家族企業已經成為中國國民經濟的重要組成部分和新的經濟增長點。家族治理結構在發展初期的作用是明顯的，但當企業發展到壹定規模後，就開始成為阻礙企業發展的因素。我們應該建立有效的公司治理模式，通過實施兩權分離、適當分散股權結構、開辟多種融資渠道等措施，促進家族企業的健康發展。
關鍵詞:家族企業，公司治理結構，家族治理結構
據統計，目前我國民營企業中，家族企業至少占90%，在我國國民經濟中占有重要地位。然而，由於其發展歷史短、總體規模小、技術落後以及自身特點和管理模式的影響，其治理結構存在諸多缺陷，尤其是在中國加入WTO後，家族企業面臨著更加嚴峻的競爭。
1
家族企業與公司治理結構的含義
1.1
家族企業的概念和特征
到目前為止，對於家族企業的概念還沒有統壹的看法。美國著名企業歷史學家錢德勒對家族企業給出了經典定義。創始人及其家族成員持有大部分股份。他們與經理保持密切關系，並保留高層管理的重要決策權，特別是在財務政策、資源分配和高層人員的選擇方面。其基本特征是:家族企業產權結構單壹，所有權和經營權高度統壹，股權和控制權由家族勢力掌握並擁有剩余索取權；家族企業的組織基礎是以血緣關系為核心的多邊緣群體，體現了用人上的“差序格局”；關鍵權力由家族核心成員控制；家規和倫理規範取代了企業規則和經濟規範。
1.2
公司治理結構的含義
公司治理結構壹般是指由股東會、董事會、監事會和經理層組成的內部控制和監督機制，以及其他相關利益主體(職工、工會、社會組織等)的支持和約束機制。)在外部環境中。公司治理是為了提高經營效率，降低經營風險，實現各方激勵與約束的平衡，對股東、管理者、員工等利益相關者之間關系的制度安排。公司治理的本質是平衡，好的公司治理結構其實就是各種力量的平衡。公司治理的目的是解決兩個問題，壹個是經營者的選擇問題，壹個是激勵問題。
公司治理問題源於現代公司所有權和經營權分離導致的代理問題。由於我國大多數家族企業還處於起步階段，兩權分離程度較低，代理問題不是很突出。然而，由於家族企業的特點，其治理結構存在諸多缺陷，制約了家族企業的發展。
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中國家族治理結構分析
家族治理結構是指企業的控制權由家族或準家族成員(如親戚、朋友、同學、老鄉等)持有。).在家族企業發展的初始階段，家族治理結構的作用是顯而易見的。第壹，家族治理結構可以避免所有者缺位導致的監督缺失。家族企業的所有者掌握著企業的實際控制權，減少了企業內部權力爭奪的各種“內耗”，降低了企業內部的交易成本。第二，家族治理結構中所有者和經營者之間不存在委托代理關系，從而避免了信息不對稱帶來的道德風險和逆向選擇。第三，有利於保證責權利的高度壹致。第四，促進了企業凝聚力和競爭力的形成。因此，家族治理結構是家族企業在企業發展特定階段的理性選擇。但當企業發展到壹定規模時，家族治理結構開始成為阻礙企業發展的因素，具體表現在:
(1)運營商選擇渠道狹窄。家族企業兩權合壹，使得管理人才的選拔局限於家族血緣關系，無法在更大範圍內選拔優秀人才，勢必影響公司的經營效率。在競爭越來越激烈，企業規模不斷擴大的情況下，符合企業需求，有經營管理能力的家族成員可以繼續成為企業家或管理者。如果企業家不再有條件做有能力的經營者，他們的最佳選擇就是從經營者市場中選擇最有能力的經營者，完成家族治理結構向現代企業制度的轉變。
