同樣，壹項針對1993的研究發現，擁有健全人力資源管理實踐的組織(例如，“適當測試和面試求職者並評估招聘和選拔程序有效性的公司”)比那些實踐不那麽健全的組織擁有更高水平的年度利潤、利潤增長和整體績效。斯坦福大學教授Jeffery Pfeffer在其著作《通過人獲得競爭優勢》中描述了人力資源管理實踐對競爭優勢的潛在影響。Pfeiffer總結了16可以提高公司競爭優勢的人力資源管理實踐。
16提高競爭優勢的人力資源管理實踐
1.工作保障:保證雇員不會因為缺少工作而被解雇的就業保障。該組織為員工提供長期承諾。這種做法會導致員工的忠誠、承諾和願意為組織的利益付出額外的努力。
2.招聘時的挑選:用正確的方式精心挑選合格的員工。非常合格的員工的平均生產率是不太合格的員工的兩倍。此外，通過招聘實踐中的選拔，組織向求職者傳遞壹個信息，即他們是壹個精英組織，同時傳遞壹個信息，即它對員工的績效有很高的期望。
3.高薪:薪資高於市場要求的薪資(即高於競爭對手支付的薪資)。高工資往往會吸引更多合格的求職者，降低流動性，並傳遞出公司珍惜員工的信息。
4.有吸引力的薪水:讓提高業績和盈利能力的員工分享津貼。員工認為這樣的做法既公平又公正。如果員工的才能和努力所產生的效益到了高層，人們會認為這種情況不公平，會灰心喪氣，放棄努力。
5.員工所有權:組織中所有權的好處是通過向員工提供公司股份和利潤分享計劃等方式給予員工的。如果實施得當，員工持股可以將員工的利益與其他股東的利益緊密結合起來。這些員工可能會對他們的組織、他們的戰略和他們的投資政策抱有長期的信念。
6.信息共享:為員工提供有關運營、生產率和盈利能力的信息。為員工提供壹個信息庫，以正確評估他們自己的利益與公司的利益是如何相關的，從而為他們提供他們需要的信息，以做他們想要成功必須做的事情。
7.參與和授權:鼓勵決策的分散化，擴大工人在控制自己工作的過程中的參與和授權。組織應該從壹個控制和協調活動的等級系統轉向壹個允許低級別員工做可以提高他們績效的事情的系統。研究表明，參與不僅能提高員工滿意度，還能提高生產率。
8.團隊和工作重新設計:使用跨學科團隊來協調和監控他們自己的工作。通過設定適當的工作數量和質量的標準，團隊對個人施加強大的影響。當群體努力有回報時，當群體對工作環境有壹定的自主權和控制權時，當群體受到組織的重視時，更有可能從群體影響中產生積極的結果。
9.培訓和技能發展:為員工提供完成工作所需的技能。培訓不僅能確保員工和管理人員勝任工作，還能表明公司對員工的承諾。
10，崗位輪換和交叉培訓:培訓人們做幾種不同的工作。讓人們做多項任務可以使工作更有趣，並為經理安排工作日程提供更大的靈活性。例如，它可以用訓練有素的工人代替缺席的工人來執行這些任務。
11.象征性的平等主義:可以通過取消經理的餐廳、預留停車位等行動來實現員工的平等待遇。減少社會範疇的體現，可能會減少“我們”對“他們”的對立思想，提供壹種大家為了共同目標而努力的感覺。
12，薪酬“集中度”:降低員工之間薪酬差異的程度。當任務需要相互依賴，工作需要相互協調時，薪酬集中可以通過減少人際競爭和提高合作來導致生產率的提高。
13.內部晉升:通過提升較低級別的員工來填補職位空缺。晉升增加了培訓和技能發展，這為員工提供了“做好工作”的激勵以及在工作場所的公平和正義感。
14、長期觀點:組織必須明白，通過勞動實現競爭優勢是需要時間的，所以需要長期觀點。短期來看，解雇人可能比維持就業保障更有利可圖，減少培訓經費也是維持短期利潤的捷徑。然而，壹旦妳通過使用這些人力資源管理實踐獲得了競爭優勢，那麽這種優勢可能會更加持久。
