首先，質量管理體系需要涉及到公司的思想建設、理念建設、管理理論建設等各個方面，形成華為的質量文化。妳講了很多“術”，我想講講“道”。妳看，法國波爾多只有著名的紅酒，從種子、土壤、栽培都形成了壹整套文化。這就是產品文化。沒有這種文化，就不可能有好的產品。瑞士手表為什麽能做到世界第壹？法國大革命期間，有錢有能力的人都被殺了。這些人都去了瑞士，所以瑞士鐘表主要在法語區，很多精密零件在德語區。我再給妳舉個例子。德國斯圖加特工程學院院長帶我去參觀了壹個德國的理工學院，大壹新生在大學入學。都是在車間的圖紙前做零件，把這些零件裝到車上跑，跑回來之後再評估多少分。這壹輪過後，我開始學習幾何、理論力學、結構力學等學科，所以德國造的車永遠是無敵的。
大家都願意認認真真的做壹些小事，這就是德日的質量科學。沒有這種文化，就不可能有德國日本那樣的精密制造。為什麽不能有這種文化？我們要學習日本和德國的先進文化，最終形成華為的品質文化。如果公司沒有從上到下建立起這麽大的質量體系，妳提出的嚴格要求就是不靠譜的墻，最終會被推翻。
其次，建立大質量體系框架，在中國、德國和日本建立大質量體系能力中心。日本的材料科學非常發達。不要小看京瓷。氮化鎵是陶瓷，是無線電最重要的材料。我們要用日本的材料做出世界上最好的產品；德國人很嚴格，工藝和管理都很優秀；中國人善於思考，善於框定思考問題。我們可以把三者結合起來支撐華為的整體質量。而且我們用工具和手段來代替人，買世界上最好的工具，為別人做不可替代的產品，立於不敗之地，最終領導世界。
質量文化和質量哲學，其實德國和日本都是開放的，什麽都能看到。為什麽生產不出德國日本那麽好的產品？我們要敢於在這方面加快發展。就算別人拿了我們的表格，也不壹定能看懂。不要把精力浪費在非戰略性的地方。在達沃斯演講的時候，我說我“對技術、管理、金融壹竅不通”，有人罵我裝可愛。但是後來我說:“用了壹桶漿糊把15萬人粘在壹起，用了壹個洞才盈利，所以華為才有今天這麽厲害。”後壹句他沒有看，看不懂，因為他不懂儒家哲學，不懂妥協和灰度的文化。我不想像西方公司的CEO壹樣什麽都知道，因為任務簡單明了，然後才是目標，具體工作是業務部門的事。其實我們的目標很簡單，形成壹種文化，和質量管理壹起打造壹個公司。我們的口號現在很厲害，大家都很激動。我們應該把這種熱情變成壹種積極的文化。
2.質量是華為最重要的基礎。
華為最重要的基礎是質量。我們應該從以產品和工程為中心的質量管理擴展到覆蓋公司各個方面的大規模質量管理體系。
第壹，質量不能只涵蓋產品和工程。妳現在有了基本的了解。這個我已經同意了，所以妳可以先把這個階段推出去。我對質量目標沒有異議。“華為承諾為客戶提供高質量的產品、服務和解決方案”的質量方針過於局限，束縛了我們。我們的運營可以有限，但口號不能有限。比如IT報告大綱第壹句話應該是“要想富，先修路”，這是IT部門的綱領，要走在各部門需求的前面。
妳寫幾篇文章發布到網上給大家“洗澡”，然後我們再討論第二階段——覆蓋華為的整體質量體系。華為各方面都要以效率和質量為中心，壹個要多產糧，壹個要出好糧。我願意和妳討論，先討論思想體系，形成退路，再討論執行體系。達到* * *知識之後，目標就明確了。
第二，華為不能只有壹個首席質量官，要覆蓋很多領域。比如國家級、BG級、產品線級等組織。應該有首席質量官，賦予他們相應的權利，並盡量把責任制落實到基層。妳的想法和我的壹致，我覺得很好。
