正如前面所提到的，ERP的評價本身就是壹種因素分析，即根據企業及軟件系統的特點選擇主要影響因素，然後按照壹定的規則進行評判，以決定系統實施過程監控方式、或者認定系統達到預期目標的程度等。實施ERP項目更多的是被看做管理變革、高層管理者直接參與的項目，從而有關業務功能整合、系統適應性強、可靠性好、最佳的業務實踐、長期戰略等因素都可能是ERP項目的預期，或者是高層管理者決定建設ERP的最初目的。
在項目實施前的評估中主要涉及軟件選型、成本效益分析、預期目標制定、信息收集標準，以及數據處理方法的確定等。軟件選型就是從市場上不同廠家的產品中挑選適合於企業特性與戰略目標，並符合企業需求時間與成本預期的軟件；盡管成本效益分析是投資決定過程中的壹種主要分析方法，但還有許許多多關系到系統成本的因素與成本、效益沒有直接關系，這就需要我們從更多角度去選擇影響因素；預期目標的指定可以是多個方面的，這裏我們僅從監控角度來考慮其影響因素的選擇，以及因素間關系的描述及量化指標的確定；針對所構架的指標體系進行收集數據，這壹過程即可能貫穿於實施的全過程也可能僅涉及某壹階段，此過程同時也是參與學習和決策制定的統壹體，且目前多采用專家主觀打分法和定量相結合的方式；數據的整理和分析則更多的是采用多屬性評估方法，根據企業特性來分別定義各個指標的權重，並將各個權重分配於不同部門或子系統中，然後根據層次分析綜合分值。值得重申的是，評估必須在保證預期目標、重點任務基礎上，其操作與實施方法越簡便越具有可行性。
6.2.2.1 評估因素的確定
關於影響ERP實施的關鍵成功因素的定義，出發點的不同決定了指標體系的差異。例如Som ers[14]從產品生命周期角度定義了供應商與客戶關系、客戶化工具、用戶培訓、管理者預期、軟件選型、項目管理、業務流程再造、變更管理、目標清晰等22種因素；Sun[15]從組織管理、過程、技術、數據、人員五個方面列出了20多種指標；Al-Mashari[16]針對ERP的實施過程給出了交流成本、流程成功、整合成功、預期成功的區分。而關於信息系統成功因素多元分析的典型代表為Fitzgerald，其多元分析包括八種因素，即成本、戰略貢獻率、利益、資產收益率、適應性、可用性、風險和業務流程；Shank將其擴展到ERP評價，因素也相應的增加到12種，即功能與流程匹配、系統對部門整合程度、適應性與可度量性、復雜性與友好性、快速反應與ROI、支持多點計劃與控制、技術、升級可靠性、顧客滿意度、基礎設施、數據獲取性、成本[17]。
在考慮到ERP系統實施的作用與特殊性基礎上，結合企業的核心需求及人員因素，如戰略匹配、供應商信譽等，我們給出了10種關鍵因素。另外，從綜合評價觀點看，所給出的因素不僅要涵蓋ERP項目的所有基本特性，而且這些因素之間也應是相互獨立的。
（1）戰略匹配。隨著經濟全球化、需求個性化，競爭日趨激烈化，企業實施ERP的目的並不單純表現於成本收益方面，更多的企業將其作為應對競爭的有力工具。這時企業信息化的首選目標便是與企業的戰略相匹配，尤其是在整體戰略的協調、市場的快速反應方面更是如此。ERP項目的戰略驅動因素包括增加利潤壓力與減少成本設想、縮短產品開發周期與對顧客需求的快速反應、對市場環境變化的快速適應、對不同層次雇員的綜合與個性化管理、企業信息資源和知識資源管理日益重視等。每壹個正確的企業戰略都有其存在的理由，企業投資ERP系統是為了更好地執行戰略思想，那麽如何才能讓ERP系統與企業戰略相匹配以及匹配程度的高低，直接決定著企業投資預期目標的實現與否。
（2）技術。實施ERP系統本質上就是壹種IT應用，由於IT產品生命周期的不斷縮短及技術的快速更新換代，從而軟件系統技術的先進性直接決定了企業的使用時間。由於ERP系統給企業帶來的效益多是長期的，而競爭戰略也不可能隨時在變化，若其核心技術是建立在企業或社會當前技術條件上的，則在IT基礎設施、操作環境發生變化後，系統能否做到兼容就成了壹個關鍵問題。為了能夠增加產品的生存時間，就需要將ERP設計成獨立於數據庫、操作系統、硬件、網絡等環境的產品，而這又會進壹步影響到軟件的測試、可行性分析及成本的變化。同樣，為了保證產品的可靠性、適應性，還必須考慮到產品與企業現有設備之間的整合性，以及產品上線後的數據安全、升級途徑等問題。
