對這家幹了十幾年的公司，姚波充滿了留戀，但是最近他也開始思考未來。曾經聽人說過，很多CIO在ERP項目完成後跳槽，姚波還頗不以為然，認為ERP又不是信息化的全部，可做的事情還很多。現在，姚波不得不正視這個問題，是走還是留，姚波陷入深深地思考。 整合業務走出“失寵”困境姚波所面臨的困境，相信是很多中小企業的CIO和信息部門經理都會遇到的問題。很多實踐表明，對於處在發展階段的中小企業而言，信息化建設大多為“錦上添花”而不能“雪中送炭”。面對激烈的市場競爭，中小企業所面臨的頭等大事是“如何生存，如何發展”，信息化建設的中心也是圍繞如何提高企業生存能力，如何提高企業發展速度而展開的。壹旦企業面臨生存和發展的壓力，信息化建設只能擱置壹旁了。因此，姚波公司老板“心不在焉地聽完姚波的設想，不置可否地跟姚波提起了公司業績”，以及姚波部門所面臨的“減員”情況，也就不難理解了。◆ 隨著信息化的發展，當信息化工作嵌合在業務中的時候，就成為了驅動力，企業信息化建設也相應地發展到驅動業務發展階段。在此階段，企業信息化建設的關註點逐步由內部應用向關註企業所處的外部環境轉移，信息化部門的主要價值體現在通過信息技術的應用，為業務的發展創造更大的發展空間，使業務部門尋找新的發展模式成為可能，極大提高企業發現新的市場機會的能力。 因此，企業的信息化建設並不是壹成不變，僅僅停留在系統建設、網絡建設上，根據企業信息化建設和發展的不同階段，企業對於信息化建設的要求不同，因此，信息部門在不同階段的工作重點也不同。◆ 支撐業務階段，信息化部門的工作重點在於系統建設，包括基礎網絡，各種信息化系統。 ◆ 整合業務階段，信息化部門的工作重點在於結合信息技術，協助業務部門優化流程。 ◆ 驅動業務階段，信息化部門的工作重點在於基於新技術的出現，幫助公司業務尋找新機會的可行性。 通過上面的分析，我們就不難理解姚波的“困境”了，根據案例所示“現在公司的ERP已經步上正軌，姚波所在的團隊所進行的工作也就剩下日常的運維和網站的維護”，可見，在ERP實施後，姚波的部門已經基本完成了公司信息化建設的第壹階段工作。 “現在姚波不再需要加班，手下的十幾個人也逐漸被轉崗或者離開了公司。在下午3點這個本來最忙的工作時間，姚波坐在空蕩蕩的辦公室裏望著電腦的屏幕發呆。”可見，在完成企業第壹階段信息化建設工作後，姚波的部門還停留在如何完成業務，如何進行系統建設的階段。同時，作為CIO，姚波也沒能及時發現公司業務所面臨的問題，他所制定的“下壹步信息化建設的藍圖”也與公司當前“企業的新產品開發遇到了瓶頸，公司的發展有些停頓，而競爭越來越激烈”的現狀脫節，這也就難怪老板對於姚波的下壹步信息化建設的藍圖提不起興趣。 因此，姚波目前急需考慮的不是“思考未來”，而應該從眼前做起，根據企業信息化發展的三個階段，結合公司業務發展的具體情況對公司信息化建設進行認真的思考。 面對老板“IT外包”和“在ERP之後，老板覺得信息化就完成了，IT部門也沒什麽存在的必要了”的看法，姚波也需要從企業整個信息化建設的角度，向老板講清楚企業信息化發展的不同階段，以及在不同階段企業信息化建設的重點。 借用壹句話，“信息化建設，是CIO的生活”，對於姚波而言，在完成第壹階段工作後，應該及時將信息部門的工作重點進行“轉移”。針對企業信息化發展不同階段的工作重點，未雨綢繆，主動出擊，積極地尋找、發現機會，從企業業務發展和提高工作效率的角度，從關註企業ERP系統實施迅速轉到如何幫助業務部門進行業務流程優化方面上來。 借助ERP系統順利實施的契機，幫助業務部門進行流程規範和業務整合，提高業務部門的管理水平和工作效率，業務發展了，企業發展了，才有能力和利潤支撐企業信息化持續、系統的進行建設，使企業信息化建設順利從第壹階段“支撐業務”向第二階段“整合業務”過渡，讓姚波這樣的中小企業“CIO”真正從“困境”中走出來。留下來，好好幹CIO在ERP項目完成後跳槽已經不是新鮮事，常有此類消息見諸媒體。跳槽，無非是有這麽幾種選擇： 找熟悉的行業去相同類型或同行業的企業，這樣新單位的業務運作與原單位相似，可以迅速進入狀態，可以駕輕就熟，取得成效。 但是信息系統在兩家相似企業之間是不能完全復制的，新單位希望新任CIO能融合原單位與本單位的特點，制訂出獨特的信息化策略。 