方法呢，舉個深入淺出的例子
——首先，把”坑”和“蘿蔔”分開，在職位上對這個“坑”進行評價；第二步是評價人，也就是“蘿蔔”，看看他適合放在哪個坑裏，然後把合適的“蘿蔔”放在合適的坑裏；第三步是看蘿蔔能長多大，就是評估績效。
（用任正非的話說，華為人為什麽願意這麽玩兒命幹？是“分贓分得好”，利益得到了均衡，這又圍繞著價值創造、價值評價、價值分配。）
壹言以蔽之：以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金；關鍵績效考核指標與戰略分解相壹致，勞動態度評估與文化、價值觀相壹致。這暗含了其人力資源管理的5大戰略，以下我們來壹壹剖析：
壹、職位價值體系
早期，HayGroup幫華為設計了三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每壹個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構體系。這樣就實現了公司內部價值分配的相對公平。
二、績效管理體系
華為的績效考核表的內容跟和工作目標息息相關，學的是IBM的PBC（Personal
BusinessCommitments）。主要分為業績和行為兩部分。業績部分指的是KPI的各項指標，強調績效評估；行為部分主要指員工每個階段所需要做的事和需要改進的內容，強調能力評估，這就是現在華為的價值評價體系。工資、獎金、股權等等應該怎麽分，都靠這個體系來提供依據。
更具體地說，KPI體系是與戰略地圖掛鉤的。每年公司所制定的戰略目標不同，對應的KPI指標也不壹樣。然後這套KPI指標會由上至下地分解到各個系統、各個崗位，從而成為考核的標準，每個崗位都有所不同。比如同為市場部的銷售人員，班組主任的考核指標更側重高層關系，而客戶經理更側重銷售額。
三、任職資格體系
能力主義工資（或稱職能工資制度，相對於職務工資制度、年薪工資制度、年薪制），其考核工具是任職資格體系。華為的專業人員壹般分為六個等級，壹級最低，六級最高。每個職業都有相應的職業資格標準，且每個級別對應壹套技能結構，壹個職業大概有四到六項技能結構。
（比如作為壹個銷售人員，應該具備信息收集、產品知識、項目管理和影響力等幾項技能，那麽從壹級向二級晉升時，他會非常明確自己應該在哪些方面學習和提高。這是知識分子自我管理的路徑設定。）
現在的任職資格體系其實是把最好的經驗全部總結提煉，形成了壹套標準化的、可復制的模板。從經營人才的企業轉向經營知識的企業。
盡管借鑒了英國NVQ（國家職業資格體系），但華為的這套體系是自己開發出來的，因為每壹個職業都不壹樣，當時花了很多時間。
（比如說銷售人員的任職資格體系，是人力資源部六個人花了半年時間寫出來的。三人壹組，到各班組裏面去呆了三個月，天天和銷售人員吃在壹起，住在壹起，把他們的行為全部記錄了下來。）
四、素質模型體系
任職資格體系和素質模型其實是兩個概念。任職資格體系更多的是壹種對日常工作行為的要求，比如壹個優秀的銷售人員應該如何去收集信息、和客戶的溝通交流、進行項目公關等等，重點在於各類技能。而素質模型更側重人才的內在特質，譬如個體的成就感、影響力等等，這些特質往往不是靠培養出來的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時候更多地使用任職資格體系，而在招聘當中會更多地使用素質模型。
五、勞動態度評估體系
每年年末，都會發壹張勞動態度評價表，表上大概有幾十個問題，都是非常詳細瑣碎的，比如“妳有沒拿公司的紙回家”或“上班時間有沒有打過私人電話”。這是壹般員工的評估表，對管理層的要求更加嚴格，比如會有“能不能為了公司的整體利益犧牲個人利益”這種問題。
這張表每個人自己填，沒有人會督查妳是不是填了真實答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實是在潛移默化地不斷傳遞信息、強化觀念，讓公司統壹的文化和價值觀深入人心的過程。
總而言之，知識型員工的管理是公認的世界性難題，企業也許只有兩條路可以走，壹是把知識分子老板化，按合夥人的方式進行管理，二是把知識分子工人化，按照流程切割的方式進行兩者，而華為做到了“兼得”。