供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制作中間產品和最終產品，最後通過銷售網絡將產品送到消費者手中。下面，我給大家分享壹下外企供應鏈管理實戰分析。歡迎閱讀瀏覽。
國外領先企業的供應鏈特征
研究表明，成功企業的供應鏈有壹個最重要的特征:能夠及時響應市場需求。這些企業的供應鏈都有哪些？需求驅動？還是？需求驅動？特色供應鏈。？需求驅動？供應鏈必須有三個相互關聯的功能領域:供應管理，包括制造、物流、供應計劃和采購；需求管理，包括市場營銷、銷售、需求規劃和客戶服務；產品管理，包括研發、工程支持和產品開發。當這三個管理功能緊密合作時，公司可以快速有效地響應客戶需求和新興市場機會。除了能夠及時響應市場需求，這些企業的供應鏈還具有以下兩個特點。
首先，供應鏈的靈活性。進入新世紀，發生了很多影響企業供應鏈的事件，如金融危機、日本核電站事故等。公司從過去幾年的事件中學到了很多，其中之壹就是企業的供應鏈需要靈活性。所謂供應鏈彈性，是指企業在面對外部環境不可避免的劇烈波動時，實現預期利潤結果的能力。企業供應鏈的柔性與其柔性、效率、響應性和創新性同等重要。優秀的供應鏈管理企業不僅會通過設計架構、流程和方法，積極創造和拓展自身供應鏈的柔性，還會將供應鏈柔性的理念和實踐分享並推廣給公司的上下遊合作夥伴。
第二，價值鏈網絡整合。研究表明，供應鏈網絡的整合並不意味著壹個公司必須擁有其整個價值網絡的每壹部分。壹些公司正在不斷加強垂直整合的水平，如可口可樂和百事可樂，它們通過收購大型下遊灌裝廠來改善價值鏈的垂直整合。但是有些企業就不同了，比如微軟和思科傾向於外包他們的壹些業務。思科和微軟的供應鏈管理策略是:除了核心業務，其他業務都外包出去，由他們的上下遊合作夥伴組成的外包網絡進行管理。價值鏈網絡整合的核心在於企業能否控制整個網絡中各種活動的結果。
國外領先企業的供應鏈管理策略
國外領先企業的供應鏈管理策略主要有六種。其中壹些策略在供應鏈行業應用廣泛，但很少有企業能真正做好這六大策略，並將它們有機結合。
(1)形成價值鏈組織
哈佛商學院教授邁克爾？波特在1985中提出了價值鏈的概念。波特認為，每壹個企業都是設計、生產、銷售、發送和協助其產品過程中的活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈來表示？。
公司從原來的供應鏈擴展到價值鏈，伴隨而來的是供應鏈組織功能的擴展。人們以前對供應鏈的理解僅限於入站物流管理和入站物流，但現在這種觀念正在逐漸改變。供應鏈從以前的采購、計劃、生產和運輸功能擴展到包括客戶管理、新產品發布和推廣、售後服務和支持、變更管理等功能。更重要的是，供應鏈管理通過跨職能流程將這些關鍵職能聯系起來。在思科？供應鏈管理？改名為？客戶價值鏈管理？。從企業組織的角度來看，這種轉變包括建立新產品開發的供應鏈職能部門，並將新產品開發納入價值鏈管理，使新產品開發與思科的工程部門緊密合作，確保新產品的及時成功發布。價值鏈的概念使企業重新定義了供應鏈的功能，從只關註單個職能部門到現在關註整個價值鏈的活動，從產品的最終消費者到供應商和產品開發階段，管理整個價值鏈的物流、信息流和資金流。
(2)將供應鏈擴展成壹個網絡
供應鏈管理實踐中的領先企業，將供應鏈視為壹個由上下遊合作夥伴(客戶的客戶、供應商的供應商、物流商、合同外包廠商、第三方倉庫等)組成的網絡。).供應鏈領導者協調和組織供應鏈網絡中的各種活動，基於各參與者的顧客價值取向(CVP)統壹整個供應鏈網絡，最終實現整個供應鏈的利潤最大化。RIM推出了壹項與戰略合作夥伴建立流程和技術聯系的計劃，旨在更有效地管理公司的整個供應鏈網絡。RIM的運營控制中心提供技術支持，使供應鏈網絡中的所有合作夥伴都能獲得有關物料需求、供應和產品需求的信息。這種結合了相互合作和網絡信息共享的方法，使RIM能夠在效率和靈活性策略之間取得平衡，並有效地實施公司在全球供應鏈網絡中的任何活動。
(3)供應鏈分段近年來，企業出現了供應鏈分段的趨勢。
