ERP在中國已經發展了近20年，國家在這個項目上的投入已經超過80億元。目前，我國大中型企業15000戶，中小企業1000戶。預計到2003年，大約50% ~ 70%的企業將實現現代化管理。因此，了解ERP及其相關產品在中國企業尤其是制造業中的應用現狀，相信對我們即將推出ERP項目的公司具有借鑒意義。
根據企業對ERP系統的不同理解，可分為三種典型企業:“向上”型:關註企業管理新發展，采取“取長補短”態度，積極借鑒，條件成熟時及時上手的企業。盲目樂觀:這些企業對ERP認識模糊，混淆了“ERP軟件”和“ERP系統”的概念。他們認為，只要投入壹定的資金購買電腦硬件和壹些ERP軟件，就可以解決企業長期存在的問題。或者企業是充值，趕潮流，花錢做外包裝。事實上，ERP系統成功實施的關鍵是企業要做好五個“P”，即流程(業務流程改造)、人(人力資源和組織)、實踐(業務行為準則)、產品(信息產品支持)和夥伴關系(夥伴選擇)。沒有“5P”打基礎，只是盲目樂觀，企業註定隱患重重。懷疑與觀望:當前ERP軟件市場普遍“火熱”，可見持這種想法的企業占大多數。他們認為ERP是舶來品，沒有經過中國國情的“改造”。此外，許多企業推出的MRP II系統效果不佳，這使他們質疑ERP是否適合中國的企業。
在已經實施ERP的企業中，根據實施過程的不同階段，可以分為三類。第壹階段的企業是指進行了系統總體規劃，規劃的編制開始由手工完成向計算機輔助完成轉變，整理基礎資料，開展前期工作的企業；二期企業是指應用系統的部分模塊進行庫存管理、采購管理、訂單管理、物料消耗管理等的企業。在第壹階段的基礎上，基本形成了分時段的MRP第三階段的企業指向產能需求計劃的拓展，將車間作業計劃、銷售、財務引入系統，基本形成閉環MRP，或者已經形成MRP II或者ERP的企業。據統計，只有少數企業處於上述第三階段，大多數企業處於第壹和第二階段。壹般來說，從人工管理到第壹I、II階段的實施相對簡單，企業集中采購軟硬件，往往半年就能完成安裝和試運行。大多數企業都停留在第二階段的水平，因為從第二階段向第三階段的擴張強調企業各子系統之間的高度集成，使得這壹過程成為對傳統生產管理方式觸動最大，也是企業最難突破的“瓶頸”。其具體表現為:壹是子系統可以本地運行；其次，信息沒有在整個企業管理範圍內共享，形成各種“信息孤島”，價值流無法與物流、信息流同步；再次，企業的靈活性不足以適應生產的變化。在系統的實現中，人工幹預過多，導致主要的生產計劃功能無法完全實現。通過分析可以發現，這些企業的管理模式與ERP/MRPⅱⅱ系統所體現的管理思維模式還有很大差距。ERP/MRP ⅱ在部分企業實施不利，其根源往往在於企業舊的管理模式與ERP/MRP ⅱ系統的管理思想不壹致，有的甚至產生嚴重沖突。如果不解決這個問題，再先進的企業管理應用系統也無法從根本上搞活企業。
ERP/MRPⅱⅱ的軟件和管理理念引入中國已近20年，近千家企業不同程度地引入了該系統。據抽樣調查統計，總投資約80億元。調查的內容涉及ERP/MRPⅱⅱ在企業中的應用現狀，實施過程中存在的問題，取得的經驗教訓，以及采用該系統給企業帶來的效益。調查涉及機械、汽車維修、電子、電器、制藥、輕工、石化、食品等行業，以及近百家制造企業，包括大中型國有企業、鄉鎮和個體企業、合資企業，完成了33份企業案例報告。主要結果如下:
1，實施項目負責人、組織者。問卷調查顯示，68%的項目負責人為主管生產或財務的總經理或副總經理，項目實施機構全部設置在計算中心。
2、軟件的選擇。66%的問卷調查企業購買了國外軟件公司的軟件系統，而80%的案例調查企業購買了國外軟件公司的軟件系統。相當多的企業在開發自己的軟件多年後，轉向購買國外系統。目前國內市場上銷售的國外軟件有COPICS、曼曼、MFGT /PRO、FOUTH SHIFT、R/3等十余種。目前，國內有數十家軟件供應商，其中機械工業部北京機械工業自動化研究所利馬中心的CAPMS和山西經緯紡織機械廠的JW-MRPⅱ已經商業化並被許多企業使用。企業自己開發的很多系統。嚴格來說不能叫ERP/MRPⅱⅱ系統，只能叫手工管理的計算機化。