15.實踐的測量:組織應當測量員工的態度、各種方案和計劃的成功以及員工的業績水平等方面。測量可以通過指出“什麽是重要的”來引導，它可以向公司和員工提供反饋，告訴他們與測量標準相比，他們的表現有多好。
16.滲透哲學:讓基本的管理哲學將不同個體的實踐連接成壹個有凝聚力的整體。
1至15項所列的做法能否成功，在壹定程度上取決於在成功的基礎上形成壹種制度，以及如何管理人們的價值觀和信念。例如，高級微設備(AMD)的滲透哲學是“持續快速改進、授權、無邊界組織、高期望和技術卓越”。
(二)戰略性人力資源管理實踐和組織競爭優勢
人力資源管理與組織戰略的有效結合是戰略人力資源管理的核心。加深對戰略人力資源管理的理解，有助於人力資源管理各方面的銜接，有助於人力資源管理與企業戰略的銜接。經濟全球化趨勢是戰略性人力資源管理的重要驅動力。當企業處於全球化階段時，企業的戰略是基於全球不同業務單元的所有資源、技能和知識的整合以及資源在全球公司網絡中的流動。全球化中的企業在全球範圍內規劃其業務、開展研究和開發活動並開展各種商業活動。比如微軟成立了中國研究院，海爾與很多外國公司和美國的工業園區建立了合資公司，很多股份制公司在國外上市，很多國內公司請了國際人士擔任高管(比如中國的平安保險公司)...在壹個全球化的公司裏，任何壹部分都等於知識和信息的流動和整合。塑造企業先進的管理文化，在全球範圍內培養優秀人才和使用人才，采取全球化與本土化相結合的方式，進行跨文化管理，已經成為現代人力資源管理的戰略命題。
激烈的競爭環境也是促使企業運用戰略人力資源管理的重要動因之壹。當今世界正面臨著多重和快速變化的競爭壓力。壹個組織要想持續生存和發展，就必須不斷適應這些壓力。組織環境的動態變化引起了人力資源管理部門更多的思考。他們應該尋求能夠適應變化，然後具有競爭優勢的員工和組織結構，包括對自身系統的調整，這必然導致戰略性人力資源管理。
現代信息技術的應用，包括計算機、通信、互聯網等技術的快速廣泛發展，也促使企業開始從戰略層面管理人力資源，促進企業的長遠發展。隨著新技術的快速發展，它不僅提高了企業的運營效率，大大降低了交易成本，而且對企業的管理模式產生了巨大的影響，並在不斷地重新定義工作方式。正是信息經濟和技術的飛速發展，使企業越來越意識到創造和發明技術的人的重要作用。此外，現代人力資源管理和計算機在各個領域的應用壹樣，也使用了大量的現代化信息，管理標有e，人力資源部門的工作逐漸享有和其他職能部門壹樣甚至更高的重視地位。比如，壹些跨國公司每月在公司網站上向全球分公司的每壹位員工公布員工的培訓計劃，讓每個人各取所需，分別上傳培訓需求，最終形成公司的全球培訓計劃進行實施。
以企業總體戰略為源頭，以人力資源管理的各項職能為紐帶，可以構建戰略性人力資源的壹般模型。戰略人力資源管理可以定義為企業的整體戰略，是企業人力資源管理體系的中心，即構建支撐企業整體戰略的人力資源管理，統稱為戰略人力資源管理。
人們對壹個企業的總體戰略有不同的理解和定義。壹般來說，企業的整體戰略是目標設計、戰略支撐、資源積累與分配、關鍵行動規劃等完整體系的規劃；它是企業價值鏈的總體設計；它是利潤區識別、業務邊界界定、利潤區控制和利潤獲取等方面的總體設計。比如我們用波特的價值鏈模型作為戰略思維的工具，可以分析出人力資源管理是價值鏈的支撐。成功的戰略規劃不僅要設計企業的價值鏈體系，還要通過優秀的價值創造流程設計來識別價值和提供卓越的價值。人力資源、R&D和采購應與企業的基本價值鏈相結合。其組合方式就是戰略的傳遞過程——人力資源管理。從消費者價值的角度看，也是人力資源管理維護價值的傳遞和實現。進行戰略規劃時，關鍵是人力資源戰略與企業整體戰略的銜接:業務流程的戰略確定——組織適應流程——組織確定崗位——員工適應崗位——員工以崗位標準和方法為導向——員工因實現績效目標而獲得獎勵——員工受到激勵制度和企業文化的激勵努力工作——員工發展促進組織成長。