（3）管理變革。實施ERP的過程也是企業管理變革的過程，其目標便是重新設計企業流程以達到業務流程的科學化管理。ERP系統的業務模式往往被稱為最佳的業務實踐，這就要求實施系統的企業必須改變原有的管理模式，以適應新系統所帶來的科學管理方式，AMR則認為ERP利益的80%來自於企業流程的變革。然而，企業傳統的業務模式往往根深蒂固，且若每個都壹味地適應ERP的模式，又將導致企業核心競爭力的喪失，有許多例子驗證了基於現有流程改進設計比采用“big bang”更為有效。可見，不同特點的企業適應ERP模式的方式會有較大的差異，其管理變革的程度也就存在較大的不同。
（4）風險。由於ERP系統不僅投資額大而且建設周期長，期間的內外部環境又往往發生變化，使得超過90%的項目推遲交工日期或超過預算，即使這樣其在我國的成功率也不足20%。這種風險既有來自企業外部供應商、咨詢顧問方面的主觀和技術方法的原因，也有來自企業內部流程優化、成員抵制等方面的因素，這些因素都從不同程度上影響著系統實施的成功性。尤其是企業預期目標的理想化、供應商的過度承諾、實施利益的難以度量等，又會進壹步給系統設計與實施過程帶來負面影響，從而有必要區分實施過程中的主觀風險與客觀風險。
（5）實施能力。與實施能力相關的因素包括標準化產品與企業需求匹配程度、企業現有基礎設施情況、科學業務模式與企業現有模式距離，以及供應商實施水平、企業員工接收能力等。不同廠家的ERP產品的技術結構也不盡相同，特別是對企業網絡和通信方面的要求更是存在著較大的差別，若企業的基礎設施不能滿足軟件需求，就必須增加投資以改善企業硬件環境；若壹個ERP項目對企業進行大範圍的改造，其帶來的劇烈變革往往又會削弱企業的功能特性，並造成多數員工的接收困難性。可見，實施能力是關系到系統實施成功的壹種關鍵因素。
（6）功能。對ERP進行的客戶化設計便是使其功能應與企業流程相匹配，這是因為盡管所有ERP廠商都聲稱自己的產品能夠支持各種企業流程，事實上沒有壹種產品能夠完全做到這壹點。任何壹個ERP產品都必須針對企業的特定需求進行客戶化工作，只有系統功能滿足了用戶的要求才會讓用戶願意使用，功能的滿足情況和功能的先進性直接代表了ERP系統的接收程度。在這方面，我國也已制訂了ERP軟件功能測試的標準。
（7）供應商信譽。供應商的實力與經驗不僅決定著ERP實施的質量，其過度承諾往往又會引起系統實施的困難。在美國的相關企業調查中該項指標占到實施失敗的21%。我國市場上絕大多數的中小供應商的產品都或多或少地存在著局限性，但其價格優勢又是眾多企業實施信息化的首選，供應商若片面地誇大功能與實施能力，雖然會增加其中標的可能性，但也為後續的實施過程埋下隱患。供應商對產品的承諾、支持能力、基礎結構組織等都直接關系到產品可靠度，這些完全可以通過其市場份額、歷史記錄等因素來進行考察。
（8）適應性。適應性是指軟件系統在整個生命周期內滿足企業需求的能力，這不僅取決於產品技術的先進性、獨立性，還取決於企業業務功能、流程的發展變化。如果產品缺乏適應性，隨著企業環境的變化則系統會逐漸失去部分或全部效用，甚至導致因產品老化而影響企業功能。適應性可以通過預期範圍進行估算，並考慮到其生命周期內的可修改性，以便在壹定程度上減緩產品退化速度。
（9）成本。成本與利益永遠是企業衡量壹個投資項目的主要方法，影響ERP實施的成本有許多，既包括軟件的設計、開發、調試、維護、管理成本，也包括基礎設施配置、人員調整與流程改造成本，還涉及技術、投資機會成本等。這裏主要指實施的總成本，包括直接與間接成本。
