打造最有影響力的技術團隊
李大學
2008 年我加入京東，見證了京東技術團隊從30 至4000 人的成長歷程，也見證了京東是怎麽從業務為主的公司，變成技術驅動的公司。下面，結合京東具體的事來講壹下其中的見聞和感觸。
京東研發組織架構
京東技術團隊目前有超過4000 名員工，擁有北京、上海、深圳、成都、沈陽5 大研究院。
京東的系統比較復雜，涵蓋電商全流程全價值鏈，從前端的交易系統到供應鏈，到倉儲、配送、客服以及售後，幾乎除了財務報表財務表之外，全部系統都是自己研發的。京東的全部業務都在線上運行。京東CEO 劉強東現在壹年時間裏只有壹兩個月在國內，大部分時間在國外。他現在通過信息系統可以看到所有的生產情況，所有的數據壹目了然。比如說倉儲某個環節擁堵了他都知道。
京東的信息系統支持了京東連續多年以高於行業平均增速的速度增長——2013 年市場交易額突破1000 億元，達到1255 億元。10 年時間，實現了10000倍的增長，背後靠的就是信息系統。
在2013 年年中，京東以“電子商務”為基礎的“四架馬車”的戰略已經基本完善，包括電商業務、物流平臺、技術平臺和互聯網金融業務。在圍繞管理提升、組織能力和組織協同方面，京東也正在進行更多有益的探索和嘗試。京東正在發生壹個蛻變，從壹個中國型的電子商務公司，變成產業鏈的整合者。而京東戰略的核心，還是要以技術為驅動。
組織架構調整：研發體系分為9 大模塊4 個平臺
管理4000 人的團隊，我覺得組織架構優化是比較重要的壹件事。以前京東的技術團隊壹直是職能化結構：產品部、研發部、測試部以及運維部門。而當我們的產品線和項目多了以後，人也多了，要分優先級就非常復雜，溝通也要非常多，部門協作就很困難。
京東今年對技術團隊做了調整，研發體系分為9 大模塊，基本是上按照客戶、事業部的組織形式來劃分的。
其中，雲平臺和運維兩個部門主要是負責底層的網絡服務，以及解決頂層的技術架構問題，是提供技術支持的平臺。同時負責研究統壹的研發工具，包括日誌、監控和流程引擎等，通過這些工具可以提高其他研發部門的效率，也使他們不用再重復開發組件。由此可見，這兩個部門的職能是提供基礎設施，提供統壹的工具和平臺。
營銷研發部面向采銷體系，采銷體系主要是做網上營銷的，是我們整個公司的火車頭。我們為采銷體系開發3 大系統：壹是交易系統，保證交易系統的穩定，同時實現網站轉換率提升、用戶體驗優化；二是供應鏈系統，與供應商連接，對訂貨量進行預測，很多相關的供應鏈控制手段也是在該部門實現的；三是開放平臺，要把整個供應鏈系統開放給第三方賣家。
運營研發部是針對COO 體系，也就是訂單生產體系的，倉儲系統、配送系統、客服系統都是由運營研發部負責的。
職能研發部主要是職能體系的內部信息化管理部門，涉及諸如行政、人事、戰略等職能體系，也包括我們的財務部門。
營銷研發部、運營研發部以及職能研發部這3 大部門支撐了我們內部所有的業務。而其他部門則都是為這3 個研發部門服務的。
大數據部提供統壹的大數據技術平臺。數據平臺是基於Hadoop 的，在這上面做統壹數據的采集、抽取、存儲、處理、挖掘，以及在這上面開發壹些數據增值產品。我們的搜索、推薦系統、開放數據服務都是在這個部門完成的。
移動部負責客戶端的建設和移動的創新，是壹個發展非常快的事業部。
研究院是壹個統稱，我們有壹個專門的部門負責全國研究院的建設。
最後，我們還有壹個部門，類似綜合管理部，叫技術研發管理部，主要負責管理體系的建設，包括SQA、PMO、壹個IT 服務臺，以及24 小時的監控與運營。
我們有壹個400 電話，系統有問題的時候，外部和內部都可以通過打這個電話進入處理流程，先由運營人員處理，處理不了的交給研發部門。之所以把研發部門往後放，是因為研發人員是不願意直接處理問題的，他們更願意寫代碼。通過運營部門的過濾，80%的系統問題都已被直接處理。
整個結構調整，我覺得還是比較成功的，大大提升了客戶的滿意度。以前的客戶跟我們很多部門溝通，現在只需要跟壹個部門溝通，而每壹個部門的客戶都是明確的，所以部門的主要職責可聚焦為提高客戶滿意度。
