海爾在全方位再造的基礎上，建立了自動化、智能化的國際級現代物流體系，使企業的運營效率發生了奇跡般的變化。那麽，海爾物流成功的原因是什麽呢？我來告訴妳海爾物流為什麽成功！
海爾物流成功的原因1 1以市場鏈為紐帶再造業務流程。
在中國，海爾每年有10萬套各種家用電器進入百姓家；海爾擁有42個品類，8600多個規格的名牌產品群，53000多個營銷網點，產品銷往全球160多個國家和地區。如此龐大的業務系統，傳統的管理模式已經不能滿足市場的需求，業務流程再造迫在眉睫。
1.1海爾的“市場鏈”
主要是指基於海爾文化和OEC管理模式，將市場中的利益調節機制引入企業，使員工之間的行政機制成為市場關系，形成內部市場鏈條機制。OEC管理法，即整體、每壹(每個人、每壹天、每壹件事)、控制&；清除(控制和清潔)。簡而言之就是五句話:總賬無遺漏，事事有人管，人人負責，管理以結果為基礎，管理以考核為基礎。
1.2海爾“業務流程再造”
海爾的“業務流程再造”是指從根本上重新設計原有的業務流程，將直線職能結構轉變為並行的流程網絡結構，優化管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化。具體方式是將原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部剝離出來，整合為壹個商流促進總部、壹個物流促進總部、壹個資金流促進總部、壹個專門促進海外市場的海外促進總部。同時，傳統的業務部門將轉變為產品生產和制造部門。實行集團統壹營銷、采購和結算，將原有職能管理資源整合到創新的訂單支持流程3R (R&D、人力資源和客戶管理)和基礎支持流程3T(全面預算、全面設備管理和全面質量管理)，3R和3T流程相應成為獨立的服務公司。再造後的業務流程提高了企業管理系統的效率和靈活性，也為海爾物流的成功準備了前提條件。
2供應鏈戰略夥伴關系的建立
供應鏈合作，即供應商、制造商和經銷商之間的關系，或者說是賣方或供應商和買方之間的關系。供應鏈合作可以定義為供應商與制造商之間，制造商與銷售商之間，在壹定時期內，* * *享受信息，* * *承擔風險，* * *共同獲利的合作關系。原因通常是降低供應鏈總成本，降低總庫存水平，加強信息享受，產生更大的競爭優勢。顯然，戰略合作關系強調的是相互合作和信任。家電市場復雜多變，行業內出現壹波概念競爭。從環保電視到帶“芯”的洗衣機，從健康空調到進口家電，新概念不斷湧現。但是研發突破的缺乏並沒有改變成本競爭的本質。太多競爭者的參與，同質化競爭的加劇，家電廠商的利潤必然會大打折扣。妳想要哪裏的福利？利潤來源在哪裏？要想讓企業把具有核心競爭力的產品交給市場，就必須提升整個供應鏈的價值，做到精心設計、敏捷制造、快速響應。因此，供應鏈中相關企業之間建立戰略合作夥伴關系勢在必行。
2.1制造商和供應商的合作重點
2.1.65438+
2.1.2供應商應提供自己的經營計劃、經營戰略和相應的措施，以便與企業溝通，隨時達到企業要求的目標。
2.1.3企業和供應商應通過協商明確各自的責任，相互負責，使雙方明確* * *的利益，並為此團結壹致，達到互惠互利的目的。
2.2供應商的選擇和管理
2.2.1海爾選擇供應商的流程和方法。海爾物流在總部下面推動采購部門，負責尋找全球最好的供應商，然後評估質量。流程如下:首先通過各種渠道獲取供應商的信息，然後單獨聯系，確定供應商的供貨資質、規模、質保能力。業務人員根據被檢查對象的情況判斷是否有必要參加海爾的供應商聽證會。海爾的采購部，管理供應商的職能部門，和集團的檢測公司* * *組成聽證小組，判斷這個供應商是否符合海爾的要求。目前，海爾通過新規重新引入了800家供應商，供應商數量增加到1000多家。海爾的“無洗衣粉洗衣機”是在新的供應商架構下推出的新產品。