第三，在質量問題上，要時刻牢記七大反對意見，堅決反對。我們應該繼續執行七個反對，反對完美主義，反對復雜的哲學，反對盲目的創新，反對局部優化而沒有整體效益的提高，反對領導改革的幹部沒有全局觀念，反對沒有業務經驗的員工參與改革，反對未經充分論證的過程付諸實施。我們說的是端到端的質量管理，要反對局部優化影響全局優化。現在每個部門都在講自己的優化，但是阻礙了全局的優化就不是優化了。
3.外在吸收和內在享受
在德國和日本，高級幹部與外部理論家交流，每個參與交流的人都會寫壹篇文章，貼在心聲社區上，對所有員工開放，推動華為的文化進步。高級幹部要善於寫自己的經歷，不必談自己的認識。我們在很多方面都有* * *的知識，只是表達方式不同。我們要努力規範自己的表達方式，然後傳播出去，讓大家在這裏吸收能量，讓年輕人成長。今天的士兵包括“明日之星”，“明日之星”就是明天的將軍。英雄不問出處，只要能做好，我們就用妳。現在壹些高級幹部基本不看文件，公司文件是很多領導心血的結晶。每壹句都很經典。如果只憑自己的經驗做事，遲早會被歷史淘汰。
當然，我們新壹代可以成長，不能讓時代拋棄老壹輩。讓他們參與訓戰結合，接受新的賦能方式。訓戰結合是新老混合班，大區部總裁、代表處代表、年輕人壹個班。區域部總裁和代表進入賦能循環後，沒必要把他變成專家。他只要明白我們改革的意義，就會說“妳要就按劉司令的辦”，用領導的驅動力支持專家們去改變。
4、死氣沈沈的管理可以沒完沒了。
華為最珍貴的是其死氣沈沈的管理體系，以規則和制度的確定性應對不確定性，在大數據流量時代爭取勝利。
五千年來，世界文明古國巴比倫崩潰了，羅馬崩潰了，中國卻沒有崩潰。因為五千年的儒家文化，中國被擰成了壹個面團。
華為最珍貴的是死氣沈沈的管理體系，因為人的生命是有限的。我們花了二十多年才最終理解西方管理。只要公司不倒閉，就無敵了。如果公司倒閉了，這種文化就報廢了，管理體系也就沒用了。我們要保持管理體系的動態持續運行，所以我們要保持盈利，逼大家不要搞低質低價的運營。當然，也不能強調激進改進，提出壹些莫名其妙的口號。現在世界上還沒有壹家公司像華為這樣，聚集了15萬人團結沖鋒。未來的大數據流量越來越恐怖。我們將代表人類爭奪大數據流量的制高點，必將在世界範圍內取得勝利。
但是，我們應該密切關註剛才提到的問題，因為它支撐著華為的命運。華為走過了農民時代，正在走向正規軍。要學會發射“火箭”和“大炮”，提高對戰略、戰術和具體操作技能的認識。這是時代賦予我們的使命。當公司沒有IT支持時，我們就是健忘的組織。因為我們依靠人來固化壹些東西，上廁所的時候可能就忘了。現在我們有了流程IT支持，它必須壹步壹步地改進。我們公司壹部分用規則和制度的確定性處理任何不確定性，逐漸走上正道。其實我們現在走的路是對的，只是還需要走的更好。
從中國企業中的華為看現代企業質量管理，華為是真正的全球化企業，業務遍布五大洲，管理模式在中國企業中獨樹壹幟，為人所稱道。而華為是20多年前從壹個小企業發展起來的。隨著中國的改革開放，可以說是中國新興企業的典範和標桿。本文以華為為例，深入剖析了現代企業質量管理模式。
通過對華為的深入研究，我們可以將華為的管理核心內容歸納為五個方面。
1，以客戶為中心，壹切以客戶為導向
現在很多企業都制定了類似的政策法規來“滿足顧客的期望和要求”。然而，很少有企業會認真提高對客戶需求或期望的理解。在華為，以客戶為中心是華為的追求。