雖然我們有9 個部門，但實際上我們把整個研發團隊分成了3 個層次4 個平臺：
第壹層是技術平臺，主要基於之前提到的雲平臺和運維這兩個部門，打造基於雲的技術架構，支撐其上所有的應用。
第二層有兩塊，首先是大數據平臺。我們把數據獨立出來，不能讓每個應用都處理數據。如果每個應用都處理數據的話，這些數據就亂了，而且這些數據可能形成孤島，很難***享，很難在整個企業裏面流通。其次是電商開放API 平臺，我們把電商的核心平臺建立起來，同時以API 服務的方式進行服務，這對價值鏈長、流程和系統復雜的公司來說是很重要的。
第三層是應用平臺。因為有了以上兩層作為支撐，在上面做具體應用就非常方便了。所以我們的應用平臺，包括我們自己的網站、移動客戶端、內部的ERP及外部的ISV 開發應用，都可以調用電商核心API，同時相應的數據都進入大數據平臺。而且，這些應用都可以在應用平臺上實現。
在京東，我們針對企業架構有壹些比較好的實踐。大家可以對比壹下，參照這樣的模型打造我們的信息系統有什麽好處。以前我們要開發壹個需求時，不得不從前端的網站開始梳理，到采銷系統，再到倉儲、配送。因為整個價值鏈很長，需要大量的溝通和配合。現在通過電商開放API 就很簡單了，減少了各個系統之間的溝通和耦合。由於電商業務發展比較快，這種開發應用的模式更適合業務部門快速變化的需求。
通過這4 個平臺，大家看到這裏面有壹個邏輯，最底層的實際上是我們的技術架構，用來解決架構的問題。其上的數據這塊起數據治理作用，API 平臺解決服務治理問題。開發都是基於SOA 的，大家都使用某個服務的時候，就會出現混亂，需要治理平臺來加以解決。這三個關鍵把握住，應用平臺上面的應用可以豐富多彩，我們的系統邏輯也會比較清晰。
IT 管理123：1 個願景、2 個重點、3 個體系
MBA、EMBA 這些理論都是來自生產線，從壹線工人那裏來的，這些管理理論現在對IT 來講都不成熟，所以在IT 管理方面我們正在探索。
首先，要有壹個願景。幾十人的團隊靠身體力行，幾百人的團隊靠體系，幾千人的團隊要靠願景。有願景以後團隊就有使命感、自豪感和成就感。
兩個重點工作，壹是文化。團隊大了以後，文化、氛圍是最重要的。
對整個公司來講，比如老劉，再如其他業務部門的高管，他們能不能尊重技術，公司能不能形成尊重技術的氛圍，這是公司的技術總負責人要考慮的。我要打造壹個環境，尊重這些專家。
在研發部內部，我提了3 個詞，第壹是信任，第二是分享，第三是成長。
信任就是授權，信任可以減少溝通的成本，上級對下級、下級對上級、同級之間都要形成信任的氛圍。比如說研發人員有可能制造了壹個事故，妳認為他是故意的，還是為了創新？妳違背流程，犯錯當然是要懲罰的。然而京東定了壹條規矩，因為創新出錯，我們是寬容不懲罰的。寬容失敗在研發體系裏可以形成壹個氛圍，這也基於對員工的信任。
分享是指分享最佳實踐。4000 人的團隊裏面壹定有壹些人在某方面做得很好，我會讓他們分享，供其他人學習。我們也提倡容忍失敗，從錯誤當吸取教訓，獲得經驗。從最佳實踐學習，從錯誤當中學習都是為了分享經驗，為了進壹步提高。開發人員每天都寫代碼，會有壹些值得驕傲的代碼，去年我們開展了壹個活動，讓他們秀出來給其他人看。這些代碼不需要是壹個系統，可能只是自己的壹點心得。每周五下午的這個活動，非常火爆。這樣程序員在寫代碼的時候，就想寫出好的代碼，在學習別人代碼的時候，就想模仿別人的長處。我們內部有壹個類似GitHub 的軟件，可以讓程序員把分享的代碼放在上面。分享對研發人員是很重要的，可以幫助研發人員快速成長。
關於成長，因為研發人員普遍年輕，普遍希望學習和成長，我們就在內部打造成長的文化，包括給他們培訓。京東的技術人員是按T1～T6 分級的。T1 是學校剛出來的，T2 是畢業兩三年但水平還不足的，我們讓T3、T4 給他們授課，每天培訓，讓他們成長。我們也從外面請壹些老師給我們講課。比如，有壹年做了壹個UML 的培訓，效果非常好，大家學到壹些架構和思維的方法，掌握了壹些工具。我們又開始對研發經理進行培訓，大家都踴躍參加，他們提升了，我們的研發效率就提升了，創新就增加了。
