導讀:思科擁有全球最大的互聯網業務站點，其路由器、交換機等設備承載了全球80%的互聯網通信量，成為矽谷新經濟的傳奇。以下是我給大家帶來的秘密，思科在美國是壹家怎樣的公司，希望對妳有幫助。
過去20年，思科幾乎成了？互聯網，網絡應用，生產力？作為思科的代名詞，思科已經成為其所進入的每個領域的市場領導者。
1994開頭，任的同事，清華的教授說，時任教育部副部長的禹衛提出教育科研機構要建立互聯網，這是中國互聯網的開端。不久，中國派出了壹個代表團，包括吳建平、李星和其他中國最早研究互聯網的學者，到美國考察互聯網，並考察生產互聯網設備的公司，主要是路由器。當時美國思科公司的設備訂購很快，很快就到貨了。
不壹會兒，中國最早的互聯網就在大學裏誕生了(雖然高能所接入互聯網更早，但其實是美國斯坦福大學直線加速器實驗室的壹個子網)。當時幾乎沒有人知道這個思科公司。即使在今天，因為思科的產品不是直接面向用戶的，所以知道它的人也遠遠少於知道麥當勞的人，雖然思科是麥當勞的三倍。然而，如果我們告訴妳，如果沒有思科和類似公司制造的路由器，就不會有今天的互聯網，那麽我們就會知道思科在我們生活中的作用。思科是互聯網時代標準的引領潮流者，它隨著互聯網的出現而興盛，也曾隨著其泡沫的破滅而衰落。
2000年，思科壹度瞬間超越微軟，成為全球市值最高的公司(5400億美元)。當時思科股票的日交易量超過了當時整個中國股市。911之後，其股票壹度縮水85%。那壹年，思科CEO錢伯斯宣布了思科有史以來唯壹的壹次大裁員，同時他把自己的薪水降到了壹美元壹年，成為了全球薪水最低的CEO。這種做法壹度被傳為佳話，被願意與公司同甘共苦的老板們效仿。幾年後的今天，思科已經走出低谷，成為全球最大的設備制造公司。
1.好風靠實力
像惠普、Sun、雅虎和谷歌壹樣，思科是壹家標準的斯坦福公司。斯坦福大學的每個系都有自己的網絡計算中心，網絡通過壹種叫做路由器的設備連接起來。20世紀80年代初，斯坦福兩個不同系的計算中心主任萊昂納多？萊昂納多·波薩克和桑迪？桑迪·勒納戀愛了。以上是事實，以下是廣為流傳的謠言。兩個人想在電腦上給對方寫情書。因為他們管理的網絡不壹樣，設備亂七八糟，各種廠商，各種協議，互不兼容。傳遞情書非常不方便，於是他們幹脆發明了壹種可以支持各種網絡服務器和各種網絡協議的路由器。那麽思科靠什麽？多協議路由器？它誕生了。
聽到這個謠言的人大多相信，因為它不僅摻雜了很多事實，而且合情合理。雖然網絡已經存在很久了，但是美國的許多大學、公司和政府部門從20世紀70年代就開始使用局域網，連接網絡的路由器也早就存在了。但是由於不同網絡設備廠商采用的網絡協議不同，每個公司都要推廣自己的協議，沒有壹家公司願意做其他公司的路由器。在互聯網沒有普及的時候，這個問題不大，因為壹個單位的內部網絡基本都會采用相同的協議。1984年，互聯網還沒有興起，所以IBM等各種網絡公司都沒有註意到這種多協議路由器的重要性。
波薩卡和勒納後來結婚了。這對夫婦很聰明，也很勤奮，但他們更幸運。在他們創辦思科的前壹年，也就是1983，美國國家科學基金會(NSF)剛剛投資建設了壹個廣義網絡NSFNet，也就是今天互聯網的雛形。當時，建立NSFNet的目的是讓研究人員能夠通過遠程登錄使用那些超級計算機，而不必前往超級計算機中心。思科成立壹年後，NSFNet開始與1985商業網絡連接。