（10）利益。實施ERP的利益體現於多個方面，既有直接的商業利益，也有間接的、長期的戰略利益。直接的商業利益可以很容易測量，但僅估算這壹部分很難保證企業投資報酬率，因為企業投資建設ERP的更主要利益在於那些無法采用定量方法去估算的無形利益，如加快市場反應、縮短開發周期、加強信息控制等。具體來說，可參照前面分析利用商業利益框架來綜合估算。
6.2.2.2 評估框架
對各個因素數值的測算方法主要有兩種，壹是基於主觀滿意度的估算，另壹種是基於客觀標準的計算。前者多是以定性分析為主，強調人的主觀判斷在評價中的重要性，如專家打分法等；後者往往采用壹定的數學模型對指標進行量化，如成本與利益的財務核算等。在實踐中壹般多采用兩種途徑相結合的方法，即能夠進行量化的盡量采用客觀標準，對那些不能直接估算的則采用主觀打分法，然後通過壹定的數學模型進行綜合分析。
考慮到ERP項目評價的復雜性，在實施前的預期目標制訂過程中可能更多地是采用主觀評價方法，而在實施過程或項目完成後則可將其重點逐漸移向量化分析。具體來說，可以分為組建評估團隊、定義關鍵因素、構建評估框架、收集實施數據、判斷預期與測算值的差異、給出評價建議等。由於實施前的主要目標是定義預期目標，從而下面僅論述前4個步驟，而後幾個步驟將在後續部分進行分析。
（1）組建評估團隊。為了能夠合理地制訂預期目標，評估團隊成員應包括企業高層管理者、軟件系統設計人員、實施咨詢顧問及企業中層代表等。這些人員所組成的實施評估團隊，不僅負責項目實施過程中的評估與監控，同時也是軟件客戶化過程中的流程設計人員。團隊對評估工作應有壹個明確的操作標準，以及相應的通信交流平臺。
（2）定義關鍵因素。對給出的各個關鍵因素，團隊應根據企業自身需求特性選擇合適的估算指標，指標的選用應包括主觀和客觀兩個方面，且要考慮到軟件的整個生命周期與企業各個層次的需要。然後通過專家討論的方式給各個因素的指標進行打分，並依據事先確定的權重計算出每個因素的預期值。
（3）構建評估框架。首先將10個因素按環形排列，然後根據適當的刻度給出網線，再把各個因素的預期值用折線連接，構成如圖6.4所示的蜘蛛網形狀。在ERP實施過程或結束後，通過數據收集、整理，按層次分析法計算各個因素的所得數值，並將其數值標於框架圖中，則很容易看出雙方之間的差異。
6.2.2.3 應用案例分析
D公司是位於北京的壹個IT咨詢監理公司，該公司於2003年承擔了華北地區某中型制造企業ERP系統的測評。為了對系統建設進行全過程監控，在項目實施前便由D公司與企業代表、開發商代表組成了評估團隊，該團隊由10名成員組織，其中4名來自企業、2名來自開發商，他們組成的ERP項目組負責ERP軟件包的選型、實施計劃的制訂、評估因素及指標的確定、計劃執行差異判斷、項目實施評價等。
團隊制訂了涵蓋ERP產品的業務功能、企業使用、供應商信譽、本地技術支持等各個方面的標準。團隊優化了企業的核心業務流程，包括從傳統業務中提煉的20個流程，並準備了壹個詳細的功能列表，以及壹個核心流程的發展歷程藍本，同時還給出了壹個依據信息技術和供應商信譽的結構化調查問卷。這壹系列的工作不僅需要得到管理者的肯定與驗證，還涉及了企業所有的中層管理者對軟件產品的驗證。此過程包括信息的收集、分析、培訓、驗證等過程的反復執行，直到獲得最後的評估體系。
圖6.4 因素評估框架
由於軟件產品評估是基於復雜系統的實證分析，每壹個問題的回答都可能需要十幾天的觀察，然後根據層次分析法進行估算，並獲得如表6.1所示的預期值。將預期數據標於圖6.4上，再用虛折線連接起來便形成了預期框架圖。
表6.1 關鍵因素的預期值
圖6.4中的實線框架為此項目結束後的評估值，同樣也可在項目實施過程中進行相應的數據分析。可以看出，此項目的執行並沒有達到戰略匹配、技術方面的預期，卻超出了管理變革、成本預算的估計，而這些會影響到系統實施的效果。通過團隊的綜合分析，認為此項目的技術、戰略方面預期過高，以及對管理變革預期的不足是導致指標差異的主要原因，而成本的超額則是系統的幾次變動所致，這些變動說明了壹些事前業務流程規劃不足。