2002年幾乎同壹時間，中鐵建工集團也爆發出壹則新聞：本部機關的213名幹部被集體解聘，重新競聘79個崗位，精簡幅度達62％。
2003年3月21日，通過內部網和電子郵件，中國海洋石油總公司、有限公司和中海信托、天然氣和發電公司在公司內部對部門經理實行公開競聘，公司所有人員都要實行競聘上崗。
2004年12月16日，國資委下發了《關於加快推進中央企業公開招聘經營管理者和內部競爭上崗工作的通知》（國資黨委幹壹[2004]123號），明確要求中央企業加快推進內部競爭上崗工作。
2005年3月14日，中國中旅（集團）公司召開三項制度改革競聘動員大會，拉開了公開競聘的序幕。
2005年4月初，三九集團在本部實施全員競聘上崗，163人次參與角逐50個崗位，4月底結束。
2006年，廣東省信用聯社廣泛開展聯社主任競聘選拔工作，珠海、清遠、佛山、河源、揭陽、梅州、韶關、茂名、江門、中山等10個地區的21家聯社通過公開競聘，***選拔推薦44名高管人員，其中，主任19名、副主任18名、主任助理7名。
從上述事件可以看出，企業，尤其是國有企業的人事制度改革正在大踏步向前邁進，而作為人事制度改革的壹項重要內容——競聘上崗，在激活國有企業人力資源、促進企業文化建設方面越來越顯示出其獨特的優勢。
競聘上崗就是組織（包括企業、國家機關、非營利機構等組織形式）為了實現人崗匹配、效益，依據公開、公平、公正的原則，根據組織的戰略目標和發展規劃，挑選競聘崗位、制定競聘流程、選擇評審辦法、公布競聘結果，並輔以上崗人員的動態管理機制、落聘員工安置機制，以此充分發揮組織人力資源價值和潛力的人才機制。
它是我國國有企業解凍“幹部能上不能下”用人機制的壹項創舉，有助於增強員工的危機意識和競爭意識；擴大企業的招聘視野，挖掘企業的有用人才；幫助員工重新認識崗位職責，豐富工作思路；有利於員工認識自我，重新定位職業發展道路；以此為拐點轉變國企員工對企業的依賴觀念，調動員工的工作積極性；盤活國有企業的人力資源，優化企業的人力資源配置，推進國有企業進壹步改革。
但是由於國有企業的人事制度改革具有壹定的歷史性、復雜性和特殊性，競聘上崗在計劃、組織、設計和實施的過程中就會出現諸多問題，基於企業管理變革壹線的實踐體驗，目前國企競聘上崗存在以下7大難題：
1、隨波逐流
生搬硬套隨著企業競聘風的掀起，競聘成了國有企業新壹輪人事制度改革的寵兒，很多國有企業看到其他企業擂鼓喧天，大搞競聘上崗，卻很容易忽視自身實際情況，為了追趕潮流，就將其他企業的成功方案原封不動地照搬到自己的企業，結果員工對外來的“器官”出現“排斥反應”，競聘得不到大家的響應，只能走走過場，草草收場。而管理者又往往不願善罷甘休，繼續復制其他成功企業的原版制度，結果不言而喻，管理者陷入了競聘的循環怪圈，殊不知“南方為橘北方為枳”。長此以往，企業員工對待管理者的改革舉措漸漸麻木，管理者只能搭著大臺唱獨角戲。
就企業制度而言，沒有的，只有最適合的。世界上不存在完全相同的兩片葉子，更何況企業，每個企業都有自己的歷史背景、行業領域、企業文化、領導風格、員工特點，以及所處的地域文化，所以，管理者在設計競聘上崗制定時，應該全面考慮到企業自身的情況，反復斟酌，廣泛征求上級以及員工的意見，必要時可以申請外援，引入專家團隊，力求制定出帶有企業特色、實用的競聘制度。
2、競爭激烈
破壞團結國有企業有史以來，無論是工齡、職稱、論資排輩還是國有企業的其他特色文化，無不體現了國有企業集體意識強、競爭氛圍弱、和睦相處、人情高於廠規的特點，而競聘上崗的出現卻打破了這種吃大鍋飯的現狀。競聘上崗的各個選拔環節要求都十分嚴格，並且要求完全公開，徹底消除傳統的關系手段、面子文化問題，要求所有申請者無論職位輩份高低，統壹站在同壹起跑線上公平競爭。此外，競聘手段也十分大膽，公開演講、與高層領導面對面交鋒、接受民意評論，無壹不給國有企業的幹部培養制與傳統企業文化帶來沖擊，使得競聘過程火藥味十足。不可否認競聘給很多想作為的人帶來了機會，但它同時也給在位者帶來了危機，容易導致部門內員工之間的合作性下降，人人唯恐，甚至出現了幹部不願意帶下屬，不願意幫助下屬，並逐漸失去個人威信的現象，破壞了國有企業的和諧團隊文化。
