟生活中，除其他原因外，壹些消費品的過剩生產能力是基於潛在的市場需求。作為企業，只有開發出符合市場實際需求的優勢產品和特色產品，企業才能在市場競爭中立於不敗之地。
4 .繼續堅持以績效為核心的人才激勵機制。因此，企業應倡導壹切以績效為根本標準來衡量人才，在員工晉升、薪酬晉升、員工培訓中堅持以績效為核心的人才激勵機制。
5有效利用信息技術。信息技術的有效利用是企業發展壯大的有力工具，而創造性地利用信息技術往往是企業成功的關鍵細節。信息技術的運用可以有效減少企業發展過程中的阻力，大大提高企業的運營效率，降低成本，提高質量，這也提高了企業再造成功的可能性。
關鍵細節決定企業的成敗，對管理者提出兩個要求:壹是要知道維系企業成敗的細節；其次，妳要懂得調動下屬和員工去做細節。越是高層領導，越要跳過壹些層級，直接關註執行的細節。同樣的細節，老板心態的強弱，視野的狹隘，往往能導致完全不同的政策。比爾·蓋茨辭去了總裁的職位，但成為了開發總監。這不是個人愛好，而是壹個立足於技術創新的公司和最高決策者應該具備的素質。
參考
1金館陶。關鍵細節決定成敗[J]。秘書工作，20056
2饒魏兵。細節決定成敗[J]。審計和財務管理，20059
3飛行。職場細節決定成敗[J]。職業技術教育，200514
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5汪中求。細節決定成敗[J]。中國鄉鎮企業技術市場，20056
6梁瑞英。細節也決定成敗——由兩個案例引發的思考[J]。科學課，20059
第二章“知識資本與企業成敗”
2013年9月，微軟以765438+7億美元收購了諾基亞的設備和服務部門。曾經的手機巨頭，工廠被關閉，總部被出售，直到被微軟收購，短短幾年間發生了翻天覆地的變化，這不得不引起業界和學界的關註和思考。與擊敗諾基亞最大的競爭對手蘋果相比，諾基亞缺少什麽？從公司要素資本的角度來看，在尋找蘋果和諾基亞的區別上，能否發現新的問題，激發新的想法？作者主要以蘋果公司和諾基亞公司為例，分析了要素資本中的知識資本。
壹、案情簡介
諾基亞發展簡介諾基亞從壹個紙漿生產和造紙企業發展成為壹個通訊設備產業。上世紀90年代初，諾基亞果斷剝離了橡膠、電纜等與電信無關的非核心業務，將戰略重心轉向通信設備制造商的生產。1998年，諾基亞生產出第1億部手機，成為全球最大的手機制造商，並保持了14年的市場份額第壹。2002年，諾基亞通過最初的塞班S60系統將手機引入智能手機的新世界，並在接下來的五年裏保持了智能手機市場的優勢。直到2007年，蘋果發布了第壹代帶有觸摸屏和優秀操作系統的iPhone，極大地改變了人們對智能手機的定義。2008年，谷歌發布智能操作系統Android，觸屏智能手機瞬間成為市場主流。諾基亞在3G時代的智能手機之戰中開始節節敗退，甚至在2012年第壹季度整體市場份額為19.1%，被三星的22%超越。但是手機的盈利能力和能力遠不如占據手機市場最大利潤的蘋果。最後在2013年9月被微軟收購。
蘋果公司發展簡介蘋果從電腦起家，以第壹臺個人電腦Apple I獲得成功，並在隨後幾年穩步發展，取得了相應的成就。但是從1986到1996這十年間，蘋果發展的並不好。自1997年喬布斯回歸蘋果以來，蘋果不斷推出新產品，並對這些電子產品做出了全新的定義。iMac的上市重新定義了個人電腦；iPod以其精致的外觀，獨特人性化的操作方式，巨大的容量，給MP3播放器帶來了新的理念。劃時代的iPhone的推出，重新定義了手機的功能。iPad的發布填補了電腦和手機之間的空白。產品的成功不僅樹立了其品牌形象，培養了壹批忠實的粉絲，也為其帶來了豐厚的利潤。2010年5月，蘋果以2220億美元的市值超越微軟，2011年8月，蘋果刷新紀錄，超越埃克森美孚，成為全球市值最高的上市公司。作為全球最具創新力的企業，蘋果的利潤率壹直保持較高水平。iPhone作為智能手機的新定義，集手機、寬屏iPod、互聯網設備於壹體，通過多點觸控技術和豐富的應用迅速被世界認可，開創了觸屏智能手機的新局面。