2.2.2如何管理供應商。海爾對供應商有壹套嚴格的管理體系。在海爾物流網站上，最引人註目的是20xx年以來供應商管理和前端采購的公開信息。供應商只要登錄海爾物流的網站，就可以進行訂單接收、庫存和額度查詢、競價、在線支付、信息交流等多項操作。
2.2.3如何評估供應商。在最新版的《海爾供應商問卷》中，海爾對供應商的考核項目包括企業概況、企業整體實力、產品情況、供貨歷史、質量保證能力、人員構成、倉庫環境等，並細化到單位場地照片、倉庫區域照片、人員構成甚至員工培訓資料等具體細節。簡而言之，通過以上供應商的選擇和評估來形成
合作關系的主要特征是從以產品/物流為核心轉向以集成/合作為核心。集成供應鏈的競爭優勢在於企業成為價值鏈的壹部分，實現知識的優化重組，實現強強聯合，即“用最小的組織實現最大的力量”。企業通過信息的享受，把精力投入到最具創新性的活動中，用集體智慧提高應變能力和創新能力。比如抗菌冰箱，這款產品的推出需要大量的抗菌原料。海爾從這個行業中挑選全球最優秀的供應商參與整個設計和聯合開發，滿足市場的個性化需求。
2.3通過供應鏈協作降低成本
目前海爾物流公司的營業額每年在十億元左右，但采購方面的支出卻有數百億元，節約采購成本的潛力很大。對於海爾來說，這種節約不僅僅是指價格的降低，也不僅僅局限於原材料成本的降低，而是優化整合供應商、前端設計等各個方面帶來的成本降低。制造商通過供應鏈協作實現的成本降低，往往意味著資金的壓力壹定程度上轉移到供應商身上，既包括制造業的零部件供應商，也包括物流服務商。
2.4搞好產業鏈建設，合理布局，贏得優勢。目前，海爾采購的特點正是產業鏈的構建。海爾在全國每建壹個工業園區，壹般都會建壹個配套園區，供應商會在周邊建廠。比如壹個總投資58億的項目，海爾投入了28億，而供應商的投入實際達到了30億。隨著市場對物流的需求越來越高，通過訂單量吸引供應商建廠、綁定大供應商成為海爾采購整合後的關鍵策略。在後來引進的800家供應商中，世界500強供應商中有85家是海爾的供應商。通過這些供應商，海爾對全球10個工業園區、30個海外工廠和制造基地實施統壹平臺采購。
3布局新的物流體系。為海爾直銷做準備
20xx年7月，海爾中央圖書館已經失去了CPU的風采。海爾每天生產的大部分家電都不再通過這個立體庫進行轉移。目前中心倉庫是小家電的原料和成品的集散地，基本上是用來周轉壹些零碎的沒有規模的原料和成品，以及壹些進出口貨物。這些家電在各業務總部下線後，由外包團隊直接拉離總部設立的裝卸口，配送到各個銷售終端。原材料也分布在總部周圍。外板，如冰箱、微波爐設備等，用卡車運進來後不在倉庫停留，而是直接配送到各個業務總部的生產線。加強這種“越站”的物流運作是海爾物流過去幾年的工作重點，這也成為發展直銷的基礎工作之壹。海爾物流“壹生產就裝，壹發貨”的物流配送模式，已經在所有產品線實施。在42個基地和消費城市之間，組織16000可調運能力，盡力實現超過65438+萬件海爾產品無落地送達消費終端。這幾年來，通過上述壹系列改革，海爾已經能夠在獲得市場訂單的同時快速響應供應商，以及時的交貨期滿足用戶的多樣化需求，最終消除庫存。從物流到供應鏈，海爾做好了直銷的壹切準備，逐漸成為名副其實的供應鏈企業。
鑒於市場需求模式下集群供應鏈與需求、需求波動和需求彈性的密切關系，分析了集群核心企業參與供應鏈合作決策競爭的特點，建立了基於概率風險約束的CoumotBayes納什博弈模型，並在此基礎上對模型進行求解，進而分析了需求、需求波動和需求彈性對集群核心企業戰略合作決策的影響。
海爾物流成功的原因2 1。消除中間層，讓每個員工都有可能成為CEO。
壹個人壹個人的雙贏模式是什麽？張瑞敏在很多場合都是這樣解釋的——人是員工，只是用戶，壹人壹人的共贏是員工為用戶創造價值，實現自己的價值。“壹人壹人”的雙贏模式席卷了海爾8萬多名員工，他們成為2000多名獨立經營者，自主經營，自負盈虧。