3.費用。根據抽樣調查結果，企業用於硬件的平均投資費用為604萬元(人民幣，下同)，軟件費用為171000元，實施和咨詢費用為143萬元，合計約800萬元(當年原值)，三項支出比例約為4:1:65。作為可比數據，國外企業的軟硬件之和與咨詢費的比例約為1: 3。有的企業同時向咨詢公司購買軟件或技術支持，費用約為1000元/人？天還是150馬克/人？小時也有壹些技術實力很強的企業主要是自己實施，只買少量的技術支持。
4.實施步驟和方法。大多數企業采用的步驟是:調研-購買軟硬件-培訓-基礎數據準備和實施。實施方式有兩種:壹次性實施和分期分批實施。由於數據準備等原因，大多數企業采用分階段實施的方法，壹般先實施外圍模塊，最後實施核心模塊。
5.實施周期。我們從企業購買軟件到系統切換的時間計算，平均實施時間為5.8年，其中最長的為17年。這就涉及到系統切換概念的定義。如果嚴格按照ERP/MRPⅱⅱ的概念，也就是整個系統完全切換的話，被調查的企業沒有壹家完成。
6.人員培訓。決定了大部分企業的培訓對象以計算機人員為主，部分業務部門人員參與實施，較好的企業培訓設計的人員範圍達到50%；培訓內容主要是操作培訓。
7.系統操作。按照概念，壹個完全實施的ERP/MRPⅱⅱ系統應具備以下功能特征:集成各制造環節的子系統，實現物流、信息流、價值流的集成控制，數據在全企業範圍內共享；該系統可用於企業決策模擬。因此，可以分為三個層次來評價企業的系統運行情況，即ERP/MRPⅱⅱ系統的運行已經完全實現；該系統的核心模塊已經應用，實現了物料需求計劃的閉環運行。應用壹些子模塊來實現模塊或本地系統的獨立運行。信息並沒有在整個範圍內得到享受。按照這個標準考核，達到壹級的企業還沒有被發現。主要原因是所有企業的財務子系統都是“孤島”，與系統不同步，價值流無法與物流、信息流同步；市場預測的不準確導致主生產計劃的功能無法完全實現。除了少數基本實現閉環MRPⅱⅱ運行的企業外，大多數企業還處於第三層次，即子系統在本地運行，尚未構成企業範圍的信息共享。特別要註意問卷調查和個案調查的區別。根據問卷調查統計，ERP/MRPⅱⅱ系統的模塊都得到了不同程度的應用，比例從7.7%到100%不等。但案例調查結果顯示，部分企業認為問卷調查中已投入使用的模塊在實踐中並未充分發揮作用，僅用於局部系統或特定類型產品的試運行。各模塊的應用比較。庫存管理模塊運行最好，少數企業庫存準確率達到100%，主要是庫存與其他部門的交互較小。其次，物料清單、銷售、采購、財務統計等模塊也在壹些企業得到了很好的應用。然而，由於國內外財務制度不同，壹些企業未能將財務統計模塊投入運行。最大的問題是成本管理和預測。到目前為止，還沒有壹家企業真正使用過。從精細化管理的角度來看，大部分企業的工作中心都是以車間來劃分的，個別企業下到班組。系統的控制內容基本是物料的投入和產出，基本不涉及人工成本、設備等其他資源。大部分企業的計劃還是以套計劃的形式下達。
8、ERP/MRPⅱ系統對企業實施效果的評價。問卷中的大多數企業都回避了這個問題。涉案企業認為該系統的實施可以促進企業管理水平的提高，提高員工素質:制造過程信息透明度增加，便於管理者及時發現問題，社會效益明顯。但直接的經濟效益並不顯著。少數執行較好的企業認為在降低庫存、減少流動資金占用、縮短生產周期方面取得了成效。總之，ERP/MRPⅱⅱ的實施是壹個管理和技術的綜合過程，其中三分是技術，七分是管理。落後的管理基礎工作是中國制造企業的薄弱環節。因此，結合企業重組，實現精益的組織結構和有序的生產流程，加強人員培訓，提高企業整體管理水平，是ERP/MRPⅱⅱ系統順利實施不可或缺的必要條件。
二、ERP/MRPⅱ系統應用中的問題分析
1，投資盲