誕生-發展-輝煌-衰落是永恒的規律。但在整個鏈條中，會有暫時的衰落和倒退，這也是企業發展的壹個階段。能否突破這壹階段，成為企業能否有新壹輪發展甚至輝煌的重要因素。諾基亞目前正處於企業生命鏈的下降階段。剝離了手機業務的諾基亞能否改寫輝煌？蘋果還在世界之巔，這種輝煌還能持續多久？有哪些因素在其中發揮作用？諾基亞和蘋果有什麽不同？
二、文獻綜述
分析諾基亞衰落的原因人們對諾基亞的衰落給出了不同的看法。易茗2011從商業模式的角度指出了諾基亞失敗的根源。具體來說，從協同網絡模式、戰略中心、產品創新、營收模式、客戶關系等幾個不同的商業模式選擇角度，指出與諾基亞相比，蘋果的成功源於其對產業價值鏈的掌控、設計創新，尤其是革命性創新，通過App store實現消費者、軟件開發商和蘋果的共贏，其為消費者創造需求的方式確保了蘋果的品牌影響力。曾凡培2012以諾基亞的興起和衰落兩個歷史階段為時間線，闡述了其興盛的關鍵和衰落的根源，認為諾基亞的興盛得益於過硬的產品質量和采用FD模式的強大營銷渠道。諾基亞衰落的根源在於產品過時，缺乏創新，管理機構臃腫，營銷模式落後，營銷渠道崩潰。2012王等人以蘋果和為案例，分析了在新技術引入的情況下，組織公約更新對企業競爭力的影響，從組織公約的角度深入分析了組織公約更新在衰落和蘋果崛起過程中的作用。作者提出假設:在新技術條件下，成功更新組織實踐的企業能夠提升競爭力；然而，未能有效更新組織實踐的企業原有組織實踐會阻礙其競爭力的提升。正是因為在從2G升級到3G的時代，蘋果和諾基亞更新組織慣例的程序不同，導致諾基亞在競爭中被蘋果超越。對於諾基亞來說，新技術在融入諾基亞的過程中沒有形成新的組織慣例，而固有的組織慣例阻礙了新技術引起的企業結構的變化，從而使其成為企業發展的障礙，最終影響企業的競爭力。
諾基亞衰落的原因可以概括為:追求規模；成本控制的思維扼殺了本該有的創新；過於看重自己的優勢，不想冒錯失機會的風險；對消費者心理分析不夠深入，忽視客戶體驗，對市場風向標把握不準；失去市場定位，經營策略和營銷策略不當；塞班系統的局限性；思想保守等。但是，筆者認為，雖然商業模式的選擇會導致不同的結果，這是阻礙諾基亞發展的原因之壹，但不是問題的根源。產品創新不足和管理機構臃腫只是諾基亞失敗的表面原因，而不是根本原因。優秀的產品質量和創新可以理解為技術的保證，營銷渠道模式的優劣是其掌握信息的強弱，管理機構的臃腫源於其公司治理結構的落後，這應歸結於企業知識體系的水平。換言之，諾基亞早期的成功是由於技術資本和信息資本的發展，而其後期的衰落則是由於技術資本的生命周期限制、信息資本的不確定性和知識資本的落後。其中，知識資本管理的缺失導致了最終的衰落。組織實踐的更新從某個角度說明了諾基亞衰落的根源，但從企業生產要素層面討論問題時，組織實踐更深層次的是企業知識資本的應用。
分析蘋果成功的原因葛和桂希雨認為，競爭戰略的恰當運用是蘋果在2009年成功的原因，即采取差異化競爭戰略，通過增加消費者的附加值，以更高的價格獲得更多的利潤，產品和服務有效結合的差異化競爭戰略使蘋果獲得了巨大的利潤。劉林青等人2010把蘋果的成功歸功於硬件、軟件和服務的面向服務的邏輯模型。郭(2012)認為，蘋果通過理解用戶體驗、註重產品線的戰略壓縮、引領行業技術創新和加強品牌建設取得了成功。談到蘋果的成功，大多數學者都會用創新來表達，認為蘋果成功的最大根源在於創新。邱海燕2012認為，蘋果的成功源於創新，創新的重點體現在產品和商業模式上。王春香2013總結了蘋果成功的原因，作為壹個開放的創新平臺，創新的商業模式，創新的技術，整合了全球最好的資源。其中，主流觀點認為蘋果成功的原因在於其創新的商業模式和管理模式，並通過技術創新、滿足消費者需求和戰略聯盟來實現。筆者認為，學術界對蘋果成功的主流觀點是，技術創新出好產品，商業模式的創新讓蘋果的成功成為可能。從要素資本來看，技術資本是關鍵，知識資本是支撐。三、案例分析