這是海爾對中間層的淘汰。以銷售水平為例。以前國家、省、市、縣都有人。現在省市級都沒有了，直接到縣壹級。而且，縣級班子不能超過7人。他們有權決定、分配和使用人權。他們完全是小微公司，壹個縣的業務都是自己管理的。在海爾內部，原來的部門也進行了改編，名稱改為管理體和利潤體。海爾的互聯網創新與應用運營體成立於2007年，收入與其支持的壹級業務運營體掛鉤。因此，它應該盡力滿足壹級運營機構提出的各種要求，如希望在線吸引更多乘客的社區店運營機構，產品模型運營機構想要的產品使用研究數據，以及它還應該收集用戶在在線平臺，如微博，海爾商城和SNS社區反饋的產品和服務評價，並迅速告知其他運營機構。
“自我管理的模式已經在海爾內部紮根。”北京大學新聞與傳播學院副教授胡勇對海爾做過多次深入調查。他說，海爾很多傳統管理者的職能已經改變，現在叫“身長”、“站長”、“接口人”。
“倒三角最大的特點就是站不住。如果妳想讓它站起來，妳必須不停地轉動。所以我們從壹個倒三角形變成了現在的網狀組織，完全是平的。”愛思考的張瑞敏進壹步探索“壹人壹人壹體”的共贏模式。他認為組織扁平化後，領導就沒那麽多了，但都在壹個平臺上。在新的網絡組織中，員工由市場驅動。如果發現好的市場機會，他們可以組建自己的團隊，在公司內部招募成員，甚至從組織內部到組織外部成立壹個網上微型企業。這樣，每個員工都有可能成為CEO。
2.海爾互聯網戰略的重點:抓住用戶。
事實上，海爾互聯網戰略的重點不是產品，而是用戶。最終目的是改變組織和管理，提高效率，讓所有的價值都圍繞著客戶轉。這也是張瑞敏要求海爾從制造型企業向服務型企業轉型，從產品導向向用戶導向轉型的真正含義。
現在，家電企業正在利用互聯網營銷和大數據洞察用戶需求，打造核心競爭力。在張瑞敏心中，互聯網時代的產品，應該是以產品和服務是否與用戶互動，用戶擁有多少信息為標準的。“沒有用戶全流程最佳體驗的產品不應該產生，沒有價值交互平臺的交易不應該存在。"
去年，張瑞敏在海爾創業29周年大會上用三個“不”總結了海爾未來轉型的目標:企業沒有邊界，企業不應該再是壹個官僚組織，而是壹個平臺，壹個平行的生態系統；沒有管理層的領導，每個員工都可以自己創業，成立小微公司；供應鏈沒有規模，用戶從被動購買者被顛覆為主動參與者。前面是從高管到創業者的員工，後面是從被動購買者到主動參與者的用戶。
相比9年前“人單合壹”的模式，海爾似乎已經摸著石頭找到了出路。雖然海爾在行業內發展速度放緩，業績沈寂，但考慮到互聯網更新叠代的速度，海爾的自我顛覆是壹種“破壞性”的自救。
3.城市周邊農村地區的電子商務實驗
相比互聯網公司，傳統企業做電商有什麽優勢？海爾商城總經理孫超認為，海爾打通了全產業鏈，可以為消費者提供整體家電解決方案，在新品投放、物流配送、售後服務、家電定制等方面具有更大的差異化競爭力。全產業鏈布局、家電送貨安裝壹體化服務、全網滲透戰略是海爾電商線上圈地的重要手段。
尤其值得註意的是，海爾憑借國內數壹數二的物流和組裝團隊，以及成熟完善的分銷網絡，迅速滲透到中小城市和農村市場，仿佛要成為這個競爭對手寥寥無幾的巨大市場中的第二個JD.COM。2013的調查數據顯示，海爾商城的訪問用戶具有以下特點:高學歷、高收入、網購經驗多，大部分來自三四級市場。孫超解釋說，這與海爾的用戶特征有關。中國有2800多個縣，海爾商城的物流配送覆蓋了2500多個縣，而農村市場在JD.COM和亞馬遜很難覆蓋。因此，海爾商城受到農村市場和三四線城市用戶的青睞，讓他們體驗到網購的樂趣。另外，很多在大城市工作的白領想給父母買家電，只能選擇海爾商城。
海爾古德物流總經理王躍峰說:別人沒有做到，這對海爾來說是壹個機會。別人解決不了，海爾有能力解決。這也是壹個機會。全產業鏈布局優勢和農村市場“最後壹公裏”可能是海爾進攻JD.COM、打開農村電商市場的關鍵。
4.全產業鏈布局:定制C2B模式。