兩個重點的另壹個就是結構。研發管理中有很多問題是結構的問題。
團隊到幾千人的時候，要特別關註結構。剛才談到人才結構，人才結構就是梯隊的問題，人才梯隊是非常重要的。以前低級別的人才多，T3、T4、T5 太少了。為此曾發微博招聘，收到幾百份簡歷。關於人才結構我們還做了壹件事，把管理和技術分開，以前技術的人到壹定程度必須轉到管理，待遇才能提高，現在我們區分開，技術人員也分級，在結構上就解決了很多的問題。還有壹個結構就是我們的組織結構，前文曾提到對其的調整，改為按客戶方向劃分，也非常成功。
最後再談談3 個體系。
第壹個就是產品體系。我們公司的體驗，不管是消費者的體驗、第三方賣家的體驗、供應商的體驗，還是內部業務部門的體驗，都是產品驅動的。我們打造讓產品經理說了算的文化。以前產品做什麽，首先是被業務部門綁架，業務部門說妳這個東西要做成什麽樣的，產品經理記下來，然後直接找研發做，這是有問題的。另外，我們的管理者想把壹個東西做好，主觀上會按個人的好惡指揮產品，這樣也把產品經理綁架了。然後，開發人員說這樣設計太麻煩，那樣做更好，又綁架壹次。3 個綁架像3 座大山，把產品經理毀滅了。我們提出讓產品經理說了算，不是管理者說了算，不是業務部門說了算。比如說每個采銷部門，都想定搜索排序的規則，但是我們內部有壹個鐵的紀律——搜索的規則只為轉化率負責。業務部門告訴妳的只是建議，產品經理就有自己發揮的空間，能為最終的用戶體驗負責，這是非常好的。把產品體系打造出來後，我們也成立了產品委員會，再選出委員會的常務委員。
第二個是架構體系。架構讓架構師說了算，不是管理者說了算。管理者往往認為自己在專業方面很厲害，但實際他也有天花板。為讓架構師說了算，我們成立了架構委員會，跟產品委員會壹樣，由委員會決定京東的架構是什麽樣的。京東技術架構的規劃、實施和評審，都是架構委員會的工作。
第三個就是管理體系。管理體系有兩方面，第壹方面是項目管理，就是加大項目經理的權力，實行項目經理負責制。壹旦項目立項了，項目經理的權力很大，對項目，包括進度、質量、投入產出，都是直接負責的。項目部有獎金，獎金驅動項目，項目獎金怎麽分配，項目經理有決定權，並且權力很大，研發人員到項目裏面，考核也由項目經理說了算。我們有壹個項目管理平臺，在上面所有項目的情況壹目了然。而且，項目裏面的每個人、每項工作，都可以按人和部門列出來，可按人、項目和部門統計，人效壹清二楚。所以大的團隊要靠系統進行管理。
管理體系的第二個方面是領導力系統。京東4000 人的團隊，有12 個部門，每個部門300 以上，300 人的管理難度是很大的。難度主要來自管人，我管的人不能超過14 個，多了就沒法管了。管人必須要有影響力，要有領導力。我們在領導力上是很薄弱的，因為很多技術管理者都是從專家轉過來的，所以用的語言都是計算機語言，都是專業的語言，EQ 普遍不高，但是領導力系統對EQ 要求很高，特別是跟業務部門溝通的時候。
“管理123”是我的心得，也是我們研發體系貫徹的東西，效果還是不錯的。
給團隊壹個願景：做中國最有影響力的技術團隊
京東的願景原來是“讓購物變得簡單快樂”，今年做了壹個調整，改成“讓生活變得簡單快樂”。而針對4000 人的技術研發團隊，在服從公司願景前提下，我們提出了壹個更符合京東研發人的願景：“做中國最具影響力的技術團隊”。這個口號提出來以後，我們的研發人員挺高興的，感覺有壹種自豪感，更有壹種成就感和使命感，覺得這比較符合我們工程師的願望。京東在研發上的投入每年都有增加，在中國企業的研發團隊裏面，我們算是投入比較大的。如果持續這樣投入，我們研發人員有信心把技術做得更好。我們的技術人員看到自己的系統在公司發展中不斷的成長，也會有很強的自豪感。
30 人的團隊，管理者可能身體力行、以身作則，因為大家都看著妳，妳怎麽幹，大家跟著妳，妳要註意細節。300 人的時候要建壹個體系，起碼要有項目管理，這是很重要的，否則300 人管起來就很困難。但是到4000 人的時候，我覺得要有壹個願景，沒有願景這4000 人的目標就不壹樣，很難團結起來。再次強調京東研發人的願景：“做中國最具影響力的技術團隊”！