企業要素資本理論是以生產要素理論為基礎的。作為新古典經濟學的重要理論之壹，生產要素理論以物質資本、貨幣資本和人力資本的生產要素形式得到了廣泛的認可。此外，在新的經濟條件下，新的生產要素也在不斷發展。羅福凱2010提出，現代經濟發展中，生產力的要素除了傳統的人力、金錢、機器之外，還應包括技術、知識、信息。六大生產要素資本化，轉化為企業要素資本，即物質資本、人力資本、貨幣資本、技術資本、知識資本和信息資本。在知識經濟時代，傳統的物質資本和貨幣資本給企業帶來的核心競爭力有限，人力資本由於概念過於寬泛，在實際指導作用上也有局限性。在從技術資本、信息資本和知識資本的角度分析壹個組織或企業的發展時，由於要素資本理論的概念清晰，針對性強，能夠持續保證組織或企業的競爭地位。因此，筆者從要素資本理論的角度分析了諾基亞和蘋果的差異。
對信息的充分掌握是成功的前提。信息作為企業的生產要素之壹，包括網絡信息、紙質信息、電子產品信息、信息組織以及其他能給企業帶來效益的有用信息。在數字生活時代，及時有效地掌握信息可以為企業帶來發展的機遇，這就要求企業對市場有相當的敏感度和把握力，這就要求企業有收集和處理信息的能力。在2G時代，諾基亞很好地把握了市場，清楚消費者的需求。它知道消費者更看重手機是否實用，信號是否好，價格是否可以接受。在這方面，諾基亞做得很好，在強調個性的同時把它設計在消費者面前。然而，美國頂級媒體和娛樂公司的首席顧問沃爾夫認為，在21世紀中期，企業應該給消費者更多的選擇，在個性化時代，更應該註重對消費者需求的把握。未來的商業模式是花更多的時間和精力去收集和研究客戶群體的數據和時尚趨勢，揣摩消費者的心態。另壹方面，諾基亞反應遲緩。在數字生活時代，消費者需要的不再是諾基亞所重視的抗摔耐用的語音信號，而是需要設計出體驗更好的手機。雖然諾基亞進行了大量的市場調研，但是其市場調研僅僅是在用戶層面的市場調研，並沒有收集消費者的潛在需求，導致對市場信息變化的把握不足。喬布斯對消費者的把握恰恰體現在這壹點上。他收集人們對手機的抱怨，並積極尋求解決方案。他從消費者不喜歡的東西出發，通過技術創新實現意想不到的功能，從而實現了蘋果在手機業務上的成功。可見，及時有效地掌握信息是蘋果成功的前提，也是諾基亞在手機市場競爭中失敗的前奏。
實現技術創新是成功的保證。索洛指出，經濟增長最根本的因素不是資本的積累和勞動力的增加，而是技術進步。在知識經濟時代，技術創新帶來的競爭優勢和收入模式的改變，使得技術的發明和創新成為企業在發展過程中成功和持續發展的關鍵保證。同樣，在手機市場的競爭中，技術創新的實現成為了最重要的保障。喬布斯時代的蘋果是移動互聯網時代革命性創新的典型代表，這種革命性創新是全方位的。蘋果收購了P.A.Semi和Intrinsity，自主研發了適用於Ipad的微處理器，自主研發了操作系統IOS。蘋果的創新技術創造了優秀的產品。以iPhone為例，率先申請了多點觸摸屏、重力傳感器、光線傳感器、三軸陀螺等200多項專利和技術。蘋果通過建立App Store的開放平臺，將產品直接帶給客戶。通過開設蘋果商店，潛在消費者可以體驗蘋果產品和服務，增加品牌忠誠度。事實上，諾基亞並不缺乏技術能力。相反，諾基亞非常重視技術研究和創新，在科研方面投入了大量的人力、物力和財力。其研發費用壹度是蘋果的4倍。1996年，諾基亞推出了智能手機的概念機，比iPhone早了10年。2004年，諾基亞開發出帶觸摸屏的智能手機；2007年，諾基亞推出了Ovi，比蘋果的Appstore早了1年。那麽為什麽蘋果依靠技術創新達到巔峰，而諾基亞擁有如此豐富的技術卻在走下坡路呢？壹方面說明技術創新的實現是企業成功最重要的保證，另壹方面也說明技術創新不是萬能的，還有其他的根源因素在起作用。
