集權和分權怎麽放松？

越來越多的私營企業走上了集團化的道路。隨著企業規模的擴大和行業的增加，集團總部對下屬企業的管理必然產生。簡單來說，就是集團公司如何管理子公司的人、財、物、戰略、運營，也就是管理的深度和廣度——集權和分權。奇怪的是，中國文化可以讓“四世同堂”成為壹個家庭的基本管理模式，卻無法有效地將這種模式復制到民營企業的管理中——很多民營企業在“夫妻店”初創期可以“壹日千裏”，到了母子公司，就會出現“大鍋飯”現象和機構作風，甚至出現母子關系不和諧的問題。的確，集團管控壹直是大型集團企業的管理難題。由於大企業的層次和規模都比較大，在運營過程中，容易出現“大企業病”，內部溝通和資源利用效率不高，無法突破規模墻的限制，實現持續高速增長，以至於集團總部對子公司又愛又恨，希望子公司發揮積極作用，又害怕失去控制權。所以不斷重復集權和分權，比如中國歷史上就有不間斷的“諸侯割據”那麽，壹個集團公司應該如何在人、財、物、戰略、管理等方面對子公司進行權利分配呢？放權+不管=棄權。同樣奇怪的是，中國的民營企業領導大多信奉“疑人不用疑，用人不用疑”的教條，並將這種教條運用於企業管理中。壹方面是具有江湖精神的“疑人不用，人不疑”；另壹方面，我國職業經理人的信用體系並沒有建立起來。“壹放到底”的分權模式造成了各種風險。首當其沖的就是資金風險。由於子公司發展過快，集團公司無法有效控制子公司，以至於集團公司成為子公司的銀行，子公司進入集團公司的支出機構，最終導致企業家族整體破產。這樣的例子不在少數。比如德龍，其失敗的壹個重要原因就是企業發展擴張太快。短短幾年，已經控制了170多家企業。每個子公司有多少債務，有些企業在做什麽，連集團公司的負責人都無法知道。“當壹個企業的組織能力、控制能力或者管理能力已經不適應管理這樣壹個龐大的‘家族’，而妳已經有了這樣壹個龐大的體系，就會出現問題。因為這違背了企業發展的自然規律，只要暴露出某壹個弱點，整個企業就會像多米諾骨牌壹樣壹下子倒下，肯定會壹敗塗地，全軍覆沒。”華立集團董事局主席王立成曾這樣評價德隆的倒閉。壹方面，德隆對資本市場和資本市場進行了高倍數放大，不僅在母公司、子公司、孫公司的縱向資金鏈上，而且在橫向上，放大倍數超過10倍。另壹方面，下面子公司分散到底，讓已經失去有效控制的子公司產業資金壹次次饑渴；導致集團公司控制的金融平臺用於短期融資，在行業內被視為長期投資，“短融長投”現象嚴重。這也是德隆突然垮掉的重要原因。浙江省有壹個沒有在圈內公開的案例:壹家大型民營企業集團的創始人，曾經信任和看重旗下壹家子公司的董事長。據說他的子公司董事長很受器重，所以說他器重某個人，這讓他成為了子公司的董事長——因為采納了他的創業想法，所以被給了上億的資金，創建了子公司。父子私交，使得企業集團創始人對其子公司董事長“妳能做事，我能放心”，對其人事、財務、物資、戰略、運營各方面放手。過去幾年，僅壹個種草項目就讓該集團負債數億元。慘痛的教訓讓越來越多的民營企業家認識到，“人無疑人無疑”並不是企業管理中的金科玉律；真正的智慧應該是“疑人疑人”，尤其是集團公司和子公司之間。分權+監管=授權目前很多集團公司采用“集團控制”的模式，使企業的發展由外延式擴張向內涵式增長轉變。盛華集團及時提出企業管理升級，並以此為契機理清集團公司與子公司的管理關系，可以理解為“集團管控”的新突破。壹般來說，集團控制有三種經典模式:財務控制、戰略控制和運營控制。財務控制型，可以形象地表述為“有智能，無手腳”，只更註重財務管理、投資決策和執行監控。我們只關註下屬單位的盈利能力，自身的投資回報，資金的收益，而忽略子公司的生產經營——只要實現財務目標就行。戰略控制型，總部主要對子公司進行戰略指導，以戰略調控子公司的發展方向。殼牌石油集團就是壹個例子。在殼牌石油集團，為了保證下屬單位目標的實現和集團整體利益的最大化，對各下屬單位的業務關聯性要求很高。