開拓新行業 跳槽到與現在的單位完全不同行業的企業，俗話說，隔行如隔山，不同的行業在生產、銷售、產品開發、質量管理等業務運行模式上會有差異，需要盡快克服行業差異，融入新的團隊，對CIO來說，新工作充滿機遇和挑戰。 但是，放棄已經熟悉的環境，投入其他行業中，有的CIO不能較快掌握新企業的業務流程，甚至無法改變頭腦中固有的思維定式，導致無法適應新行業的運作模式，跳槽失敗的例子也不少。 甲方變乙方去IT廠商，從甲方變成乙方，由於有甲方CIO工作的經驗，知道甲方實施信息化的困惑和目標，能從甲方立場出發進行信息化項目計劃的制訂和實施。壹般可以在短時間進入狀態，但是需要與甲方的談判技巧。跳槽也充滿著許多不確定性。 姚波在這家公司幹了十幾年，歷經千辛萬苦，親手將公司的ERP項目成功上線並步入正軌，ERP已經基本融入企業，老板對他的工作還是肯定的。信息化雖然是壹項長期的工作，不是ERP系統上線後就萬事大吉了，但是壹個企業需要在激烈的市場競爭中立於不敗之地，光靠實施信息化是不夠的。 企業在不同的時間段，有不同的工作重點，當前的重點工作是新產品的開發和銷售市場的拓展。因此，作為老板從企業整體的競爭需要出發，采取開源節流的措施是非常可以理解的，並非是老板認為ERP已經正常運行了，信息化就完成了。姚波應該認識到這壹層，假如姚波處於老板的位置，是否也會考慮如何降低企業的運營成本。 姚波能帶領團隊順利實施ERP，對企業的生產業務流程以及企業的生產經營管理的特點應該是十分熟悉的，目前的狀態只是信息化這首樂交響樂中壹個速度徐緩的樂章，姚波對這個企業充滿了留戀，就應該留下來。IT對企業的貢獻是循序漸進的，開始時是提高工作效率，在ERP系統成功上線後，理順了公司的內部各個部門的銜接，改善了內部流程，企業整體運行效率的提高是顯而易見的。
再進壹步就是要利用IT系統提高企業的效益，這是投資者比較關心的，投資後要有回報，花大量的資金和精力上線了ERP，希望從中產生經濟效益，也只有這樣，才能使老板有繼續投資IT的信心，通過對系統中大量的數據分析及管理的優化，可以有效降低庫存資金的占用，提高資金周轉次數。 通過對大量的數據的挖掘、分析利用，可以發現新的業務增長點，可以幫助業務部門改善工作，增加銷售和提高效益。再進壹步，IT技術可以將企業的客戶、供應商進行協同和協作、支持企業業務模式的創新，支持業務的差異化和個性化，通過IT技術實現人無我有、人有我優。
可以將IT部門當前的工作重點，放到充分挖掘和利用ERP系統的數據上。為提高產品銷售服務，實施IT部門的轉型，也就是從原來的系統維護為主，轉到數據挖掘和分析利用上，把生產分析、質量分析、銷售分析、財務分析等經營分析，提供數據信息決策，服務公司的業務績效管理，作為IT部門重要的工作內容
這些工作的開展不需要投入較多的資金，但是需要發揮IT人員的主觀能動性和與業務部門進行配合的團隊精神。這其中包含了從數據分析過渡到對業務的分析，從數據分析發展到商業智能，再發展到決策支持和決策方法。
IT部門的人員主動與業務部門的人員壹起進行數據的挖掘和分析，用數據分析幫助業務人員發現生產經營管理中的問題，用數據幫助質量管理人員進行影響質量因素的分析，為提高產品質量提供數據支持，為銷售人員提供銷售數據和市場數據的分析等。也就是說要主動出擊，拓展IT部門的視野，充分利用自己既懂IT技術，又熟悉公司生產銷售業務流程的優勢，在為業務部門服務的同時將自己鍛造成技術和業務的復合型人才。
能從大量的系統數據中找出問題，提出解決的方法提交給業務部門和最高決策層，實現IT部門的價值。
讓老板看到從IT系統中同樣能產生效益，而且有些效益是利用了IT系統才能得到提高，姚波就不用擔心IT部門萎縮。
尋找提升為CIO的機會
案例中的難題在兩年前同樣也在困擾著我，直到現在我也是處在矛盾之中。失意時往往埋怨自己當初的決定是錯誤的，得意的時候又感到自己當初的選擇是多麽明智，這當然是我後面提到的個人能力和水平限制的因素。
有很多事情，就如案例本身，不是我當時想的那樣沒有解決的辦法，而是深處其中往往無法冷靜下來，全面和客觀地來分析問題，尋找辦法。
尋找更大的發展空間