“海爾集團的實網太強了，年銷售額超過100億元。如果互聯網不轉型，真正的網絡會成為負擔，有被淘汰的風險。但如果采取了錯誤的電商策略，海爾真網靠打價格戰做虛網，也是災難。”海爾輪值總裁、海爾電器董事長周雲傑曾對媒體表達過海爾轉型電商的困惑。所謂“實網”是指海爾十幾年來建立的營銷體系，“虛網”是指電子商務。要解決“實網”和“虛網”的矛盾，需要有明確的突破路徑，而不是傳統電商壹味打價格戰。對於海爾這樣的實體巨頭來說，價格戰是殺敵壹萬，損敵八千。
什麽是用戶的強烈需求，是競爭對手很難做到的，海爾做起來有核心競爭優勢？海爾最終選擇了個性化的C2B模式，希望通過。
品牌創新，擺脫電商線上清倉和價格混亂的惡性競爭。目前海爾商城個性化定制產品銷售額已經超過30%。
孫超表示，雖然很多電商都想推廣C2B模式的個性化定制，但是定制家電並不容易。它需要供應鏈巧妙地平衡成本和訂貨量，也取決於用戶消費習慣的路徑。這就需要電商通過互聯網將消費者分散的需求聚合起來，優化供應鏈，精準定位消費者，提前備貨，消除庫存，更有效地管理上下遊供應鏈。
海爾商城相關負責人表示，家電個性化定制是未來趨勢。相對於“蒙眼設計、賭博生產、渠道壓貨”的低效產銷模式，預售定制模式在庫存和價格上更具競爭力，消費者也因此可以獲得比線下同類產品更高的性價比和附加值。
5.家電分銷網絡:無縫覆蓋全國2886個區縣。
除了全產業鏈布局帶來的定制化C2B，海爾電商還有哪些JD.COM等電商無法比擬的優勢？那就是海爾的物流配送。
目前，從中國消費市場的趨勢來看，三四線城市和農村地區的消費增長潛力最大，這些地區的電子商務還處於起步階段。因此，多年來，海爾在三四級市場進行物流布局，使得釋放這些市場的消費潛力成為可能。
根據海爾提供的數據，目前海爾電商依托古德物流，可以無縫覆蓋全國2886個區縣，支持鄉鎮配送；其中1200區縣可貨到付款，1500以上區縣可24小時送達。更關鍵的是，海爾的家電配送與送貨壹體化，而且免費。相對於其他電商，海爾是目前配送覆蓋面最廣，貨到付款覆蓋面最廣的電商。“在網絡覆蓋的深度和廣度上，海爾有著明顯的優勢，這是其他企業無法復制的。”古德物流負責人說。這就是馬雲果斷投資海爾古德的原因。
2013 13 2月，阿裏與海爾簽約，結成戰略合作夥伴關系。22億港幣投資海爾電器，從古德物流獲得95億人民幣。9%的股權。通過入股gooday，阿裏有望打破大宗物流和三四級市場物流的瓶頸。海爾約有26000個鄉鎮門店，1.9萬個村級聯絡站。這種特殊的物流資源是任何家電企業都不具備的。
根據發展規劃，三年內古德來自第三方的物流業務比例將達到50%。缺乏互聯網基因的海爾可以與阿裏合作進行網絡化改造，阿裏將為其提供互聯網資源和技術支持，利用互聯網手段改造物流體系。
在基本空白的農村網購市場，有7億人的消費能力。發展滯後的原因無非是物流和本地化服務的缺失。具有物流先發優勢的海爾電商可能是未來農村市場的潛在贏家。海爾2013的統計數據或許可以驗證這壹點:目前海爾商城的訪問用戶大部分來自三四級市場。
6.終端體驗:送貨、安裝、調試壹站式服務。
除了個性化的需求和便捷發達的物流，還有什麽是網購用戶，尤其是農村用戶迫切需要，而電商難以企及的？
孫超認為這是“裝模作樣”。“冰箱、空調、洗衣機等大家電對安裝服務的要求很高。目前大部分電商都是通過第三方物流公司配送貨物，家電網購普遍存在送貨安裝分離的問題。”送貨不上樓”、“送貨不管安裝”、“安裝後無人問津”成為制約家電銷售電商的瓶頸。
目前，JD.COM占據了60%以上的家電網購市場，但京東。COM自建物流主要覆蓋大城市，對農村市場卻無能為力。而且，JD。COM的家用電器“送貨不小心”。
作為國內為數不多的有能力在農村市場做大規模家電網購的企業，這給了海爾破冰的機會。在家電組裝上，顯示了海爾轉型電商控制全產業鏈的優勢。有了紮根社區的物流團隊，海爾商城的服務人員可以進村上樓，為消費者尤其是農村用戶提供壹站式服務，送貨、安裝、調試同時完成，免去了消費者安裝家電重復預約服務的麻煩，提升了消費者的購物體驗。
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