與大集團的形象形成鮮明對比的是，殼牌石油的集團總部非常小，主要以綜合平衡、提高集團綜合效益為主，比如協調下屬單位的矛盾、平衡企業間的資源需求、培養高管、分享經驗等。運營控制型，這類企業集團為了追求企業經營活動的統壹和優化，往往采取高度集中控制和管理集團資源的方式。他們大多直接管理各種生產經營活動和具體業務，總部管理從戰略規劃到執行的幾乎所有事情。在浙商中，娃哈哈的宗後卿更擅長這種管理模式。將這三種模式與目前浙商企業的管理進行對比，妳會發現很多企業不拘壹格，創造了很多獨家“秘籍”。升華集團公司與子公司之間的管理關系具有“財務控制”的特征，由於“招標中心”的設立涉及各子公司采購業務的管理，因此具有運營控制的特征；並且其“管理促進中心”對子公司的績效考核進行促進和指導，既促進子公司的管理，又不具體幹預子公司的管理，可謂獨樹壹幟。早在2001，浙江企業萬向集團就提出了“大集團戰略、小核算體系、資本運營、國際化經營”的經營理念，並根據這壹理念界定了集團管理中集權與分權的關系。無論是普遍的還是崇高的，在監督機制的保障下，集團對子公司的放權都是壹種健康積極的授權。企業只有在集團的帶領下，才能駛得更快更遠。接收和釋放的程度是什麽？顯然，集團控制的目的並不是要束縛子公司的手腳。相反，面對日益激烈的競爭，如何極大地調動各子公司的積極性和創造性，是集團公司領導們絞盡腦汁的問題。“權力下放。抓的控制方法是錯誤的，最好的控制來自於人的自控。”壹個廣東商人的朋友曾經這樣跟我說過。於是，我想到了格力壹代掌門人朱江洪，他也是壹位廣東商人。朱江洪早年做小企業領導時，壟斷了財權、人事權和行政權。但隨著企業規模的逐漸擴大，他終於意識到:作為壹個大企業的掌門人，如果不放權，就永遠做不好；但是，領導不放權，下屬沒有壓力。只有適當放權，才能培養下屬的責任感，激發他們的潛能。所以，朱江洪當格力老板的時候，他充分授權給每個部門經理。然而，在整個權力下放過程中，朱江洪壹直運籌帷幄，牢牢控制著局勢的發展。正是得益於這種去中心化的文化和制度，董明珠最終脫穎而出，成為格力第二代掌門人。之後，她以朱江洪為榜樣，充分放權給下屬，激發他們的潛力，發揮他們的主動性。同時實行嚴格控制。格力用實踐證明，去中心化可以實現更好的控制，是控制的技巧；在分權的過程中，也非常有必要實施必要的控制，以保證分權的正確方向。而如果妳仔細推敲，妳能感覺到格力的所有放權能激發下屬的潛力，調動他們的積極性，很大程度上是在激勵機制的匹配上。只有放權而沒有激勵，會大大降低放權的效果。想起了漢武帝伐諸侯的故事。在中國歷史上，曾經有過很多次諸侯國的勢力強大到足以與中央集權抗衡的時候；壹些藩王勢力甚至威脅到皇權和國威。這個時候，割據諸侯就變成了集中的動議。漢武帝的父親景帝，曾經因為伐諸侯失敗，抑郁而死。漢武帝16歲即位時，充分吸收了父親的失敗經驗，在積蓄了足夠的力量後，實施了降藩計劃。當時，藩王死後，長子可以作為繼承人繼承父親的全部領土和權力，其他子女則得不到任何好處。漢武帝新的“推恩”政策是，諸侯王經皇帝同意，可以把自己的封地分成幾份，立自己的子女為諸侯。這些諸侯國的名分應該由中央政府決定，這些諸侯國的領土來自於原來的諸侯國。這些諸侯國壹旦建立，就不再屬於原來的王國，而是屬於附近的郡縣，也就是說，屬於中央直屬的領導。“聖旨”的稱號——也就是皇帝恩情的提升——在這麽好聽的名字裏，諸侯王名義上什麽也沒損失，但他們的絕對地盤卻迅速由大變小，從根本上解決了“壹股獨大”的問題。漢武帝為什麽能成功伐諸侯？歸根結底，他的集權過程是通過激勵機制來實現的——即通過向子公司管理層分配利益來削弱子公司董事長和總經理的權利。善於授權和用權，意味著管理者必須能夠有效地授權下屬，讓他們更積極地參與企業的經營管理。在這個問題上，松下電器創始人松下幸之助的話頗耐人尋味。他說:“授權可以使更大的企業在未來仍然保持小企業的活力；同時也可以培養大量公司發展所必需的優秀管理人才。”能有更多的人從松下幸之助的話裏搞清楚什麽才是真正對自己有用的嗎？我們真心希望我們的企業家在企業管理上能夠輕松自如。