這壹過程涉及人力資源管理職能的所有方面。企業戰略是這個過程的源頭，各個環節都進行戰略指導。戰略人力資源管理的根本特征是人力資源管理傳遞企業的總體戰略，並與總體戰略很好地結合在壹起。這種過程思維模式有助於我們從兩個方面加深對戰略人力資源管理的理解。
首先，建立人力資源管理職能各方面的戰略要求或戰略標準是有幫助的。這個過程實際上包括了人力資源管理的各個方面，如組織與崗位設計、需求分析、招聘與選拔、培訓與發展、績效考核、薪酬與激勵管理等。，並提出相應的標準和要求。比如組織與崗位設計和戰略的關系，壹般認為是“結構服從戰略”。事實上，通過對人力資源支持戰略的過程分析，我們可以獲得更深刻的理解。企業整體戰略規劃設計價值生產的流程，從而設計與價值實現相對應的業務流程。組織和崗位要適應業務流程。如果組織和崗位設計不當，割裂了業務流程，必然導致價值生產效率低下。這壹點在那些流程地位突出的行業表現得非常明顯，比如北京某上市房企。項目全過程除總經理外無人負責，各職能部門之間缺乏有效協調，導致流程碎片化，導致項目周期拉長，成本上升。根本原因在於項目組缺乏這樣的制度安排，或者說缺乏壹個關鍵的協調崗位。同樣，在戰略方向確定後，仍以房地產企業為例，如加強前期策劃力量，積累相關智力和知識資源，那麽在相應的人力資源管理方面的招聘和培訓應側重於相關人才的引進和知識的擴散與發展。在其他環節，戰略的導向作用非常明顯。
其次，更重要的是，借助這種流程分析，可以強化各管理職能之間的關系，強化人力資源管理與戰略之間的關系。對於壹些人力資源管理比較健全規範的企業，在人事經理甚至人事副總下面，還有各種專員，比如薪酬專員。可想而知，對於那些擁有數萬員工、下屬公司或部門交錯的集團企業來說，每個專員對應的工作都不容易，非常容易陷入具體事務中。這種流程/流程思維加強了他們對人力資源管理各方面協調的敏感度，有助於他們將目光超越日常事務，保持對企業戰略和人力資源管理全局的關註，這對企業的長遠發展無疑是非常關鍵的。
(三)人力資源管理實踐與可持續競爭優勢
在未來市場競爭的較量中，企業只有建立壹套戰略性人力資源管理體系，才能將現有的人才轉化為提升核心競爭優勢的源泉。重構企業戰略人力資源管理新體系，最重要的是將人力資源作為企業的重要戰略資源，根據企業的戰略要求，對企業現有人力資源進行有效管理，從而構建企業戰略人力資源管理體系。戰略人力資源管理的出發點和歸宿是打造企業未來的核心競爭力，核心在於如何從企業現有的人力資源存量中培養和訓練壹支具有核心競爭力的員工隊伍。戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的最大區別在於，人力資源管理部門可以直接參與組織的戰略決策，在組織戰略清晰的前提下與其他部門協調合作，實現組織的戰略目標。
戰略人力資源管理具有廣泛的功能，具體涉及企業競爭評價、企業組織規劃與設計、組織文化建設、工作崗位分析、人員招聘與配置、培訓與職業發展、員工評價與績效考核。薪酬體系、福利、勞動管理、人力資本控制和勞動關系。人力資源管理的四大基本核心職能，即企業競爭力評價、企業組織規劃與設計、工作崗位確定與分析、薪酬體系，在建立戰略性人力資源管理體系的實際運作中起著最基本、最關鍵的核心作用。鑒於上述人力資源過程的復雜性，即人力資源的管理難以被模仿，因此人力資源構建的企業競爭優勢比通過其他方式獲得的競爭優勢更長久。這是因為每個企業都很難完全了解具體的人力資源實踐流程和安排。即使被理解和模仿，在壹個企業有效的措施，在另壹個企業也不壹定完全適用。比如不同企業的發展及其不同的發展階段，需要配合不同的組織架構和不同類型的人才和人力資源管理方法。