為了在市場競爭中贏得生存和發展的優勢，企業必須借助各種方法和工具提高管理水平，從而降低成本，提高勞動生產率。MRPⅱⅱ是壹種先進的管理思想和工具，它在發達國家的成功應用給企業帶來了豐厚的回報。但MRPⅱⅱ的實施是壹項復雜的工程，如何實施需要對企業內部需求進行細致的研究和論證，如可行性分析、技術經濟可行性論證、明確要達到的具體目標等。很多企業在進行ERP/MRP II的投資決策時，缺乏對自身需求的深入研究，沒有很好的思考是否適合企業的經營目標。壹些企業的管理理念仍然停留在計劃經濟模式，對於如何參與競爭，如何在市場中定位，仍然沒有成熟的思路，這大大降低了ERP/MRP II系統的實施目標。部分企業前期缺乏全面準確的需求分析，具體操作有盲目性。選用的軟件往往不完全適合企業的實際需要，增加了投資風險。國內企業投資ERP/MRPⅱⅱ系統的初衷大致如下:要求企業分等級，在計劃經濟環境下，企業尤其是大中型國企的社會效益和待遇與此密切相關，企業充值；壹些企業盲目跟風；大多數企業確實需要提高管理水平，但由於投資效益分析不到位，無條件盲目引進，有的企業甚至為此背上沈重的債務，影響正常經營。投資盲目性的另壹個表現就是企業領導沒有全面準確地理解ERP/MRPⅱⅱ的思想內涵和實施過程。由於ERP/MRPⅱⅱ的思想形成時間不長，傳入中國的時間也不長，所以沒有引起人們的廣泛關註。只是近幾年，隨著市場經濟的建立，在工業化國家得到了成功的應用和實施，因此被視為提高企業管理水平的工具甚至是治療企業管理問題的“靈丹妙藥”，成為炒作的熱門話題。然而，ERP/MRPⅱⅱ的內涵豐富而廣泛，實施過程復雜。有些企業領導和管理人員沒有深入學習ERP/MRP ⅱ的理念，只是看了幾篇報告，聽了幾場講座或同行介紹，未能全面準確地理解和掌握ERP/MRP ⅱ的精髓，以為買個軟件安裝壹下就夠了。要知道，盲目上馬ERP/MRPⅱⅱ項目的代價是很沈重的。
2.決策者沒有意識到ERP/MRPⅱ系統的實施對企業原有管理體系的強烈沖擊。
ERP/MRPⅱⅱ的實施不同於CAD/CAM等技術軟件，需要特定的符合系統要求的管理和技術環境。特別是在中國的環境下，制度的實施有賴於企業運營體系的重構，涉及到管理權限再分配等影響全局的敏感問題。因此，專家認為，企業高層領導的決心和積極參與是項目成功實施的根本保證。在調查中遇到很多案例，就是由於企業高層領導不參與、不重視，副總經理和實施者無權調解新舊制度轉換中各部門的利益沖突，實施失敗。
3.企業管理的基礎工作不能滿足系統運行的要求。
首先，生產系統不規範，ERP/MRPⅱⅱ系統運行的基礎是要有準確完整的基礎數據。但調查結果顯示，90%以上的企業存在基礎數據不符合要求的問題。部分企業ERP/MRPⅱⅱ項目實施10年，基礎數據準備工作尚未完成。其次，生產過程不穩定。
ERP/MRPⅱⅱ的正常運行依賴於生產的穩定運行和信息的順暢傳遞，但國內企業的生產過程經常因質量事故而停止，如設備故障、加工不良等。企業管理者將80%的精力花在處理物流重啟上，使得整個生產過程往往無法如期運行，處於不可控狀態，導致ERP/MRPⅱⅱ系統無法正常運行。再次，企業管理機制和市場環境不完善。目前國內企業從計劃經濟向市場經濟轉型的時間還不長。由於歷史慣性，企業中的壹些人員仍然習慣於計劃經濟下的傳統管理方式，市場意識淡薄，對新的管理思想和方法態度消極，不願意改變。外部市場法律法規不完善，行政幹預頻繁，合同不能按期履行等。，都影響企業按市場規律和規則運作。ERP/MRPⅱⅱ是全球經濟壹體化環境下市場經濟的產物，它不僅在管理模式、組織和工作模式上不同於我國傳統的管理體制，而且在文化背景、市場環境和思維方式上也不同。如果不能克服或適應這些差異，ERP/MRPⅱⅱ的應用和實施就難以順利和諧地進行。
4.企業組織結構和產品構成增加了ERP/MRPⅱ系統的實施難度。