因為大學和公司的網絡采用不同的協議，使用不同的設備，所以突然產生了對多協議路由器的需求。就在這時，思科在1986推出了第壹款產品，用於剛剛起步的互聯網，還沒有打開市場。Cisco Cisco是舊金山英文名稱San Francisco的最後五個字母。思科的標誌是舊金山的金門大橋。創始人的意思是建立壹座連接不同網絡的橋梁。這對夫婦可能壹開始並沒有想到思科會成為全球最大的設備制造商。矽谷知名風險投資公司紅杉資本(Sequoia Capital)看中了這個市場的未來潛力，投資了這對年輕夫婦。紅杉創投喜歡投資年輕的窮人，因為越窮的人越有成功的欲望和奮鬥的精神。紅杉沒有看錯，到1990，思科成功上市。
而我們從AT & amp；與微軟公司相比，思科公司的發展是最壹帆風順的。思科早期成功的關鍵在於，它的兩位創始人在最合適的時間創立了壹家世界上最需要的公司。如果思科早兩年成立，可能會在市場上漲前燒完投資倒閉，反之亦然。如果是兩年後，可能會被其他公司搶先。當思科還是小公司的時候，每個主要的電腦公司都有自己的大市場。他們的首要任務是在網絡市場上擊敗競爭對手，而不是開發適應每家公司網絡產品的路由器。因此，沒有壹家公司與思科爭奪多協議路由器的市場。等到互聯網出現的時候，思科已經占據了路由器市場的領先地位。
思科的幸運正好補充了以朗訊為代表的傳統電信公司的不幸。隨著互聯網的興起，全球的數據傳輸量急劇增加，而語音通話量卻在減少。下圖是從1996到2002年世界數據流量和語音流量的對比，單位為GB/s。
在中國，自2005年以來，固定電話的本地通話數量甚至有所下降。根據中國信息產業部公布的統計數據，固定電話本地通話時長比2004年同期增長0.1-11%。信息產業部還表示，在本地固定電話通話量增長中，小靈通通話量較去年同期增長22.0%，占比由去年同期的20.5%提高到25.0%。這實際上意味著傳統固定電話的本地通話量實際上是負數。2006年，與2005年相比，本地電話通話量進壹步下降。這當然是因為手機的快速普及，另壹方面數據傳輸搶了語音傳輸市場。
第壹章浪潮？帝國的余輝？文章發表後，朗訊的壹些朋友和我爭論說，他們公司還在發展，不只是余輝。我告訴妳，妳在發展，不算太慢，看到語音流量不到十年翻了壹倍多，但是語音通信在整個世界流量中的比重卻從霸主地位降到了附庸地位。全世界能花在通信設備上的錢幾乎是不變的(每年增加幾個百分點)，而越來越多的錢花在數據通信設備上，比如思科的設備，而不是傳統的程控交換機(更不用說思科也在搶占交換機的市場)。雖然朗訊也能做出類似思科用於互聯網的產品，但他們在技術上沒有優勢，資金嚴重不足。思科在扣除債務後有160億美元的現金，而其他電信設備制造商，如阿爾卡特/朗訊和北電，在扣除債務後現金為零或為負數。所以思科從誕生開始，就壹直處於壹個很難賺錢的行業，而朗訊則進入了壹個神仙都無能為力的時代。
思科很幸運處於互聯網革命的頂端。在互聯網革命的推動下，思科上市後仍能保持強勁的增長勢頭。當然，思科作為網絡設備供應商能夠穩坐頭把交椅，很大程度上取決於其非常特殊的文化。
2.可持續發展的訣竅
思科上市後，兩位創始人立即成為億萬富翁。思科今天的股價是上市時的500倍。它的早期員工，只要在理財上不冒太大風險，比如買了很多網上的垃圾股(當時叫網上概念股)，成為千萬富翁或者百萬富翁。這些人很多會選擇離開公司去創業，或者在變得富有後幹脆退休。事實上，思科的兩位創始人都選擇了這條路，離開了公司。
成功公司的早期員工是非常寶貴的資產。他們壹般都是很有冒險精神的人，否則不會選擇加入剛起步甚至沒有投資的小公司。他們非常熟練和能幹，往往每個人都能獨當壹面，因為早期的公司要求員工什麽都能幹。同時，他們對新技術非常敏感，否則不會在眾多新興公司中選擇那些未來會成功的人。然而，他們也有自己的弱點。他們雖然擅長開拓，但是不擅長或者不願意堅持，這對壹個大公司的發展至關重要。他們做事很快，但是不夠細心，因為公司小的時候，搶時間比什麽都重要。那麽當公司發展到壹定階段，他們會和新管理層發生沖突嗎？新董事們會發現很難管理他們。這就好比壹個為國家而戰的人不壹定能治理好國家。這些員工很可能會出去創辦自己的公司。而且即使這些留在公司的早期員工已經很有錢了，原來的動力也會大打折扣。因此，如何留住早期員工，調動他們的積極性，成為每個上市科技公司的難題。
