根據壹對壹營銷理論，我們可以通過客戶數據庫中反映的客戶過去的偏好來判斷客戶未來的需求。這裏有壹個悖論:壹對壹營銷的實施需要客戶數據庫的支持，客戶數據庫的建立和完善需要企業和客戶的密切互動。其實是要求客戶忠誠的，但培養客戶忠誠度恰恰是壹對壹營銷的目的，反過來也成為了實現壹對壹營銷的必要條件。
毫無疑問，對於壹些老客戶來說，企業利用和完善自己現有的購買數據，提供更好的服務和產品，確實有可能提高他們的滿意度，從而鞏固他們的忠誠度。但是對於那些沒有重復購買的客戶，尤其是壹些不經常購買的耐用品消費者，企業很難在擁有充足客戶數據的情況下，根據不同客戶做出定制決策。比如壹個家庭可能會買十年以上的冰箱、彩電、空調。當他們有重復購買的需求時，歷史購買數據不僅少得可憐，而且可能已經因為客戶偏好隨著時間的變化而失去價值。對於企業進行壹對壹的營銷和提供個性化服務來說，這些信息已經不能形成行動的基礎。沒有足夠有價值的顧客忠誠行為作為切入點，壹對壹營銷就成了空中樓閣。
2.面向客戶的陷阱
壹對壹營銷被其傳道者宣稱為最徹底的客戶導向，因為企業的壹切活動都是為了滿足從客戶數據庫中挖掘出來的每壹個客戶的需求。然而，在企業與客戶的互動過程中，無論是根據客戶購買的歷史數據，還是根據客戶的投訴和建議，都反映了老客戶對現有產品和服務的既定需求、偏好和態度。以這些數據為主導的企業能否在generate中創造出未來輝煌的創意？能有可持續發展的活力嗎？
北愛爾蘭阿爾斯特大學市場營銷學教授、美國西北大學客座教授、市場營銷學家斯蒂芬·布朗曾在《哈佛商業評論》上發表的壹篇文章中批評那些客戶明示需求並不同步的企業。他認為客戶是短視的，甚至他們自己都不知道自己真正想要的是什麽，所以只有企業充分發揮他們的創造力，才能挖掘他們的需求。管理學家哈默和普拉哈拉德也說過，企業的未來取決於顧客沒有表達出來的模糊需求，尤其是潛在顧客的需求。探索這些客戶的需求，滿足他們，才是真正的客戶導向。正是客戶數據庫中的這些不可能的東西，才能指引企業的未來，保證企業的長期可持續發展。
陷入壹對壹營銷這種極端的“顧客導向”陷阱的企業會發現，壹旦競爭對手以超乎尋常的遠見推出超出顧客現有預期的產品，就會步入被老客戶背叛的危險，壹對壹營銷就會成為企業的“敗筆”。
3.能力陷阱
壹對壹營銷沒有充分考慮企業能力的限制，無論是基於單個客戶定制產品和服務，還是交叉銷售。似乎任何個性化的客戶需求企業都能滿足；只要是老客戶需要，任何領域的企業也可以延伸。
事實上，為了滿足客戶超出現有業務範圍的需求，企業必須在現有價值鏈中拓展能力，甚至創造壹個全新的價值鏈。這是絕對不能隨意而為的，因為企業受限於有限的資源，面臨各種技術和資金壁壘。聯想可以為電腦客戶定制聯想冰箱或者聯想彩電嗎？麥當勞能給經常光顧的孩子開學校嗎？某種程度上，這就像要求壹個暢銷小說家為他的忠實讀者寫壹本有深刻內涵的哲學書壹樣荒謬。
大規模定制的出現，在Peppers和Rogers看來，可以保證企業為每壹個個體客戶進行設計和生產，同時保證成本保持在壹定範圍內。他們還忽略了將最終產品分成不同模塊，通過模塊組合增加可用最終產品的生產模式，仍然受到有限模塊的限制。超出這個邊界，企業仍然無法滿足客戶的個性化需求。
在競爭日益激烈的時代，企業要想立於不敗之地，就必須培育自己的核心競爭力，也就是說，在創造客戶價值方面要比競爭對手做得更好，競爭對手模仿不了。但是，按照壹對壹營銷的要求，企業不可避免地要將資源分散在價值鏈的很多環節上，難以培育核心競爭力。如果陷入這種壹對壹營銷的能力陷阱，企業是不可能獲得競爭優勢的。
4.品牌定位陷阱
壹對壹營銷的倡導者強調需要關註客戶份額，而不是追求市場份額。為完成這壹任務，Peppers和Rogers的指導思想是，通過交叉銷售，確保企業的每個老客戶購買更多企業生產的產品。
在這壹政策下，星巴克不能再僅僅是壹家咖啡店。因為壹旦老顧客表現出有超出服務範圍的需求，無論是漢堡、油條、豆漿、面條、啤酒還是香煙，星巴克都應該為他推出。似乎只有這樣，星巴克才會成為每壹位老顧客休閑用餐的唯壹選擇，顧客份額才會相應提高。這可能只是壹個玩笑，但應該讓我們懷疑這個理論。