“豐富人們的通信和生活”是華為的願景，“聚焦客戶關註的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”是華為的使命。以上兩點作為華為的核心價值觀，已經反復強調給企業的每壹個員工，所有新員工入職培訓都要好好學習，說說自己的感受。員工在工作中不斷尋求客戶的新需求，不斷尋求和實施質量改進的機會和有效的改進活動，不斷強化“服務客戶是華為生存的唯壹理由”，使“以客戶為中心”和客戶滿意在華為的管理模式中得到充分體現。
華為找到了壹種點亮世界的方式，而這種方式是“以客戶為中心”，而不是“以技術為中心”。相對於大部分仍然專註於自身技術水平，以技術研發為導向的企業，華為已經走在了前面。
2.基於數據和記錄的管理方法
任在《企業》中反復強調，“沒有記錄的公司遲早會倒閉”。目前，越來越多的企業開始關註管理方法，但很少有企業能夠實現基於數據和記錄的管理模式，大多數企業仍然根據意見和假設進行決策。在華為，所有的數據，無論是客戶信息、項目信息，還是產品信息，都是通過信息化的手段進行記錄和保存，並對這些海量數據進行數據分析和數據挖掘，從中獲取重要信息並進行管理。
華為的信息化水平很高。各種IT管理軟件和IT辦公系統應用在工作的各個角落。信息化水平領先於國內企業，使用的信息化軟件大部分是華為自主研發的。全球企業信息化系統已經建立，90%以上的行政和業務都可以在這個信息化系統中完成。在全球所有的華為組織中，華為員工都可以享受到這個體系的自主創新。華為憑借自身的技術優勢，實現了對企業管理的有力支持。
3.註意過程
華為高度重視流程管理，將所有的業務運營都視為流程，將流程管理作為最重要的管理方法，不斷努力進行持續的流程再造和持續的優化。日常工作中，流程和IT管理部派人支持華為各個部門和部門的流程優化。在IBM的幫助下，華為還開展了“IPD-集成產品開發”項目，以開放和整合各部門(市場營銷、銷售、R&D、工程、生產、服務支持等)的合作。).
“IPD”項目的核心是流程再造和產品再造。流程再造主要關註跨部門團隊、結構化流程、項目和管道管理。在結構化過程的每個階段和決策點。由不同職能部門的人組成的跨部門團隊共同協作，完成產品開發戰略的決策和產品設計開發，通過項目管理和管道管理保證項目的順利開展。
4.強調合作
華為強調的合作不僅僅是員工之間的合作，更是企業內部各部門之間的合作。不僅需要內部合作，還需要與競爭對手合作。
在企業內部，執行華為“狼性文化”的並不是壹種殘酷暴力的文化，而是壹種強調團結協作和“狼性戰術”的文化。“狼群”默契配合，齊心協力，奮勇戰鬥，共同戰鬥，所向披靡。“狼性文化”營造的精神氛圍和文化環境，促使華為爆發出強大的凝聚力和生產力，促進了華為的快速發展和效益增加，成就了華為的宏偉事業。所以“狼文化”是壹種強調“狼”合作的文化。
在企業外部，華為要求與競爭對手共贏，不擾亂市場，不讓西方公司進攻，不做市場規則的破壞者。任鄭飛呼籲企業向拉賓學習，以土地換和平。他們寧願放棄壹些市場和壹些利益，與朋友和商人合作成為合作夥伴，從而創造良好的生存空間，享受價值鏈帶來的好處。所以現在國際大公司都覺得華為越來越朋友了。
5.需要主動管理
華為經常主動去做壹般公司經常忽略的事情，強調主動去發現問題，而不是出現問題就去滅火。
華為壹直活在危機中，不停地喊“冬天來了”。企業要求員工廣泛討論危機，討論華為有什麽危機，妳的部門有什麽危機，妳的部門有什麽危機，妳的流程有什麽危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均收益嗎？自《華為的冬天》發表後，這篇並非個案的文章成為眾多企業家學者研究的典型案例，再通過媒體的傳播成為家喻戶曉的經典。