決策者在執行中扮演著非常重要的角色，決策者應該說是整個企業的指揮官，肩負著控制執行的重任。作為管理者應該避免成為壹名微觀的管理者，陷入企業日常管理的細節當中，而是要站在壹個較高的位置上去控制全局，把握整個企業的執行狀況。管理者首先要把自己變成壹個執行者，才能提升整個企業的執行力，帶領企業在競爭中獲勝。
利盟公司的成功就可以歸功於首席執行官的作用。利盟公司是享譽全球的鐳射、噴墨和點陣式打印機以及有關產品的發展商、制造商與供應商，他們致力於為辦公室及大小家庭提供高質量的打印產品及服務，該公司在１９９８年的銷售額高達３０億美元。利盟在美國萊克星敦設有行政大樓及公司最具規模的生產中心，此外在美國德爾波爾德、蘇格蘭羅塞斯、法國奧爾良、墨西哥華雷斯及澳大利亞悉尼都設有生產中心。利盟公司創立於１９９１年，在私人投資公司Ｃｌａｙｔｏｎ：Ｄｕｂｉｌｉｅｒ＆Ｒｉｃｅ成功收購之後由ＩＢＭ衍生出來，並在１９９５年正式成為壹家上市公司。
由於利盟是從ＩＢＭ公司分離出來的，在他身上體現出了強烈的藍色巨人的氣質，公司的ＣＥＯ柯藍德也有著濃濃的藍色背景。他曾在ＩＢＭ不同產品開發和管理職位上做了１３年，並成為ＩＢＭ桌面激光業務領域的負責人。１９９１年，柯藍德正式出任利盟公司全球ＣＥＯ。長達１７年在ＩＢＭ的浸潤對柯藍德執掌利盟公司帶來了巨大的影響，他認為：“單純的發明對於創造價值來說是遠遠不夠的，關鍵是如何迅速將這些發明應用於各種新的產品和服務之中。”昔日郭士納的經典之語如今已經成為利盟的戰略法寶。從１９９１年推出打印解決方案，站在企業運營的角度提高打印效率，到２００４年在數十個不同行業提出“隨需應變”商用打印方案，利盟的成長軌跡都體現了這種“執行”精神。
首先利盟在打印領域有完善的產品線，可以保障為用戶提供各種解決方案。這樣可以降低硬件在解決方案中的成本比例，並使客戶對服務需求增加，提高服務的利潤貢獻率。柯藍德認為產品線是公司生存發展的前提，只有擁有了完善的產品線，才有機會投入更多資本對客戶運營流程進行研究，並獲得更多利潤空間。然而產品線又不是問題的全部。
只有不斷提高產品技術能力，才能滿足用戶的各種需求，並使用戶使用成本不斷降低。與此同時，這種需求又為利盟的技術創新指明了方向，當技術與市場形成良性循環時，利潤自然就會不斷增長。因此，利盟的執行戰略是圍繞客戶整合資源，而不是按照產品或者地域分布來劃分資源。這樣壹來，就能在打印領域內聯合不同部門對付***同的敵人，或者在壹個有競爭力的行業中去***同爭奪市場。
同時，利盟也註重通過識別客戶需求和打印業務流程細分，對現有產品進行變革和再設計，在產品、客戶和技術研發等各因素之間實現決策的平衡。這使得利盟可以在發現客戶價值，繼而分析技術和財務的因素後，直接進入執行的實施階段。
其次，柯藍德花了很多時間解決官僚機構的問題，他認為，官僚機構存在不是什麽壞事，每個機構都有存在的道理，關鍵問題是如何讓這些機構以協同的節奏運轉。為此，他在利盟內部強調統壹的跨部門管理。局部業務管理由各部門獨立完成，跨部門管理機構成為調度公司運行秩序的中心，並成立了全球統壹技術數據中心、全球統壹市場推廣部以及知識產權保護部門，這些跨部門的管理機構對於內部溝通和協調起到了重要的推動作用，並保障了公司的執行能力。
接下來，柯藍德面臨的任務是如何在利盟內部實現經營業務與管理職能結合，如何推進跨部門的合作，並使用戶服務的策略有力執行。他認為，組織的執行力與４個有效運作的ＤＮＡ密切相關——結構、權力、信息、激勵——持久、良性的執行力正是通過這幾個深層次因素的協調去實現的。在組織架構以及人事激勵等方面，他提倡使員工的能力得到最大限度的發揮；在信息溝通方面，則致力於基於整體價值鏈的溝通，他認為這樣可以使公司的運營精益求精。同時，他還註重競爭對手或同類廠商的市場動作，壹個例子是，當利盟的競爭對手推出集中式的商用打印解決方案時，利盟立即開始研究分布式辦公環境中以低成本實現打印的解決方案。他們專門成立了技術和服務部門對全球策略進行統壹部署，５個月內就使這個計劃產生了良好的執行效果。
柯藍德在利盟的領導強調的是對技術和商業策略的***同推動力，利盟是打印技術解決方案的專業提供商，在打印技術方面處於絕對的領先地位。利盟公司的成功就在於其ＣＥＯ柯藍德強悍的執行風格和貫徹到每個員工的執行效率。
由此可見，決策者、領導者的執行風格影響著企業的執行力，只有決策者、領導者自身具備強有力的執行效率才能提高整個企業的執行力，從而獲得競爭優勢。