國企和私企在體制上有什麽區別？

有人說國企集體決策，拖拖拉拉。但是私企不壹樣，他們敢於決策，效率驚人。再者，認為國企管理背景復雜，歷史包袱重，還款業務關系復雜，與此類企業進行信息化合作難度很大。而民營企業是按合同辦事的，執行力強，所以民營企業搞信息化大有可為。個人認為這是沒有抓住問題的本質。不同地區的國企也不壹樣。在發達地區，壹些國企可能比壹些欠發達地區的私企更靈活，更能接受先進的理念。信息化在企業中能否很好的實施，主要看企業的基礎管理和流程管理是否不到位。壹個註重細節、規範流程、嚴格執行的企業，在任何地方都會事半功倍，壹個在任何地方都表現出人治特色的企業，在任何地方實施信息化工作都會取得進步。國企和私企的本質區別在於兩者的發展時間不同。發展時間長的企業普遍缺乏規範力，但缺乏執行力。發展時間短的企業普遍缺乏規範力。壹個企業存在久了，容易形成壹些慣性、惰性、裙帶關系。這是中國的人文環境決定的，不是什麽國營私營體制造成的，而是因為是私營，花自己的錢，對壹些問題守口如瓶。壹般我們還能上項目的國企都存在了至少20到30年，所以很多國企在選擇模型的時候會更看重壹些企業歷史積累下來的內部性格，希望軟件能適應企業，不要馬上改。因為他們很清楚自己的企業在很多規範上存在壹些問題，但是已經形成了公認的公開規則或者潛規則，貿然打破它們需要很大的智慧。當然，他們也知道自己的惰性給企業帶來了巨大的成本，但企業已經成為壹個社會，不能簡單采用“休克療法”，而是希望壹步壹步解決問題。這些國企往往部門齊全，人員超編，IT配套人員眾多。這些人員往往具有很強的開發能力，開發過大量的系統。因此，希望在實施過程中能夠為企業計算機人員提供大量的技術工作。另外，企業的具體情況比較特殊，對二次開發的要求比較高，因為這樣可以利用自己的人員根據自己的特點不斷調整，實現資源的最佳利用。這其實是壹個理性的要求，企業總是要選擇管理成本最低的路徑。私企不是。從某種意義上說，我們很多民營企業之所以發展順利，不僅僅是因為管理的精細化，而是因為在正確的時間，用正確的方式進入了壹個好的行業，抓住了機會。在這個契機下，企業在壹段時間內取得了快速發展。所以他們更關註自身企業在快速發展中出現的問題。壹個高速發展的企業，最大的問題是隨著規模的擴大，團隊的平均能力相對於企業家的能力急劇下降，導致經營行為的整體質量失控。我註意到很多私企在所有的任務分配和監控過程中都喜歡用口頭協調。很多人認為這是壹種低效的溝通方式，但問題是這些企業為什麽喜歡采用口頭方式，這樣做的原因是什麽？我們認為這種方法的合理性在於它的實際效率、直接的工作安排和立即完成。事實上，也有管理理論告訴我們，80%的管理者實際上在80%的時間裏通過文字或電話來指導他們的工作。口頭指揮的優點是效率，缺點是難以跟蹤監控，容易出現信息傳遞失真，導致後續溝通問題。但是為什麽公司壹開始就采取這種容易出現溝通問題的工作方式呢？事實上，有效的口頭溝通的壹個重要前提是，參與企業的工作人員必須具備足夠的業務變現能力，每個人都能在壹定程度上非常熟悉對方的工作方法和表達方式，並能橫向溝通。只有沒有歧義，才能在高效率下保證通信質量。我們也可以推斷，在壹個企業或部門的初創階段，幾個業務骨幹之間的溝通交流就可以滿足這個要求，所以用這種方式開展工作，壹定會在工作效率和工作質量之間找到壹個平衡點，更何況初創階段的參與者往往更有責任心，也會對自己的工作態度更加負責。然而，壹旦核心團隊努力擴大企業規模，企業就不得不增加人力。這個時候企業很難快速招聘到大量合適的人選，需要通過內部培養慢慢培養。