(1)財務管理型:集團總部主要以財務控制和公司治理的方式管理下屬公司和事業部，壹般不提供* * *服務，只有在特殊情況下才會介入，可以理解為“分權”模式。在這種管理模式下，集團內的重點業務相對獨立，集團總部的角色和定位側重於:各種獨立業務的投資考察和交易，集團以資本價值最大化為目標。比如長江實業、中信泰富、美國摩根財團等。采用財務管理為主的管理模式。
(2)戰略管理:集團總部主要通過財務控制、戰略規劃控制、人力資源控制和壹些關鍵業務的控制來管理下屬公司和事業部。集團內部強調技能共享，集團總部的角色和定位聚焦於:管理多元化業務，共享業務技能，物盡其用。例如，三星、鄭達集團、方正集團等采取以戰略管理為導向的管理模式。
(3)運營管理型:集團總部主要通過集團業務管理部管理下屬公司的日常運營。集團強調業務系統的運用，集團總部的角色和定位側重於:聚焦幾個相對相似的市場，緊密運營綜合業務。比如:美聯航、寶潔、中國五大電力集團等。
不同的管理模式有不同的優缺點，集團總部必須根據自身情況對不同的下屬公司采取合適的管理模式。在實際應用中，很多集團的管理模式往往采用混合模式來控制各種不同特點的下屬業務，而且隨著集團公司的發展，其管理模式也不是壹成不變的。
因此，集團總部必須明確自己的角色和定位，設立相應的管理部門，完善相應的控制流程，承擔相應的控制責任，並註意集團控制中應註意的問題。
第二，通過提升管控能力，有效支撐總部定位。
集團公司管理層面臨的問題通常是是否進入某個行業以及如何管理好自己的行業，如何平衡子公司和集團公司的利益，如何管理子公司使其更具活力，從而建立和保持集團的競爭優勢。因此，要重點培養戰略管控能力、資源整合能力、財務管控能力、高層次人才選拔培養能力。
(1)戰略控制能力
集團公司需要建立/優化集團戰略管理流程，以實現戰略協同管理的目標。因此，無論是戰略還是財務和運營管理模式，集團公司都必須培養戰略管控能力，尤其是具有戰略管理模式的企業。
集團公司的戰略控制不僅包括對集團投資和業務組合的管理，還包括對下屬公司和事業部戰略規劃的質疑。其戰略管控能力主要體現在集團公司對集團及其下屬公司和事業部的戰略進行評估和選擇的能力，對業務計劃和行動計劃進行審核的能力，以及對戰略實施績效進行評估的能力。
(2)資源整合能力
集團公司不是兩個或兩個以上單個公司的簡單相加，而是:1+1 > 2的“婆婆優勢”。因此，集團公司應培育和加強自身的資源整合能力，有效整合和配置下屬業務單元的資源、集團總部的資源和集團外部的資源，實現綜合資源的協調、共享和有效利用。
要培養集團公司的資源整合能力，首先需要明確集團公司的戰略和目標是什麽；明確集團的資源在哪裏；明確支持戰略目標的實現需要哪些核心資源，以及這些核心資源用於哪些具體方面。在此基礎上，集團公司要整合集團內外部資源，把有限的資源運用到那些真正符合集團戰略目標的方向上。
(3)財務控制能力
毫無疑問，財務管控能力對於集團公司的生存和發展至關重要。很多集團公司經營不善，原因可能很多，也可能不壹樣，但有壹點是* * *，就是財務管控有問題。德龍集團就是壹個著名的例子。因此，集團公司必須培育並不斷提高財務管控能力，以規範經營、防範風險、提高效率，實現集團的戰略目標。
集團公司的財務控制主要集中在:預算、投資、資金、資產、價格管理、財務信息、財務制度管理、財務人員管理、審計等方面。因此，集團公司需要建立和完善四大控制體系:財務目標與業績評價控制體系、全面預算控制體系、財務人員控制體系、財務信息控制體系(包括報告和審計)，並設置分層次、循序漸進的多渠道財務控制層級。
(4)高層次人才選拔和培養能力
人力資源是推動企業發展的關鍵因素，這壹點已經被企業家們所認識。對於集團公司來說，高層次人才(高管/核心專業技術人才/核心營銷人才等。)在下屬公司和事業部直接影響企業的效益和長遠發展。因此，集團公司必須具備選拔和培養高層次人才的能力，必須建立壹套能夠讓高層次人才脫穎而出的機制，如落實下屬公司的選拔制度、績效考核標準和監控標準，制定人才梯隊建設規劃等。
三、集團功能定位的主要原則
1.加強集團戰略定位和業務協同管理。
以集團價值最大化為總體目標，事業部戰略必須服從集團產業鏈的整體規劃，局部利益必須服從整體利益。
2.打造發揮1+1 > 2的“婆婆優勢”機制。
集團總部通過對部分資源的集中管理，為業務單元提供專業技能和服務，從而創造規模經濟；通過內部公司之間的聯合活動，如交叉銷售、商業知識共享等。，交易成本(內部交易)降低，集團整體價值提高。
3.註重培養組織能力和幹部隊伍建設。
從做事和用人兩個方面，重點提升戰略管理能力、投資管理能力、計劃/預算管理能力、績效管理能力、外派董事、監事和高級管理人員的管理能力。
4.逐步走向標準化，避免“大企業病”
有效平衡業務單元的風險控制和市場反應速度，“控”而不死，“放”而不亂。