另外，壹個公司到了壹定程度後，大家的貢獻不容易被體現出來，鍋飯現象幾乎是全世界的通病。有些員工雖然想法很好，但也懶得去推，因為多花幾倍的時間和精力就能多拿百分之幾的獎金。偶爾有壹兩個人出來嘗試推，在大公司會發現阻力很大。所以有些員工壹旦有了好的想法，寧願自己創業，也不願為自己的公司做貢獻。這兩個問題在矽谷普遍存在，而思科是解決這些問題的最佳公司。
思科的做法很像大航海時代西班牙和葡萄牙國王對探險家的做法。當時包括哥倫布、麥哲倫在內的很多航海家都是由皇室供養的。這些冒險者很多都是逃亡者，他們航海的目的不是為了載入史冊，而是為了實實在在的利益。他們與王室達成了協議。壹旦新的島嶼和土地被發現，它們就被宣布以西班牙或葡萄牙王室的名義歸國王所有。同時，國王讓這些發現者成為那個島嶼或土地的統治者，並授予他們征稅的權力。
這樣，西班牙和葡萄牙的領土就擴大了。思科的具體做法是，如果公司有人願意自己創業，公司認為他們做的事情不錯，就讓他們留在公司自己創業，而不是出去折騰，思科會把這些創業者當成投資人而不是管理者。壹旦這些小公司成功了，思科就有優先回購權，思科的地盤也就擴大了。而這些獨立小公司的創始人和員工都可以獲得高額回報。這樣，原本想離開思科創業的人就不用費心了，然後去上自己的課，不過是換了個公司的名字。當然，如果這些小公司不能正常倒閉，思科除了從風險投資中損失壹些錢之外，並沒有額外的負擔。這種做法既調動了各類員工尤其是早期員工的積極性，也避免了這些員工日後成為他們的對手或加入對手的陣營。
從1993開始，思科已經宣布了100多起收購，這還不包括許多小型收購。以1999思科70億美元天價收購Cerent公司為例。後者本身由思科前副總裁Bhadare創立，從事互聯網數據傳輸設備制造，前期獲得思科1300萬美元投資。Cerent的技術和產品顯然是思科想要的。
事實上，這些從思科分離出來的小公司比其他創業公司更容易被思科收購。因為，壹方面，這些創始人最了解思科想要什麽樣的技術和產品，也最了解思科自己的產品，以便為思科量身定制。另壹方面，他們很容易得到風險投資的支持，因為風險投資公司能看清楚自己投資的公司的未來在哪裏。賣回給思科。所以在矽谷，壹些想通過新興公司上市獲取財富的人，在不確定哪個公司有財富的時候，簡單的辦法就是加入那些思科的人，尤其是思科高管和技術骨幹經營的小公司。這壹舉措在千禧年的最初幾年相當有效。當然，這些引領潮流的人還得受到其他公司的重視。
在思科，人們經常遇見自己？二宮？這是什麽？三宮？同事。壹個員工因為調到思科支持的小公司，暫時不是思科員工，但是隨著那個小公司被思科收購，這個員工又是？加入？思科。員工出去了幾年，回到原來的崗位，但是有錢了。
這樣壹來，思科基本壟斷了互聯網路由器等重要設備的技術。因為壹旦更新更好的技術出現，思科總是有能力回購。如果說微軟直接赤裸裸地壟斷了市場，那麽思科就是通過技術間接壟斷了互聯網設備的市場。壹般印象中，硬件廠商的利潤不算太高，但思科的毛利高達65%。不僅在整個IT領域的大公司中排名第二，僅次於微軟的80%，也遠高於大多數人認為的高利潤石油行業(35%)。這種高利潤只有處於壟斷地位的公司才能實現。