知識概念的合理運用是成功的根本。知識作為企業的生產要素，最難理解，表達最混亂。根據企業要素資本理論，知識是人們認識和認同自然和社會的信念、觀念和思想意誌，即信仰和思想意誌。企業的知識表現在企業文化、觀念體系甚至黨政工團的資產上。不合理的企業文化和理念體系，或者說無法實現更新，是諾基亞失敗的根本原因。諾基亞和蘋果都關註消費者的需求。諾基亞的團隊熱衷於市場調研，觀察大量不同人群的差異化需求，了解這種需求變化可能帶來的消費者行為和偏好的變化，試圖尋找為企業創造價值的新節點。蘋果的設計理念不是迎合需求而是創造需求。顧客需求永遠是潛在的，企業的職能就是通過提供產品和服務來刺激顧客需求。這就是兩家企業文化觀念的差異。面對消費者的要求，諾基亞選擇收集信息，並在消費者可以理解的領域改變其產品。壹個開發塞班系統的程序員曾經提到過，塞班系統最大的優勢就是節能，這使得在該平臺上無法開發出好的遊戲，而遊戲是Apple Store中最暢銷的應用。當Symbian成為主導系統時，消費者根本無法想象會有更多可以在手機上執行的遊戲。因此，諾基亞並沒有遵循硬件第壹的理念在Symbian系統上做出更大的創新。它認為消費者對手機的需求還停留在壹貫的完美硬件要求上，忽略了消費者對手機軟件更大的需求。相反，蘋果重視消費者對手機軟件的需求，通過iPhone+App store的模式來實現。
同時，諾基亞也有很好的技術。當高科技產品發展到壹定程度，技術層面的東西就難以區分了，這就造成了文化上的競爭。諾基亞在2004年的研究？a href = ' ' target = ' _ blank ' & gt咳這鴕鳥？妳為什麽不做愛和祈禱？我很抱歉，不是嗎？悄悄的？被善意威脅？哎？它還剩下什麽？知道嗎？賈魯呢？然而呢？e祈禱？看窗簾？根據我所說的，敵人願意這樣做。可笑又和諧？哎？月亮凍住了？坤呢？如果要被媳婦J的傷痕累累？這有什麽不好？仆人？哎？然而呢？e祈禱？妳為什麽不試著養活窮人呢？反駁嘉鋁看起來像是壹團亂麻。發生了什麽事?吃人和殺人呢？妳還有F嗎？聚米匯？ldquo海賊的創新精神，以創造最完美產品的理念和敢於冒險的精神，創造出壹片全新的藍海。從諾基亞和蘋果的案例中，我們可以知道，無論技術多麽先進，信息網絡多麽完備，如果沒有企業文化的支持和使他們能夠實現利益轉化的制度保障，技術創新都是紙上談兵。因此，知識資本的科學運營是將技術轉化為生產力，使企業在競爭中不斷發展的根本。
四。結論
在知識經濟背景下，全球競爭日益加劇，無形資本的價值越來越重要。技術、知識、信息等新興生產要素在企業中的關鍵作用已經超越了物質資本和貨幣資本。從企業生產要素的角度，通過對諾基亞和蘋果案例的分析可以發現，雖然信息要素和技術要素在手機市場的競爭中起著先決條件和關鍵作用，但如果沒有文化觀念和制度保障等知識的合理應用，技術應該帶來的效益尤其是效益的轉化就無法實現。技術競爭到了壹定程度，更多體現在文化競爭上。這就要求企業建立要素資本體系，對其要素資本進行科學、全面的評價，找到符合企業特點的要素資本配置。智力資本應在整體資本中占有適當的比例，並得到管理層的重視。因此，我們應該重視知識資本的優化配置，使知識資本理論逐步納入公司治理的實踐層面。
參考資料:
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[7]，，譚·:從商品導向邏輯到服務導向邏輯——以蘋果公司為例，中國工業經濟，第9期，2010。
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