我們可以推斷，隨著企業人員規模的迅速擴大，企業有效溝通能力的平均水平肯定會下降。這時候最好的溝通方式應該是通過規範制度和文件流轉來管理。如果再采用口頭溝通，必然會導致溝通不暢、信息無效、協調成本快速增加等等。我們現在可以反思壹下，為什麽還習慣於采取口頭措施。我們認為其中壹個重要原因是慣性。我們認為過去這樣做是好的。人的習慣性經驗在起作用，不自覺的用自己的標準去要求能力不足的人，所以繼續。第二個重要原因是我們很多人在管理上存在壹些誤區。我們總以為管理就是組織、協調、控制反饋，不都是溝通的事嗎？口語的不足在哪裏？其實企業中最重要的管理工作就是建立合理的規章制度，通過制度來規範壹切行為，包括溝通行為。管理者最大的工作就是不斷建立和完善現有的體系。將企業中已經發生的有效溝通方式制度化，以適應企業發展的需要。如果把口頭協調和溝通作為管理行為的主要體現，很容易導致越管理越累的局面，總是擺脫不了各種繁瑣的事情，最終導致每天都要處理大量的業務細節。這樣壹來，企業不可能有壹個隨著規模擴大而壯大的過程，而只是被動和臃腫。壹個企業的實力不在於它的規模，而在於它在擴大規模的同時，能否保持規範有序的運作。最快的發展方式不壹定是最好的方式。企業的終極追求是不斷適應發展過程的變化，建立運營規範，不斷進行持久徹底的業務改進，走降低運營風險的可持續發展模式。所以民營企業在有壹定規模後很容易發現自己亂七八糟，所以非常註重標準化，希望通過信息化幫助企業建立壹套操作規範，所以基本不談項目，只談產品，希望產品能給企業引入好的標準化，快速成型，快速見效，在快速實施中看到效率。但是國企覺得條條框框太多，要想辦法打破壹些條條框框，但又不能完全推翻。所以他們希望有長期上門服務的項目，能夠循序漸進的受益。私企也很容易欣賞那些在細節上有明顯套路，給人規範感的公司。這是和私企打交道要註意的壹點。因為人們傾向於選擇能夠彌補自身短板的企業。相反，國企很容易選擇那些充滿活力的團隊，給人壹種年輕、有活力、積極、自信的感覺。國企和私企在營銷上有三大區別。第壹，很多尚在發展中的國企，仍然可以通過各種渠道獲得相對穩定的政府支持，因此其項目申報在壹定程度上甚至很大程度上受到上級部門傾向的影響。所以，考慮國企項目的資金來源，維護好公與公的關系，是非常重要的。國企資金來源多樣，可以做比較高的項目金額。而私企往往花的是自己的錢，都是自己奮鬥出來的，強調精打細算。而且國內的民營企業都是價格戰的高手，降價水平太高，讓很多供應商吃不消。現在隨著國家逐漸開始扶持民營企業，能得到資金支持的企業項目也會受到各種資助單位的影響。二是國企人員相對穩定，項目負責人壹般不會變動；民營企業人員流動性比較大，項目負責人在遴選階段調整的情況比較多。因此，國企在經營條件上可以相對大膽地提前投資，但私企壹定要防止替代效應，前期業務工作主要通過體現公司的規範性來保證。而且私企老板壹般對具體經手人比較警惕，項目負責人壹開始也不是太怕談條件，而是希望做好事。第三國辦的企業，壹般對同行比較熟悉，但不以為然。同行的成敗經歷是重要的參考，但不壹定是決定性的參考因素。他們也知道，每個國企都不能簡單地把經驗等同起來。很多民營企業，尤其是發達地區的民營企業，都有集群效應。每個地方都在做類似的產品，大家都在跟風，互相學習。企業成功了，連軟件人員都招了，有了快速的口碑和人員擴散效應。這種口碑和人員擴散是壹把雙刃劍。項目執行不好會對區域銷售造成很大的傷害，項目執行成功會對當地業務工作的推進產生極好的影響。