(2)管理效率僅限於血緣關系。家族治理結構的壹大弊端是家族紐帶和倫理道德取代了規則和制度，缺乏科學合理的內部監督機制使得企業的管理難以規範。家族企業血緣關系封閉的用人制度具有排他性，阻礙了外來人才的進入，挫傷了人才的積極性，導致競爭機制喪失，效率低下，企業發展缺乏動力。(3)封閉的財務管理加大了外部融資的難度。在家族企業的治理模式下，公司的財務控制權壹般牢牢掌握在家族成員手中，使得外部金融機構、企業或個人無法真實了解企業的資產、負債和經營狀況，增加了資金借貸的風險，從而造成家族企業的融資困難。企業只能依靠自身積累或所有者增資來擴大規模，這不僅嚴重阻礙了企業的發展速度，也大大降低了企業化解風險的能力。
(4)內部產權界定不清。家族企業整體產權非常清晰，由幾個有血緣關系的兄弟或者父子共同創業。而內部產權界定不清，富貴易，榮辱難。企業壹旦做大，容易產生糾紛，父子反目，兄弟成仇，造成企業動蕩。
(5)所有制結構不合理。在家族企業中，公司的股權結構大多由企業家和家族成員擁有，股權結構具有單壹性、集權性和封閉性的特點。這直接導致股東會、董事會、經理層的壹體化；決策、執行、監督融為壹體。監督約束機制難以建立，決策的隨意性和隨意性難以避免。
三
完善家族企業治理結構的發展思路
家族企業治理結構的目標是結合家族企業的發展實際，建立員工、股東和債權人共同治理的公司治理結構。公司在兼顧公平與效率的基礎上，追求最優的運營效率和利潤最大化，增強公司的競爭力。
3.1
兩權分離，科學劃分三委權責。
在組織形式和制度建設上，要打破家族壟斷，分離所有權和經營權，采用現代公司治理結構的科學管理模式，科學劃分董事會、總經理和監事會的權責。董事長和總經理不應兼任，否則委托代理關系的意義就喪失了，從而使公司的制衡關系失效，特別是在缺乏外部約束機制的情況下，更容易形成新的“威權”管理。實行董事會領導下的總經理負責制，由企業聘請的總經理對董事會負責。家族成員不能在董事會和總經理之外幹預企業的活動。在股權相對分散的企業，建立獨立董事制度，防止“內部人”控制現象。
3.2
公司家族企業治理的主體應該是利益相關者。
公司的公司治理權和剩余索取權應該歸股東、債權人和員工所有。他們通過治理權的分配相互制約，通過剩余索取權的分享留住人才、引進資金。現在這種治理結構是:普通職工和債權人代表被吸收進董事會和監事會；經理和員工可以持有公司的股票。
(1)適度分散股權結構。家族企業股權分散是家族企業發展的趨勢。隨著企業規模的擴大和技術水平的提高，管理和技術人員的作用日益突出，產生了管理和技術參與的激勵模式，這種模式將社會資本與家族資本有效融合，以非家族成員享有企業的資產所有權、剩余索取權和經營控制權。但由於企業主的“集權情節”，分散的股權結構只能是漸進的、小規模的。
(2)規範金融體系，探索多種融資渠道。為解決融資難問題，家族企業應建立現代公司治理結構，與國際會計制度接軌，規範財務制度，統壹信息披露制度，積累自有資金和改善不還款的社會形象，通過證券市場和政府吸收直接投資，達到《貸款通則》規定的貸款條件，積極向金融機構爭取貸款。
(3)加強人力資源開發，變“任人唯親”為“任人唯賢”。面對經濟全球化、信息管理和知識的挑戰，員工的專長、創造力和適應團隊工作的能力對家族企業更為重要。家庭內外還有其他“特殊性”排斥優秀人才加入社會。當然，“提拔親戚不壹定是壞事”，但壹定要克服傳統思維的束縛。在盡力培養有潛力的家族成員的同時，把目光投向家族之外，引進優秀的外部人才，積極實施目標管理和人本管理，努力完善對人才的激勵約束機制，走向現代化管理道路。
參考
1
阿爾弗雷德·德·錢德勒。看得見的手——美國企業的管理革命[M]。上海:商務印書館，1987
2
應歡紅。家族企業的制度創新[M].北京:社會科學文獻出版社，2005。
這樣可以嗎？妳用英語問完我就發給妳。我不能再發了