過去很多企業的供應鏈沒有經過戰略設計和布局。在供應鏈管理實踐中處於領先地位的企業認識到，壹種供應鏈模式不可能滿足所有需求，必須根據不同類型的產品制定不同的供應鏈策略。因此，這些企業在設計供應鏈策略之前，首先確定需要多少種不同類型的供應鏈，然後根據需要設計不同的供應鏈策略，使企業通過不同的供應鏈策略實現利潤最大化。早期，戴爾通過直銷，根據訂單要求配置電腦，JIT庫存模式，給供應鏈管理帶來了壹場革命。然而，由於供應鏈模式的單壹，隨著客戶消費傾向的變化和新市場需求的增加，戴爾的直銷模式受到了很大的沖擊。原有的單壹供應鏈模式已經不能滿足市場需求的變化。戴爾通過研究發現，企業消費者和普通消費者在服務水平、購買選擇、價格和交付速度上有很大的不同。為了解決這個問題，戴爾對企業的供應鏈進行細分。經過改革和細分的供應鏈組合使戴爾能夠滿足具有不同制造成本、交付速度和服務水平的不同客戶群。供應鏈細分的結果給戴爾帶來了巨大的利益，從2008年到2065.438+00年為公司節省了6543.8+05億美元的成本。
(4)銷售和運營計劃
銷售和運營計劃(S & amp；OP)可能是企業使用最多的策略，但是很多企業並沒有做好銷售運營計劃。發現銷售和運營計劃團隊的成員、銷售和運營計劃會議和流程的目標以及支持銷售和運營計劃的技術成熟度因企業而異。供應鏈管理實踐中的領先企業在銷售和運營計劃過程中做得很好。這些企業可以將銷售和運營計劃流程充分運用到公司的戰略和戰略決策中，從而實現整個供應鏈利潤的最大化。三星電子壹直是銷售和運營規劃流程最好的公司之壹。三星的銷售運營計劃是三星企業運營管理的重要組成部分，整個過程可以與各級高管共享。更重要的是，銷售和運營規劃流程有海量數據支撐，可以快速判斷各種復雜決策的取舍。現在三星已經實施了壹套全球銷售和運營規劃流程，並有壹套成熟的治理評估體系來監督每個流程的執行。快速消費品行業巨頭寶潔公司的銷售和運營規劃流程由不同業務的總經理負責，整個流程與公司的財務盈利預測緊密結合。另壹家著名的快消品公司，金佰利的銷售和運營計劃流程包括需求和供應風險的分析，與公司的財務信息密切相關，有利於公司的價值評估決策。
(5)供應鏈的持續創新
在供應鏈中不斷加入創新，就是在傳統的供應鏈模式中加入產品研發和發布的流程，可以保證投放市場的新產品完全滿足客戶的所有體驗。如果新產品開發和發布流程沒有與供應鏈流程整合，可能導致新產品在分銷過程中流失，高利潤產品缺乏差異化和市場影響力或新產品發布失敗。這些情況可以通過在產品發布和推廣前考慮供應鏈模式的因素，然後設計不同的供應鏈策略來迎接新產品來避免。卡特彼勒為客戶提供高度個性化的重型機械，但由於產品的多樣性，交付時間大大增加。卡特彼勒通過整合產品設計和供應鏈分割解決了需求不確定的問題。交貨時間短的普通標準化產品通過壹種供應鏈模式提供給客戶，而交貨時間長的更多種類的產品通過另壹種供應鏈模式提供。通過供應鏈管理的不斷創新，企業可以更快、更可靠地交付產品，贏得巨額利潤。
(6)供應鏈和企業文化的績效評價
很多公司對供應鏈做各種各樣的績效評估，但最難的不是評估，而是如何通過評估數據關註最重要的指標。研究表明，許多公司只關註評估數字。造成這種現象的原因很多，但最關鍵的還是企業文化。在很多公司，績效考核數字已經成為壹些部門粉飾業績的手段。同時，各部門的目標是獨立的，所以各部門只關註自己的指標，沒有系統地考慮自己部門與整個公司業績的關系。雖然供應鏈管理實踐中的領先企業也熱衷於？指標考核？，但是他們請客嗎？指標管理模式？不同於其他公司。這些公司都知道壹個道理:整體大於部分的簡單相加，指標的最終目的是讓整個公司體系更好的運轉。同時，這些公司的員工在壹起討論某個績效指標數字的時候，主要關心的不是搞清楚誰對誰錯，而是搞清楚整個系統哪裏出了錯，如何改正，下壹步該怎麽做。他們通過不斷檢查和及時糾正自己公司流程中的問題來促進整個公司的績效。百事公司的企業文化之壹就是不斷質疑公司的經營狀況:不斷改進，然後改進，公司盡力減少時間，降低成本，提高服務水平。在飲料行業中，飲料瓶的清洗是壹個非常重要的環節，對生產成本和環境問題影響很大。改進之後，百事還在尋找可能的改進方法。最後，他們找到了壹個解決方案:他們不用水，而是用電離氣體來清潔飲料瓶。這種方法更快、更省成本、更環保、更清潔。
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