數字經濟已經成為21世紀全球經濟增長的重要驅動力。在此背景下，數字化原生企業可以通過新壹代ICT技術的深入應用，提升產品和服務的競爭力，從而實現自身的跨越式發展。
然而，在宏觀經濟增長放緩的趨勢下，傳統企業面臨著比以前更加激烈的市場競爭。白皮書指出，“利用新壹代ICT信息技術，實施以創新為核心的數字化轉型，是傳統企業轉型的重要路徑。”
白皮書指出了行業數字化轉型的核心特征和挑戰:
1.新壹代信息和通信技術已經成為新的生產要素。
2.數字資產成為價值創造的新來源。
產業數字化轉型面臨的挑戰；
1.文化觀念沖突
2.新技術的控制和集成
3.人才組織
行業數字化轉型的方法論被華為總結為1核心戰略、2個保障條件、3個核心原則、4個關鍵行動。
具體來說，它把數字化轉型作為企業級戰略，統籌規劃；通過組織變革激發組織活力，通過文化變革營造變革氛圍；戰略與實施統籌、技術與業務推動、自主與合作並重三大核心原則貫穿轉型全過程，確保轉型始終在正確的軌道上；通過頂層設計、平臺賦能、生態落地、持續叠代四個關鍵動作，控制轉型的關鍵流程。
同時，借助方法論實踐，華為還提供“速度”數字化轉型工具，即數字化成熟度評估模型、華為實踐庫、商業魅力地圖、體驗設計裏程和服務部署組件庫。
1
工業數字化轉型的方法
數字化轉型的方法，堅持壹個企業級的轉型戰略，創造兩個保障條件，落實三個核心原則，推進四個關鍵行動中的第壹個。
在信息化建設的長期發展中，行業在戰略規劃、架構設計和建設實施方面形成了許多理論方法、實踐和模型工具。如上所述，數字化轉型時代有其獨特的特征和挑戰。
在大量的行業數字化轉型實踐中，華為摸索和積累了壹套應用數字化技術實現業務成功的戰略框架和戰術工具集，總結了業務可持續創新發展的最佳實踐，提煉了具有普遍性和普適性的關鍵點和要素，形成了簡單可操作的方法。
堅持1企業級轉型戰略，將數字化轉型定位為企業級戰略，統籌規劃。
創造兩個保障條件，通過組織變革激發組織活力，通過文化變革營造變革氛圍。
貫徹三大核心原則，貫穿轉型全過程，確保轉型始終在正確的軌道上。
推進四個關鍵行動，通過四個關鍵行動控制轉型的關鍵過程。
我們希望這套行動綱領能夠對企業的數字化轉型起到指導作用，幫助企業在前瞻性戰略規劃的指引下，結合自身行業特點，走出壹條動態進化的可持續發展之路，實現數字化時代的自我進化。
1
堅持企業級轉型戰略
數字化戰略是指規劃和引導數字化轉型，在高層面向未來，以全局為導向，在重大決策問題上選擇做什麽或不做什麽的總綱。數字化轉型是企業的長期戰略，是企業整體戰略的重要組成部分。在戰略的指引下進行數字化轉型，會大大提高轉型成功的概率。
數字化轉型戰略主要包括:
數字化轉型的願景和使命。
數字化轉型定位目標。
新商業模式，新商業模式，新管理模式。
數字化轉型的戰略措施。
2
創造兩個保障條件，組織機制和文化氛圍
◆◆◆組織機制保障◆◆◆
數字化轉型需要強有力的組織來支撐，需要明確轉型的責任主體，制定合理的組織業務目標，支持考核和激勵機制，優化跨組織協作流程。
在合適的條件下，還應成立專門的數字化轉型組織，協調業務和技術部門，建立數字世界和物理世界的協同運行機制，統籌推進數字化轉型。
◆◆營造文化氛圍◆◆◆
企業文化是數字化轉型成功的關鍵因素。要不斷培育轉型文化理念，激發個體活力，為員工創造良好的轉型環境，形成數字化轉型的動力源。