妳可能會問，既然思科的方法被證明是有效的，為什麽其他公司學不來呢？當然，壹方面，並不是所有的公司領導人都有思科CEO約翰·錢伯斯的頭腦和遠見，更重要的是，思科的基因造就了這壹點。思科自己的創造，就是利用兩位創始人的職務發明。雖然當時斯坦福大學想獨占？多協議路由器？發明，但最後非常開明的和兩個發明家* * *享受這項技術。當然，思科上市後，波薩克和勒納給斯坦福捐了很多錢。此外，斯坦福還擁有大量思科股份，因此斯坦福、波薩克和勒納通過思科實現了雙贏。就像這樣，思科可以容忍員工在自己的崗位上發明和創辦公司。另外，思科員工的發明壹般很難單獨成為壹個產品，而必須應用於現有的網絡通信系統或設備，所以他們最好的出路就是賣給思科。所以思科並不害怕這些小公司將來反目成仇。
托爾斯泰說，所有幸福的家庭都是相似的，每個不幸的家庭各有各的不幸。在信息行業，這句話應該反過來說。成功的公司有自己的獨門絕技，失敗的公司卻有很多相似之處。思科的成功做法是壹般公司無法復制的。
3.競爭對手
如果說微軟善於把市場優勢轉化為技術優勢，思科則正好相反。通過自身的R&D和收購，將技術優勢轉化為市場優勢。雖然華爾街認為阿爾卡特朗訊和加拿大北電是思科的競爭對手，但實際上這兩家擅長程控交換機的公司與思科並不完全處於同壹領域，基本無法威脅思科。而且單單思科的市值就超過了其他傳統通信設備公司的總和。
思科真正的競爭只有壹假壹真。我們先看看贗品，好嗎？瞻博網絡公司.這家公司基本上是思科的影子公司，相當於AMD對英特爾的地位。Juniper的產品定位高端，不像思科的小型IP電話和高端路由器。雖然Juniper是與思科產品最相似的公司，但其營業額僅為思科的7%，2006年分別為25億和350億美元。這是在Juniper收購Netscreen之後，Netscreen是壹家與它規模相當的防火墻制造商，其市值現在不到思科的5%，分別為80億美元和1900億美元。思科保留這個競爭對手主要是出於反壟斷的原因。因為Juniper，思科省去了很多反壟斷法帶來的麻煩。而且美國很多政府部門和大公司都要求在采購時必須從兩家以上的廠商中選擇。因此，為了開展業務，思科必須允許Juniper存在。否則，用思科的現金，可以買三次Juniper。雖然Juniper聲稱其存在的原因是好的技術，但它近年來的增長速度並沒有超過思科，所以更深層次的原因是思科必須放它壹馬。
思科真正的對手是中國的小弟華為。華為作為中國民族產業的代表，在中國幾乎是家喻戶曉，雖然大多數人並不關心它的路由器產品。所以，這裏不需要重復華為的故事和成功經驗。華為作為壹家民營企業，得到了政府的壹些幫助，但也得以發展。它壹開始就設定了很高的起點，也靠的是民營企業的高效率和員工的努力。
華為比思科晚成立4年，比瞻博早成立8年。華為成立的時候，起點很高。當時郵電部下屬的壹些研究所還在和AT & amp；t等跨國公司談的是二流技術的轉讓和合作。任直接定位了當時世界最先進的技術，短短幾年就研發出具有國際先進水平的08程控交換機。2006年，華為銷售額達到650億人民幣，約合90億美元，是瞻博的兩倍。值得壹提的是，華為三分之二的銷售額來自海外，這與膨脹的泡沫經濟導致的房地產銷售有很大不同，因為前者是實實在在的表現。因此，華為成為思科在全球的主要競爭對手。
雖然按營業額計算，華為的市場份額只有思科的四分之壹，但其未來不可限量。這不僅僅是因為華為發展速度比思科快，更重要的是華為把思科拖進去了？中國制造？在效果的陰影下，這是後者極大的不情願。我們以後再討論，好嗎？中國制造？效果。它的基本影響是，當壹個產品只能在美國和歐洲生產時，可以在壹段時間後轉移到日本和韓國，然後落戶中國。美歐公司賺錢的時間只是美國到中國的時差，以前是幾十年，現在只有幾年。
