1 麥當勞資料大分析
1.1. 麥當勞叔叔的個人介紹
中文名： 麥當勞 英文名： McDonalds 綽號： M記 父親姓名： 雷穧克羅克 年齡： 47歲 工作履歷： 在世界121個國家和地區設有30,000余家連鎖餐店 人生目標： to be the world's best quick service restaurant experience 有趣的事： 1963年麥當勞大叔上電視上市時間： 1965 年 工作能力： 每天生產四千萬個的麥當勞漢 現時身價： 世界最有價值品牌第九位，價值252.9億美元
通過以上的介紹，大家可M記會有更多的了解。用壹句通用話來講：沒有人能隨隨便便成功。而M記成功之處又在哪裏呢。下面就要研究壹下M記的魅力何在了。
1.2. M記 的行業剖析
麥當勞不是隨便成功的，麥當勞的餐廳壹定要十分切合飲食行業及消費者需求。所以我先來分析其行業背景。
q 行業類別：飲食業
飲食業特性：食物味道、服務質素、環境衛生麥當勞就是除了食物味道還有些疑問之外，其他都是不用置疑的優秀啊，我也是是因為其服務質素、環境的因素才去麥當勞的。
q 企業屬性：西式 快餐 連鎖集團
精髓1：西式，這是壹種“服務 + 漢堡包與薯條”的文化，麥當勞的根本所在，麥當勞以西方飲食文化為主導
精髓2：快餐，做快餐，壹切的成功源於嚴謹的搣快攠，如果有餐廳能象M記這樣快的話，他壹定會成功（肯德基就是其中壹個）
精髓3：連鎖式經營，所謂連鎖式經營，即特許經營是麥當勞稱雄世界的重要成功戰略，他的故事被收錄 於現今MBA的教材中。麥當勞就是麥當勞，有著自身非常明顯的個性和特色，人們每壹提出麥當勞提會想到漢堡包，壹說到漢堡包，就是聯想到麥當勞。能把品牌做到這個樣子的企業基礎本上已經是當今世界500強了。
快餐的最根本特點就是快，只有以極速的服務、生產速度，才能使效率，利潤最大化。快餐做起來好象很容易，但做過快餐的朋友都會知道，要做好壹個“快”字真的是相當不容易的，而且這還是嚴謹的快，不能慢下來的快。非常不簡單。連銷式經營不是麥當勞的 麥當勞開心樂園餐玩具
專利，世界很多公司都運用了特許經營這套方法，也有不少的飲食企業運作了特許經營。如果運作成功的話，就能稱霸壹方；如果運
作失當，立刻應聲倒地，這絕對是不容易的事情。成功不是壹朝壹夕的事，麥當勞正是踏實,出色,創新地工作，其企業文化，運作的精髓才會另他取得今天的成就。而他同時需要的是持續不懈的努力，這正是他最不簡單之處。
1.3. M記產品分類
麥當勞除了漢堡包出色，其“特許經營權”也是同樣的出色。麥當勞表面上賣的是漢堡，只是壹家餐廳，但怎麽樣才能把餐廳做大呢？哪，做大了之後的餐廳又可以賣些什麽東西的呢？這也是許多大型企業成長到壹定階段會面臨的困惑。
劣勢
“麥當勞得來速”是麥當勞汽車餐廳特別的名字，英文表述為“Drive-Thru”，它是壹種全新的快餐服務模式。從1975年第壹間麥當勞得來速建立以來，迄今已有將近30年的歷史。所謂“得來速”經營模式，即通過三個窗口讓消費者在汽車上完成全部購物過程：消費者駕車在第壹個窗口點餐，在二個窗口付錢，隨後在第三個窗口取東西，然後開車離去。其全新的服務思路就是將“麥當勞真正快餐感覺”傳遞給新顧客，讓他們體驗不用下車就可以享受到麥當勞特有的美味和服務。得來速餐廳最大的長處是節省時間，所有的餐廳都把從汽車進入到出去的駐留時間最大定在3分鐘。
麥當勞得來速在亞洲的發展十分迅速，目前在日本和中國臺灣已經開設超過1000家。那麽，麥當勞押寶“得來速”，究竟能否改變他在中國市場的命運和劣勢呢？“汽車餐廳”經營模式是否能像在老家美國那樣快速發展以至後來居上呢？
市場潛力如何？
新興的“汽車餐廳”的消費人群基本上是轎車人群，而且主要表現為私家車，他們構成了“得來速”的重要消費群體。根據中國汽車工業協會統計，我國私人轎車有效使用量大約為700萬輛左右。那麽再具體地估算，北京、上海、廣東等近期準備開設“得來速”的部分大城市，其私車有效使用量將會限制在300-400萬輛左右。這部分人群和家庭成員連同未來增量人群，將構成未來3-5年“麥當勞得來速”的核心消費人群。
國內這些私車壹族消費人群中，多數屬於經濟富裕的中高層商務人士、小老板、公務人士，以及家庭殷實的都市白領。他們壹般年齡集中在30歲以上，消費理性不盲從流行，對飲食比較講究，雖然時間觀念較強，但是他們壹般能夠自主支配自己的時間，多數只是在周末休閑時帶上壹家人外出放松，享受生活。這與麥當勞的定位人群存在巨大的反差。