這在大中型國有企業中尤為突出。首先，由於產品的“三化”工作基礎薄弱，零部件種類繁多，而且零部件基本都是自己生產的，海量的數據運行在壹個系統中，按照ERP/MRPⅱⅱ系統的計劃要求嚴格控制顯然是非常困難的。其次，傳統企業追求大而全、小而全，導致企業作為獨立核算經濟單位的規模較大，平均調查對象超過5000人，大企業上萬家，並涉及兩個或兩個以上核算單位。所以對於這種規模的企業，如果過分強調ERP/MRPⅱⅱ系統的實施，尤其是涉及到成本管理，會有太多的制約因素。簡而言之，因為系統太大，實施成本太高，實施的收益就會降低。
5、企業管理和業務人員的素質不能適應。
由於歷史原因，很多企業普遍技術裝備差，人員素質低，導致管理水平低。企業內部管理程序不順暢，不符合市場經濟的要求，運行中存在諸多弊端。有的單位電腦少，檔次低，計算機基礎薄弱，沒有計算機網絡，沒有網絡操作經驗。企業人員缺乏培訓，對新的管理思想和技術知之甚少或壹無所知，或者只知道自己崗位的業務，對其他崗位的業務知之甚少。他們知道管理者缺乏信息技術知識，而信息技術人員缺乏管理經驗。企業在實施過程中缺乏整體經驗和技術，只能邊做邊學。調查顯示，無論是合資企業還是國企，都存在這個問題。表現就是企業的管理層對現代企業管理的基本理論知之甚少，更不用說運用它來改革企業了。此外，企業技術骨幹流失相當嚴重，尤其是大城市和國企。調查案件中95%以上的企業都遇到過這樣的問題，最嚴重的企業90%以上的技術骨幹都流失到了外資公司、合資企業和國外。不僅是企業，國內的軟件開發研究單位也是如此，嚴重影響了國內軟件產業的發展。
6.忽視管理軟件原理和功能的培訓。
對於ERP/MRPⅱ這種建立在西方工業化國家企業管理水平上的系統，企業和員工要想在中國應用好，必須補上很多知識。然而，相當多的企業並沒有引起足夠的再現。另外，個別軟件公司只是從商業運營的角度來銷售軟件，而不管軟件是否適合本企業的應用環境。
7.實施周期太長。
MRPⅱⅱ的應用和實施是壹項復雜的工程，不僅包括軟件配置和網絡建設，還涉及到企業的管理體制和工作模式。由於當前企業處於變革過程中，業務、人員、機構經常發生變化，不能按原計劃實施，需要經常調整；有些企業的ERP/MRPⅱⅱ剛投入使用，上級要求的報表格式和內容又變了，需要重新修改，甚至多次重復，弄得他們疲憊不堪；當壹些企業的ERP/MRPⅱⅱ完成後需要修改時，原來的軟件公司要麽已經不存在，要麽主要技術人員已經跳槽，長期得不到服務；部分企業壹期工程完成後，二期工程資金無法落實，只能擱置；隨著領導的變動，壹些企業把有限的資金投入到見效快的項目中，ERP/MRPⅱⅱ的資金投入有限，應用和實施停滯不前。由於建設周期長，資金投入大，而ERP/MRP ⅱ又不能產生立竿見影的直接效益，壹旦企業決策者覺得得不償失，那麽ERP/MRP ⅱ就走到了盡頭。因為國內大部分企業采用的是購買機器、購買軟件、最後培訓的步驟，員工消化系統的原理和功能需要時間；再加上企業管理基礎工作較差，受現行管理制度的制約，系統運行所需的大量基礎數據無法及時獲取，導致壹些企業和軟件公司在實施過程中相互扯皮；此外，壹些軟件公司的支持不到位，人員素質遠遠達不到企業的要求。這些原因導致ERP/MRPⅱ從開始到完成通常需要壹年甚至幾年的時間。根據專家經驗，系統實施時間應控制在18個月左右。否則，項目延期的直接嚴重後果是:①系統不能按時切換，導致計算機系統和人工長期並行管理，增加了管理工作量。也增加了管理工作的難度，嚴重影響員工的積極性，個別企業的管理甚至陷入混亂。(2)由於信息和計算機技術的發展，投入的設備和系統的折舊率很快。65，438+00年前投入的軟硬件原值，今天可能還不到65，438+00%，資產損失嚴重，更談不上收益。
8.企業缺乏有效的管理和技術支持。
ERP/MRPⅱⅱ系統實施的難點在於建立企業的現代管理運作體系，它的完成必須有豐富實踐經驗和現代管理知識的專家指導。目前這項工作在國內幾乎是空白，國外專家高昂的咨詢費讓企業難以承受。此外，企業不願意在管理上投資，這也是中國企業應用先進制造技術的壹大誤區。