壹旦壹種產品可以在中國制造，它的利潤空間將會很薄，美國和歐洲的公司將會退出市場。現在，思科和華為的競爭就在這種陰影下。因為華為已經可以生產媲美思科但便宜很多的低端網絡設備，思科相應產品的利潤已經被華為封頂。思科也有和IBM類似的問題。雖然部分部門的毛利率與全行業相比並不低，但扣除R&D、營銷、管理等費用後，成為虧損部門。在華爾街的壓力下，它不得不放棄這些低利潤的產品。當然，思科在高端產品和新產品上的優勢短期內是華為無法比擬的，但如果壹個公司只有高端產品，那麽它不可能成為整個行業的壟斷者。
讓思科煩惱的是，華為這是？小公司？追趕自己的速度是驚人的，主要是因為華為比思科靈活得多。在思科，壹個產品從立項、設計、開發、測試、上市的每壹個流程都是嚴格而復雜的，而華為則簡單得多。這種現象不僅存在於思科和華為的競爭中，也存在於很多跨國公司和中國本土公司的競爭中，包括互聯網行業。跨國公司采取相對保守的策略是合理的。他們只需要比其他跨國公司發展得更快，但壹定不能出錯。這樣華爾街最滿意了。但是當他們遇到不按規矩出牌的公司，以前是日本公司，現在是中國公司，似乎節奏就跟不上了。
華為可能是中國唯壹壹家可以在IT行業與世界行業領導者競爭的公司，很大程度上是因為華為在公司架構和運營方面與美國和歐洲的上市公司沒有區別，華為有壹個偉大的指揮官任。任鄭飛作為壹個創造者和巨人，在2005年被《時代》雜誌評為100全球最具影響力人物。它不僅是中國唯壹的創造者和巨人，也是世界上除美國之外為數不多的人。華為唯壹要註意的是避免亞洲家族企業由盛轉衰的命運。
當然，華為近期不太可能動搖思科的基本面。得益於這兩年互聯網公司的崛起，銷售額從2001的谷底直線上升。在這裏，我們再次看到安迪·比爾定理的作用。在互聯網行業，谷歌、雅虎等服務公司會先起步，然後帶動網絡設備公司的業績。從股票表現來看，從2003年到去年，谷歌的股票率先增長，而思科和瞻博有壹個滯後，從去年開始復蘇。從圖中我們可以看到，思科的股票走勢和谷歌很吻合。
目前，互聯網的發展仍是方興未艾。只要思科不做傻事，未來幾年就能騎上互聯網第二次革命的浪潮。但是以後會怎麽樣呢？
4.諾維奇定理的命運
谷歌研究院院長彼得·諾威格(Peter Norweg)博士表示，當壹家公司的市場份額超過50%時，就不再指望它的市場份額翻倍。這句話在信息行業廣為流傳。這是壹個簡單的道理，但卻經常被壹些公司領導忽視。在互聯網泡沫時代，Sun公司占據了部分工作站市場，市值壹度超過1000億美元。但仍在盲目擴張，試圖在工作站和服務器上進壹步開拓市場。這樣壹來，壹旦經濟進入低谷，工作站和服務器市場迅速萎縮，即使占據100%的市場份額也無濟於事。事實上，太陽公司的市值已經蒸發了90%以上。
思科現在面臨同樣的問題。即使占據了所有的路由器市場，也很難讓公司的增長翻倍。而且由於反摩爾定理，它的營業額並不能通過購買更多的設備來提高。所以，除非它能開拓新的市場，否則就會成為下壹個朗訊。要擺脫諾威格定理的命運，必須找到壹個與原有市場規模相當甚至更大的新市場。
思科的舵手錢伯斯早就未雨綢繆了。思科在VoIP(IP語音)方面投入巨資，即通過互聯網打電話，包括收購該領域的知名公司Linksys。同時，思科進入存儲設備和服務業務，也收購了壹些相應的公司，以配合其VoIP戰略。過去，在電話時代，世界上的信息交流主要依靠電話線，那個時代每個人或家庭的標識符就是電話號碼。當然，這些電話線不是亂堆在壹起的，而是通過交換機連接的。互聯網時代，更多的信息是通過互聯網傳播的，體現在語音通信和數據流量的對比圖中。這個時候，每個人和家人都用IP地址來表示。當然，網絡路由器已經取代了原來的程控交換機。思科也取代了朗訊。