數字文化。主動擁抱數字化，通過數據改變傳統管理理念和模式，習慣用數據說話，用數據決策，用數據管理，用數據創新。
改變文化。敢於探索，擁抱變化，自我顛覆，不斷改變。
創新文化，倡導創新，容忍失敗，支持冒險，在數字化轉型過程中更加積極主動。
三
貫徹三個核心原則
數字化轉型應遵循以下三個核心原則。而三大原則貫穿於轉型的全過程，確保轉型始終在正確的軌道上。
原則1，戰略和實施規劃。
數字化轉型過程中戰略與實施並重。
戰略強調自上而下，重視頂層設計，層層解碼企業戰略，找到行動的目標和路徑，指導具體實施。
實施強調自下而上，在大致正確的方向指引下積極進行草根探索和創新，將新技術與具體的業務場景相結合，從而找到價值實現點。從成功的基層創新中總結和歸納經驗，反過來影響和修正上層的策略和解碼。
戰略和實施要處理好長期和短期、整體和局部、宏觀和微觀的整體關系。
=
原則二，商業和科技雙輪驅動。
數字化轉型的驅動力來自業務和技術兩方面。
數字化轉型其實就是商業的轉型升級。要從業務的角度積極思考轉型的目標和路徑，並將轉型落實到具體的業務操作中。可以借鑒外部的實踐經驗，找到技術對於業務變革的支撐點。
新技術可以為商業推廣帶來巨大的潛力。企業應對新技術的探索進行適當的先期投入，通過不斷的探索和學習，將新技術的力量轉化為實際的商業價值，促進商業的不斷變革。
原則三:獨立與合作並重。
轉型成功的關鍵在於企業本身。企業要想實現轉型的自我驅動，就要識別和聚焦核心能力，提升自己，實現核心能力的內化。
對於非核心能力，以開放的心態充分利用外力，快速補齊能力短板，構建互利共贏的自身發展生態系統。
四
推進四項關鍵行動
第壹，頂層設計
數字化轉型的頂層設計是制定轉型的總體框架和發展路線圖，是整體有效協調的必要基礎。頂層設計可以定義長期目標，實現戰略解碼，統壹組織內部的思想、目標、語言和行動，解決數字化轉型的整體性、協作性和可持續性問題。
數字化轉型的頂層設計主要包括價值發現、藍圖制定和路徑規劃三個主要階段。
◆◆◆價值發現◆◆◆
快速實現商業價值是數字化轉型頂層設計的難點。價值發現可以通過綜合評估企業現狀、分析業務需求、對標行業實踐等任務，找到轉型的現有價值，找準轉型的突破口。其主要工作包括調查現狀和問題、了解業務需求、對標行業最佳實踐、分析技術發展趨勢和發現轉型價值。
◆◆◆藍圖制定◆◆◆
藍圖制定為數字化轉型設定總目標，指引轉型大方向，讓轉型成為全局知識。其主要工作包括繪制願景、設定轉型目標、繪制轉型藍圖、設計架構、選擇技術路線、制定轉型措施和組織文化變革。
◆◆制定轉型藍圖是現階段的核心工作◆◆
壹方面要保證轉型目標的有效實施，另壹方面也要保證轉型的未來演進和可持續發展，所以好的企業架構設計是重點。
◆◆◆路徑規劃◆◆◆
路徑規劃的主要任務是識別轉型約束和資源需求，制定可行的實施方案，確保目標實現。其主要工作過程包括約束分析、資源需求分析、路徑規劃和任務分解。
第二，平臺賦能
數字化時代，外部的快速變化與企業內部的穩定運營要求形成了強烈的矛盾，帶來了巨大的挑戰。體現在企業數字化轉型中，業務需求快速多變，新技術層出不窮，而數字化系統需要穩定的擴展和平滑的演進。頻繁的顛覆和重建不僅導致重復投資和建設，還會給企業經營和企業運營帶來額外的風險。
企業需要不斷加強和升級他們的數字能力來應對這壹挑戰，包括:
1.能夠深度整合業務和技術