品牌的生命力凝聚在它提供給目標客戶群體的相對壹致的價值上，即存在於品牌的價值定位上，而不是分散在提供給每個客戶的不同價值中。因為每個客戶都有復雜多樣的需求，增加客戶份額需要企業拓展業務項目。差異化發展的同時，結果必然會偏離品牌定位，分散模糊企業形象，品牌價值被稀釋。片面追求增加客戶份額，必然是飲鴆止渴的行為，很可能將企業推向不歸路。
5.數據庫通用陷阱
在壹對壹營銷倡導者看來，信息技術的發展已經足以確保企業能夠從客戶數據中挖掘出細致而準確的客戶偏好和需求。這裏有這樣壹個邏輯基礎:歷史總是重演。不幸的是，研究消費者行為的學者證明，很多顧客的購買行為是沖動的，根本不是重復的。這個時候收集史料是沒有用的。
另外，消費者都有求新求變的心理，尤其是在日益張揚個性化的今天，這種心理會更加明顯。如果按照客戶過去需求的特點來設計未來的產品和服務，恐怕企業會陷入失去活力的境地，最終會被客戶拋棄。比如，按照這種邏輯思維，服裝設計師只需要根據顧客過去的穿著喜好來設計服裝，不需要創新和突破。這樣愛美的女生就不需要去淘寶購物了，服裝設計師完全可以讓位於機器。
再者，從顧客的購買欲望到最終的購買行為，影響因素很多，可以是壹時的情緒波動，可以是朋友或導購的壹句話，可以是終端布局的壹個細節，甚至可以是天氣的變化。信息技術再先進，也不可能把這些海量數據全部放入數據庫，分析客戶的消費行為。
可見，客戶數據庫絕不是萬能的，很難準確挖掘出客戶購買行為的規律。沒有對消費者行為的充分把握，壹對壹的營銷就成了海市蜃樓。
6.客戶附加值陷阱
壹對壹營銷認為，企業可以更好地服務每壹個客戶，增加他們體驗的價值，減少他們付出的經濟和能源成本，從而增加客戶在充分了解他們的偏好並建立學習關系後獲得的附加值。
但在建立這種學習關系的漫長過程中，需要客戶和企業共同投入精力，讓企業深入了解客戶的習慣和喜好。《壹對壹企業》中引用的樂高公司的例子表明，客戶購買樂高玩具後，要填寫保修卡，在樂高網站註冊，與企業溝通，不斷反饋信息。壹個孩子在享受玩具樂趣的同時，還得絞盡腦汁幫樂高考慮如何進壹步完善產品，填寫那些枯燥的表格。天知道辣椒和羅傑斯的想象力有多豐富。很少有人認為現在連七歲的孩子都能做到這壹點。真是癡心妄想！
壹對壹營銷需要設計個性化的服務來增加客戶獲得的價值，從而將這些客戶相互區分開來。比如壹個老乘客上了飛機，空姐必須通過數據庫的指令，不等老乘客說話，就給他端上壹杯他最喜歡的飲料和壹本他經常看的雜誌。聽起來很像人類。但是通過這個例子我們可以看到，要實施壹對壹營銷，很多企業必須把大量的精力投入到客戶不壹定關註的細節上，投入到那些不能明顯增加客戶價值的方面。而如果上述老乘客的喜好發生了變化，這個航班就不是拍馬屁了，而是降低了客戶體驗的價值。
由此可見，壹對壹營銷可能會增加客戶成本，但不壹定會增加客戶價值，因此客戶的附加值大大降低，客戶滿意度也隨之降低，這完全背離了企業實施壹對壹營銷的初衷。
7.客戶權力陷阱
要徹底了解客戶的購買習慣和偏好，需要多少數據？企業有多大的權力獲取這些信息並用於業務？從壹部好萊塢電影《國家的敵人》可以看出，人們在任何看似高尚的借口下，都在窺探公民的隱私關切，人們的自我保護意識逐漸加強。如果所有企業真的把壹對壹營銷當成“勝利”，利用各種信息技術，把客戶生活習慣的所有細節都挖掘出來，那麽人就像生活在壹個間諜群體裏，面對到處窺探的目光，必然會失去很多自我空間。客戶怎麽可能不抵制這種對他們來說可能得不償失的企業行為？
作為壹對壹營銷倡導者引用的另壹個例子，BaristaBrava咖啡連鎖店要求員工記住每壹位顧客，這樣常客就可以不用點餐就能得到他們通常的飯菜。然而，許多客戶將選擇權視為壹種應該行使的權力，而不僅僅是成本。被商家以哪怕看似體貼的理由剝奪，也會導致顧客不滿，帶來負面影響。企業不要自作聰明。
在壹對壹營銷的過程中，溝通是雙向的。隨著信息技術的發展，傳遞信息的成本大大降低。這就是為什麽Peppers和Rogers認為壹對壹營銷的時機已經成熟。然而，信息技術的發展也是壹把雙刃劍，因為在降低信息傳遞成本的同時，人們每天要接觸的信息量也大大增加。特別是那些“不請自來”的商業郵件已經泛濫到了令人擔憂的程度，使得處理這些信息的成本上升。這引起了很多人極大的抵觸。為此，歐洲聯盟完全禁止未經收件人事先同意向個人發送商業電子郵件。壹對壹的營銷主張忽視了顧客作為信息受眾的決策權，公眾對信息傳播的抵制壹定是意料之外的。