同時，老對手在參與競爭的同時，也將會制造越來越多的麻煩，來自地段竟價導致的直接成本上升、來自目標消費人群的分流、來自宣傳方面的騷擾、來自肯德基幾位兄弟的輪番應戰……在拓展“汽車餐廳”新渠道方面，肯德基是第壹個吃螃蟹者，目前二者在選點、投資預算、戰略決策方面不相上下，都把 “汽車餐廳”新渠道作為未來經營模式的戰略拐點。但從目前渺茫的市場發展趨勢來看，贏利增量還是壹個懸掛在半空中的蛋糕。
如果從投資回收期來考量，按照目前公布的快餐加盟費來看，大都市平均壹家普通餐廳從選址到營業，時間、資金都是非常可觀的(平均壹家投資800萬元，2—3個月籌備期)，而開設“麥當勞得來速”所花時間、資金將是普通餐廳的幾倍甚至更多。這麽多的投資對決策者來說挑戰將非常大，資金回收將是令決策者和加盟者都非常謹慎的壹個抉擇。
無論是肯德基還是麥當勞，必須面對的壹個現實是，中國消費者對於汽車穿梭餐廳模式的陌生。肯德基上海汽車穿梭餐廳開業兩個月來，汽車消費所占到的比例僅僅為30%，堂吃仍舊是汽車餐廳的主要消費來源。
渠道是否高效？
麥當勞將中國競爭戰略的砝碼壓在了選址和“得來速”的快速擴充上。為了實現既定的中國市場開發戰略，“得來速”傾心關註每壹個拓展節點，表現在他們除了在車道問題上作了更為周密的考慮，在選址上更傾向於高速公路或汽車大量通過的地區，而非核心商圈。同時，要求所選目標周圍必須具有壹定的消費實力和水平。作為試點，其第壹家汽車餐廳並沒有像肯德基那樣，選在壹線大城市，而是在廣東東莞市區的主幹道上。此外，“得來速”選擇了多種合作的拓展模式。
第壹，品牌輸出模式，與壹些汽車加油站進行品牌輸出上的合作磋商，前者出具品牌和運作、管理標準，後者提供經營場地，***同享受麥當勞 “得來速”這個品牌帶來的經營收益，該合作模式主要是想借加油站這個理想平臺迅速擴張“得來速”。
第二，建築開發合作模式，除了壹般的交通樞紐，麥當勞下壹步會嘗試和壹些實力型的地產開發商合作，尤其是壹些中高檔小區和商務區，由於汽車穿梭餐廳必須擁有獨立的進出車道，而現有的物業在開發設計時沒有考慮到足夠的預留車道位置。所以這壹策略仍舊停留在設想方案階段。
第三，加盟店模式，目前麥當勞正在積極探索，其普通快餐店加盟費的不斷走低就是壹種嘗試，另外在加盟規定、分成策略等方面也將有所突破。
第四，服務內容模式，根據高層的透露，“得來速”會繼續沿用堂食和汽車穿梭餐廳相結合的服務模式，但未來將會逐步減少堂食服務的比例。除了堂食這壹考慮因素外，“得來速”還充分動用壹切可以聚集人氣的設計元素，如：兒童遊樂區、家庭聚餐區、公司午餐會議區及免費上網區等。這樣壹來就將原來較窄的消費群體擴大到壹般的企業員工和居民家庭。服務內容的創新無疑是積極的壹面，但是隨之而來的問題也將呈現：壹般企業員工和居民家庭誰會為了壹次快餐而舍棄更為方便的普通快餐廳，這樣壹來除非周邊沒有麥當勞或肯德基普通快餐店，否則二者將形成新的競爭，這恐怕是麥當勞不願看到的現實。另外“得來速”的建設成本比普通快餐店投入要多許多。
與美國社會不同，麥當勞在中國開設汽車餐廳對外部環境要求更為苛刻，中國道路基礎設施落後、收入分配不均衡、有車壹族比例很低的現實國情決定了汽車餐廳的選址難度更大，尤其是人口密集的鬧市區，還要考慮道路通暢和交通法規。除此之外，場地大小、車流量、周圍的主要居民及其收入水平都是制約因素。
自身管理能否跟得上？
拓展新的業務模式，還必須考慮內部管理的因素。現在，麥當勞中國的內部架構和人事安排還存在變數，隨著吉姆?斯金納的得力助手——公司高級副總裁施樂生派駐到中國區任CEO之後，中國區高層人事變動頻繁。公司的市場運營部門由原來的南北兩個大區重組為東、南、北、中四個區域，各部門負責人重新洗牌。執行層面的總監級職位也更換了新的血液，壹些來自香港、臺灣的經理人被工資更低的本土員工所替代。這些人事變動有點讓基層人員措手不及，將在壹定時期內給麥當勞中國帶來不確定性，對即將開展的全新業務帶來或多或少的負面影響。
除此而外，高層存在的美國經驗移植思想也將會水土不服。在美國，麥當勞除了快餐商的身份，還是壹個地地道道的房地產商，其上萬家店鋪60%的所有權屬於麥當勞，通過餐館服務技術以及授權、廣告效應和場地租借等方式，麥當勞將客戶最大限度地吸引到他們的房地產中，其總收入的90%來自房租。而在中國，麥當勞的絕大多數餐廳都是租來的場所，這樣壹來巨額的租金風險將會令美國地產經營理念化為泡影。
從以上各方面分析來看，全新的 “得來速”經營模式還停留在摸索階段和理想設計階段， 麥當勞中國面臨的是系統決策風險。對於任何壹家面臨同樣選擇的企業來說，都應該系統考量上述因素之後，做出理性的決策。