案例中的企業規模和我們公司差不多，當時我也是從光桿司令幹到20多人的IT部門主管，形式上看是“風光過了”，同時付出過程中的那種工作激情也給我帶來了難以忘懷的快樂，這就是我們所說的“個人價值的體現”。
案例中的CIO，其心態和我當時是壹樣的。只是我們所遇到的老板不同。我所遇到的是壹個伴隨著企業壯大在不斷提升自己的老板，同樣企業的發展壯大也使我在“失意”之後，找到了壹個更高層次的發展空間。
案例中的企業也是在不斷的發展中，同樣老板所關註的IT項目也在變，“電子商務”是考驗和鍛煉壹個IT主管業務能力最好的項目，信息化水平不高的企業根本就不會遇到這樣的鍛煉機會。
同樣壹個CIO如果沒有經歷過“電子商務”的項目，也很難成長起來。中國本身的“電子商務”水平不高，案例中的IT主管應該從這新項目中尋找新的機會和空間。
另外，從案例中信息化項目前後的變化所出現的壹些情況談壹下我事後的壹些看法：從風光中走出來 案例中IT部門員工的數量，經歷了壹個由少到多再到少的過程，這非常符合老板管理企業的實在之處，同時我事後也能理解了老板做企業的難處，前期投入的人力突擊，必然會帶來後期人力過剩的情況。客觀來講，國內又有多少企業做到了長期的人力資源規劃?發展到哪步看哪步的情況是我們必然會遇到的。
案例中的主管千萬不要限於“兵強馬壯”的風光之中，在企業裏人多並不能說明多少問題。企業做這種大型信息化項目必然存在這種人員的變化，我理解之後，當時找老板探討了這個問題，來幫助老板留住必要的人才，給不適合當前環境的下屬指明更好的發展方向，這樣利人利己。
提升到CIO的機會 就IT工作本身，發展水平不高時是技術服務的地位，上了ERP或者實行電子商務後，就給了IT主管壹個提升到CIO的職業跨越機會。當然這也要客觀地分析主管自身的能力和老板的水平。
主管無力說服老板，在我的工作經歷中，很多情況下是我們沒有從老板的角度對問題進行全面系統的分析，溝通不夠使老板難於理解的情況居多，時刻保持積極、樂觀的心態對我們的發展非常重要。給姚波支招 1、姚波在ERP實施的過程中，並沒有實現從IT主管到CIO的轉變，感覺還是壹個技術經理。姚波必須實現從技術到業務的轉變，才能夠始終得寵。
4、如果想成為壹個CIO，姚波應該想法把流程管理的職責拿到手上。
5、ERP的實施僅是第壹步，維護運行和進壹步的投入支持不可缺少比實施重要。姚波應在這壹點上與老板取得壹致。(趙希林) 產生利潤增長點 姚波的困惑很大部分來自心理落差，從最初的備受重視，倒現在的門可羅雀，換了誰心裏都不好受。但是企業的長遠目標是它的價值，短期的目標是利潤。而信息部門不是壹個直接為單位創造利潤的部門，雖然它的作用非常大，高度信息化遠不及業績的提高更能吸引老板的眼球。
無論是老板還是姚波其實都沒有錯，關鍵是看問題的關註點不同。老板在更高的高度去管理整個企業，信息化僅僅是壹個提高業績和利潤的工具、手段，不代表企業的全部。也許老板對信息化有所誤解，但也不代表不重視，只是在不同的階段企業的矛盾、目標不同，各個部門受關註的程度自然產生差異。
要知道，每年都要制定和修改的信息化戰略不是埋頭在技術方面做出幾個方案，那麽簡單的工作還要CIO幹嘛?可以肯定，要麽姚波沒有信息化戰略，要麽姚波沒認真想過或是做過信息化戰略。
第四個問題，姚波是走還是留的問題，就是壹個沒有職業規劃的人最常碰到的問題。如果他只是喜歡ERP的實施過程，那完全可以去做壹個ERP實施顧問或是換壹家剛上ERP的企業去做。
那麽，是不是中小企業實施完ERP系統後，信息部門就會無事可做，人員被裁減，CIO也壹定面臨“失寵”的困境呢?我們先從信息化部門的工作階段談起。
壹般情況下，從效率和關註點兩個維度來分析，企業信息化建設壹般分為三個階段：業務支撐階段、業務整合階段、驅動業務發展階段，在這三個不同的階段，信息部門在企業所扮演的角色和承擔的責任也不同：
◆ 業務整合階段，企業信息化建設的關註點逐步由如何支撐業務的發展向整合業務方面轉移，這壹階段，企業信息化建設對企業所帶來的價值有所提升，信息化部門的主要價值體現在如何通過信息技術帶來內部業務流程的規範和整合的機會，並協助業務部門進行流程規範和業務整合，在業務整合階段，信息化在企業應用的效率和靈活度較高。