事實上，由於現在互聯網的帶寬遠遠超過了過去的電話網絡，通過互聯網傳輸語音是完全可能的。這樣，世界上就不需要傳統的電話網絡，壹切都可以通過互聯網來完成。思科已經使用IP電話很多年了，但是要在全世界普及還需要時間。與此同時，還有壹些技術問題需要解決，例如電話通過互聯網傳輸的延遲，盡管隨著網絡速度的提高，這個問題變得不那麽明顯。Skype已經在全球範圍內通過互聯網提供免費電話服務，但與思科將真正取代傳統電話的IP電話還有很大差距。為了確保壹個電話語音包能夠及時送達對方，Skype會復制該包的多個副本，通過互聯網上的多條線路進行傳輸。這種霸道的做法其實效率很低，遠低於傳統電話的傳輸效率。只是Skype濫用互聯網免費的事實，實際上是讓鋪設互聯網的電信公司變相買單。
電話可以上傳到網上，有線電視也可以通過網絡傳播。事實上，許多家庭已經使用了有線電視，它的線路可以用來打電話和上網。當然，需要做壹些修改。其中，商業比技術更難，因為這些接入家庭的電纜都是由有線電視公司控制的。但無論如何，從技術上講，壹根高速電纜完全處理電視、電話和互聯網接入，而這壹切都是通過類似於VoIP的技術實現的。讓我們來看看思科給大家的願景。
張家是典型的四口之家。上高中的兒子晚上會看足球比賽，可是回到家，比賽已經開始半個小時了，他還想從頭看。上小學的女兒今天想看同學介紹的最近不會在電視上放的動畫片，昨天父母想看壹半斯皮爾伯格的電影。這些要求在以前是無法達到的。現在，兒子在電視機前設定比賽進度，半小時後電視臺為他發來壹場足球賽。女兒在電視機前搜索到動畫片，選擇了遙控器上的播放按鈕，她想看的動畫片開始在電視上播放。中間有幾個恐懼的場景，她用快進功能跳了過去。之前，她只能捂著眼睛，等著這些畫面過去。
我爸媽看電影，昨天半夜接到朋友電話就開始了。他們把電影停了五分鐘，五分鐘後，電視臺從他們停下的地方重新開始播放。張家已經很久沒有買過DVD了，因為想看的都在網上有，影像效果完全是壹個電影院的效果。張佳接電話的時候沒有使用現在的固定電話，而是通過家庭網絡路由器使用了藍牙耳機。看完電影後，我女兒想把她假期的100張千萬像素的照片發布到網上，與她的同學們分享。她只等了兩分鐘就結束了。
以前想都不敢想，現在由於寬帶互聯網的飛速發展，VoIP以及類似技術的出現，十年內應該會實現。當每個家庭的上網速度達到DSL的100倍，即每秒100 Mbps時，那麽每個家庭可以同時觀看三部高清電影，每部電影需要25 Mbps的帶寬，剩下的四分之壹可以用來打電話、上網瀏覽、玩遊戲、上傳下載照片等等。由於每個家庭都有自己的IP，媒體公司可以根據IP為每個家庭提供不同的節目。由於互聯網的交互性，用戶可以自己控制視頻節目。今天看不完的電影可以明天看，錯過的新聞可以重播，因為時間不合適的比賽可以以後補上。這些節目不需要在家裏錄制存儲，而是放在網絡存儲服務器上。
在這樣的寬帶互聯網世界裏，所有的通信都是通過X在IP上實現的。那麽思科會在其中扮演什麽角色呢？首先，對其現有產品的需求將繼續增長，對思科部分產品的需求，如網絡存儲服務器等尚未上市的產品，需求將大幅增加。因為我們要通過互聯網技術提供家庭娛樂服務，所以我們必須將電影和電視的內容存儲在壹些本地存儲服務器中。
在網絡上的VoIP和視頻傳輸設備領域，思科最有可能成為這壹市場的領導者，從而在互聯網浪潮之後再次趕上寬帶通信革命的浪潮。從更長遠來看，思科是否可以走IBM的路，即不斷淘汰自己利潤低的低端產品，把市場讓給華為等等？中國制造？我們公司保守地探索新的增長領域，很可能會興旺發達。否則，如果固守現有市場，將難以擺脫諾維奇定理的命運，成為下壹個朗訊。
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