所以，實施競聘上崗前，企業要利用各種可能的手段和途徑如開會宣貫、分發宣傳手冊、內部刊發專家文章等，來發出改革信號，對員工們進行“洗腦”，把壓力傳遞到員工，以增加全體員工對企業生存發展的危機意識和緊迫感，認識到改革的必要性，激發員工的競爭意識。同時，也要給員工以動力，描繪企業未來的戰略，公布新的有行業競爭力、更為科學合理的薪酬、績效考核政策，增強競聘方案的公正性科學性，從而激發員工的上進心和競爭意識，鼓勵壹大批有能力有創新精神的員工認同和支持競聘上崗。
3、技術陳舊
方法單壹目前國有企業競聘上崗普遍采用筆試、民主投票、演講、答辯等方式，有的僅選擇其中的壹兩項內容，有的是幾項內容全部考察。
筆試可以考察員工的業務知識和理論水平，但對於評價管理人員的戰略思考能力、組織協調能力、溝通能力、決策能力卻顯得力不從心。
群眾的眼睛是雪亮的，但是由於信息不對稱現象的普遍存在，民主投票時，員工對候選人的背景及個人情況僅限於宣傳資料的簡單介紹，甚至完全不知情，投票環節往往成了拉選票、走後門的過場，競聘也只能看上去很民主。
演講環節中，候選人可以通過陳述自己的施政綱領，表現出自己的語言表達能力、儀態行為舉止、思維能力、應變能力以及自己的潛在工作能力，但是十幾分鐘的競聘宣講似乎成了演講比賽，候選人是否具有煽動力和演講能力成了評價的標準。
在實踐中發現，每每提到競聘，很多國有企業人力資源部門的負責人都會覺得競聘方式和手段是壹大難題，他們覺得傳統的手段存在著壹定的弊端，國外的先進技術又水土不服，而友泰認為，在使用傳統競聘方法的基礎上，引入現代測評技術勢在必行。
行為管理學的研究成果證實，由於人與人之間存在著個體差異，所以不同的人對同壹工作有著不同的適應性，同時不同的工作也需要具有不同的個性心理特征的人來承擔。工作性質與人的自然屬性及智力發展水平之間存在著壹種鑲嵌現象。目前國外的人事考核與選拔方面，除了績效考核、人事審查與面談手段之外，已比較普遍地使用心理測試的技術方法，無論企業管理人員還是機關工作人員的選拔和晉升，往往都必須經過各種心理測試來決定取舍。我國國有企業人才選拔也可以采用心理測試進行篩選。此外，無領導小組討論、公文筐、管理遊戲、角色扮演、案例分析、撰寫論文等現代測評技術，經過本土化改良，提取出適合競聘崗位與企業的測評要素，對評價人員進行必要的培訓，在測評候選人的工作條理性、計劃能力、預測能力、決策能力、溝通能力、組織能力、洞察力、傾聽、說服力、感染力、團隊意識和成熟度等方面時，尤其是在國有企業中層幹部的選拔中，壹定會顯示出其特有的優勢。
4、缺乏制衡
競聘不公當前國有企業競聘上崗過程中，強調壹切公開，盡管這樣可以增加評價人員操縱競聘結果或與候選人進行“非正當交易”的風險，但是，必須看到絕大多數競聘上崗存在著制定、實施、監控集實施主體於壹身的問題，與分權制衡原理相違背，這種情況下，評價者容易暗箱操作，即競聘者通過拉攏關系，或者其他不正當競爭手段達到所謂的內定人員的目的，使得競聘成了走過場，競聘過程的公平性很難得到保證，難以完全讓群眾信服，競聘也失去了它應有的作用和意義。
競聘中，也很容易出現壹些其他的不規範現象，如：某企業競聘崗位為人力資源部部長，競聘資格要求中明確規定，性別“女”，這種利用門檻將人才置之門外的手段也嚴重影響了競聘的公平性和嚴肅性，此外，競聘上崗過程中，評價委員會成員可能由於個人評價知識匱乏、評價技術不成熟、思想不端正、主觀偏見等因素造成評價結果的誤差，因此使得競聘結果出現隱形不公平和虛假的現象，最終競聘也只能是看上去很美，聽起來很甜，做起來很難。