業務運營企業新的功能和需求會在技術體系中不斷實現，並反饋到業務，包括數字化產品和服務、精準營銷、全要素在線、實時決策支持等。
2.數據智能和價值再造能力
針對整個數據和數據生命周期的治理和價值挖掘能力，包括外部數據融合、分析、建模、治理和數據安全。
3.技術管理和技術集成能力
有效管理由企業引入的數字技術的能力，包括靈活的基礎設施、組件解耦服務、服務運營管理、新技術引入、API管理、技術安全以及開發和運營。
因此，企業需要構建壹個支持數字化轉型的平臺，其特點如下:
1.應用場景。根據不同的業務場景，提供個性化的應用功能，滿足不同角色對象在業務運營中隨時隨地訪問和使用數字系統的需求，豐富業務場景，提升用戶體驗。
2.服務能力。業務能力* * *提取，形成數字化服務接口。業務流程被靈活地安排，以支持業務敏捷性和創新。
3.數據融合。全數據采集聚合，全局數據融合，全維度數據智能分析，洞察業務內部規律，提供決策支持。
4.技術組件化。由基於組件的框架承載，按需引入大數據物聯網視頻智能分析、AR VR等新技術。技術架構易於擴展，技術元素易於集成，技術能力易於調用。
5.資源共享。智能終端網絡連接，雲計算和存儲資源，重用，靈活高效的資源管理。
在基於平臺的數字化系統上，業務經驗得到有效沈澱，數據資產逐步積累，技術架構演進順暢，企業數字化能力快速提升。
第三，生態著陸
數字化時代，基於上下遊“服務提供和服務采購”的簡單合作模式正逐漸失去效力，從“鏈式連接”到“網狀互聯”的合作模式已經演變為壹種行業知識。在數字化系統建設中，企業獨立完成所有系統建設越來越不可行。以生態的方式構建數字系統，可以吸引多種類型的廠商合作互補。
在平臺架構下，基於數字系統建設所需的能力共享和角色分工，企業可以低成本、高效率地尋找合作資源，建立合作關系，促進合作，維護合作發展，實現關鍵技術自主，補齊能力短板，服務良性競爭，構建健康的生態系統，為數字系統的長期持續健康發展提供保障。
數字系統建設所需的生態合作資源通常包括咨詢設計服務、應用服務、技術平臺服務、系統集成服務、運營安全服務和投融資服務。
第四，持續叠代
數字化時代，業務變化快，技術更新快，需要敏捷叠代。但是，叠代不等於完全顛覆，數字化轉型的能力需要不斷積累和傳承，信息化建設要支撐物理世界業務的可持續發展。因此，數字化建設的叠代應該是分層的，不同的層應該以不同的周期進行叠代和進化。
1.功能級別的“短期”叠代
業務需求的快速變化，ICT技術發展的快速變化，新技術和服務組合的快速變化，都需要敏捷叠代。通過短期叠代，使轉型與商業價值的實現緊密相關，降低轉型的風險。
2.平臺能力水平的中期叠代
平臺承載著轉型的能力，比如快速引入新技術，用服務應對業務的敏捷變化，快速對大數據建模。所以無論是架構還是平臺，都需要相對穩定，而不是快速顛覆。
而且短周期叠代中的成功經驗要不斷沈澱到平臺中。往往在失敗的短周期叠代中，會有亮點，每壹次有價值的積累都不能錯過。平臺級的中周期叠代，有利於轉化能力的不斷深化。
3.規劃和設計級別的“長周期”叠代
在規劃設計的指導下，經過多次業務功能和平臺能力的叠代，數字化轉型逐漸接近戰略目標。當階段性目標基本實現後，就要進行方向性的回顧，進行調整。但是，戰略目標的調整應該是壹個比較長的時期。規劃設計的快速變化不利於轉型中資源和行動的持續有效投入。
通過三個層面的不斷叠代，企業數字化轉型不斷完善，數字化能力不斷提升。