要保證競聘上崗的公平性，除了要全部公開競聘崗位的信息、競聘方案、評審內容標準、評分等級、統壹申請及評價表格，並廣泛接受員工的反饋和意見外，競聘上崗的制度化、規範化、定期化才是解決競聘公平性問題的根本，企業要通過競聘上崗制度的建立和有效實施，建立起壹套“人——能力——崗位——薪酬——績效——競聘/培訓”的動態機制，盤活企業的人力資源。
5、考慮不周
制度不全經過競聘，勝出者走上領導崗位，這只意味著競聘工作走完了第壹步，而大量的、重要的工作則是在競聘工作結束之後，就某種意義而言，做好後續工作的重要性甚至超過競聘工作本身。完善的競聘上崗配套制度，包括競聘上崗實施完成後相應的新上任人員的薪酬制度、績效考核制度、落聘人員調整制度等，有利於競聘前後企業管理制度的有效對接，保證競聘結果的切實執行，達到安撫民心、穩定企業經營發展的目的。
而現實中，國有企業的做法往往差強人意，由於競聘之前考慮的不周全，造成配套制度的缺位或者不完善，企業曾經對所有競聘者做出的薪酬方面的無法得到兌現，或者新人仍然使用舊制度，穿新鞋走老路，換湯不換藥，使得勝出者對企業的誠信感到懷疑，對工作的積極性降低，同時這種負面情緒也會影響到其他員工的工作熱情。
在國有企業競聘過程中，不僅要對競聘上崗制定方案，還要考慮落聘人員安置辦法、上崗人員新的薪酬政策、考核政策等，並要範圍的得到員工的認可和支持，只有系統性考慮了整盤棋，競聘上崗才能玩得轉。
6、無法勝任
競聘失效“逆向選擇”和“道德風險”是貨幣金融學中的兩個重要定義，由於現有競聘方式的局限（如競聘過程不夠透明、競聘形式重於內容、競聘評委遴選不當、競聘制度不夠配套等），造成評委和競聘者之間的信息不對稱，國有企業競聘中也部分存在“逆向選擇”和“道德風險”的現象，主要表現為：壹些具有良好的外在形象、善於展示自己、卻並不具備實幹精神和真實膽識的人往往在競聘中勝出，而壹些不善表達的實幹家卻連連敗北，這種“劣幣驅逐良幣”的現象就是競聘中的“逆向選擇”，它會誘發更多的應聘者舍棄真實績效而去追求文憑、口才、虛假信息等外在表現，產生“道德風險”，這種做法的直接後果就是勝出者往往不能勝任自己爭取到的崗位。
對於這種問題的解決辦法，企業應該把好“人才進入”這道關，合理應用現代測評技術，提高選拔人才的效率和效果，使真正的有識之士能夠脫穎而出，此外，還可以對上崗人員實行崗位動態管理制度，制定相應的考核約束機制，通過績效管理、任期制、淘汰制等方法實現人力資源的合理配置。
7、落聘人員
安置不妥對於國有企業競聘上崗，如果是非競聘崗位人員參加競聘落選後，他可以回到原來的崗位繼續工作，如果是在競聘崗位工作的人員參加競聘後落選，那麽他就可能存在如何安置的問題。企業是否能夠妥善處理好競聘中的落聘人員，對於穩定企業，尤其是國有大型企業，至關重要，對於保障企業活力和積極向上的企業文化有著重要的作用。從許多競聘上崗的實踐來看，許多國有企業壹競了之，後續工作十分不完善，對落聘人員的安置尤為不妥，忽視了落聘人員的情緒感受及其個人發展情況。有的員工競聘失敗後被調至新的崗位，由於不能適應新崗位的要求，同時得不到相關的培訓以及領導的關懷和支持，落聘人員很容易自暴自棄，安於現狀，不僅嚴重影響了員工的自信心與個人職業發展，同時也讓其他在職員工覺得“人走茶涼”，並產生壹定的負面情緒和想法，降低員工的忠誠度，給企業的發展帶來壹定的影響。
企業應該完善退出機制，這裏的退出不僅僅指員工無法勝任崗位而提出辭職或者被辭退，還包括員工接受培訓待崗、調崗、提前退休、內退、內部創業、買斷身份、學習深造等，無論哪種退出方式，企業都壹定要與落聘人員深入溝通交流，充分了解其意願和想法，盡量減少由於對落聘人員的安置不妥而給企業帶來的負面效應。
競聘上崗——解凍國企“幹部能上不能下”、盤活企業人力資源的有效手段，實現人力資源的優化配置，國企改革的助推器……當社會出現競聘熱，當競聘上崗成為壹種潮流時，我們可以做的就是靜下心來，進行“冷”思考。