企業建立戰略性人力資源管理體系是壹項系統化、程序化的工作。戰略人力資源管理要求企業突破傳統的“人事”導向，從壹種維護和輔助管理職能上升為戰略管理職能。為了提高人力資源在公司的戰略價值，確保公司的人力資源政策與公司的發展戰略相匹配，對人力資源進行系統規劃。在這個過程中，領導者的觀念和意識是系統成功建立的前提。沿著“企業的戰略目標——人力資源目標和戰略——人力資源體系和具體措施”這條主線，首先要明確“實現企業的戰略目標需要什麽樣的人力資源(關鍵成功因素分析)，核心人才被期望有什麽樣的行為(關鍵成功行為定義)；我們應該吸引和留住哪些核心人才；通過什麽手段來吸引、留住和激勵這些核心人才，才能促進企業競爭力的提高。公司價值創造的主體是公司領導層和核心業務員工。價值創造主體的獲取和業務能力的提升是公司人力資源規劃的核心。人力資源規劃是壹種戰略規劃，其重點是為企業未來的生產經營活動準備人力，持續、系統地分析變化條件下企業對人力資源的需求，制定和制定適合企業長遠利益的人事政策。它是企業整體規劃和財務預算的組成部分，因為人力資源的投入和預測。
戰略人力資源管理的核心是在企業戰略、組織和整個人力資源管理體系的層面上，系統地安排各種人力資源制度和具體措施。具體來說，圍繞“價值創造-價值要素分析-價值要素評價-價值分配”的價值鏈，需要明確誰創造了公司的價值，哪些要素參與了價值創造，如何評價不同要素、不同人在價值創造中的貢獻，誰是價值創造的主體，從而確定價值分配體系應向誰傾斜。現代企業的戰略性人力資源管理必須樹立人力資本投資的理念，重視對人力資本的投資，而不是對物質資本的投資。打造企業人力資源競爭力，必須高度重視人力資源的培訓與開發，確立教育培訓的戰略地位，制定切實可行的培訓與發展規劃，建立全員教育和終身教育體系，督促員工不斷更新觀念，優化知識結構，提高綜合素質。戰略性人力資源管理還要求企業打破人才流動中的體制性障礙，確保人才市場主體完全到位。因此，在企業人力資源配置中，必須在嚴格的成本約束下，實現企業人力資源的優化配置和勞動(員工)等生產要素的有機結合。競爭性招聘的戰略性人力資源配置模式是基於追求人才的合理開發、合理配置和優化使用。通過公開競聘，搭建公平競爭、雙向選擇、人力資源配置的平臺，更好地滿足業務發展和結構調整對人力資源的需求，從符合崗位條件的人員中選擇最合適、最匹配的人，做到人才有了才用得上崗位。總之，公司能否在日益激烈的國際國內競爭中贏得壹席之地，很大程度上取決於能否快速構建人力資源競爭力，構建適應現代公司管理需要的新型戰略性人力資源管理體系。
在案例的最後:
-“從總行使命出發”
ABC公司是世界上最大最古老的工業企業之壹。ABC公司的創始人出生在美國紐約的壹個村莊。當他七歲時，他的父親教他如何做生意。後來，他和另外四個人共同建立了標準石油公司。當時，石油工業的發展完全依賴於石油的運輸。因此，他與鐵路運輸系統達成了壹項長期協議:標準石油將確保鐵路運輸系統定期大量運輸石油和其他產品。由於石油貨運量大，鐵路運輸系統會給標準油最優惠的價格。它的經驗是:“在混亂的競爭中崛起的唯壹途徑就是與競爭對手合作或者合並競爭對手。如果妳和競爭對手壹味的互相殘殺，那麽所有的同類都會在殘酷的競爭中消亡。”
ABC公司的全球使命是“努力成為世界上最好的石油公司，為股東穩健投資，提供豐厚回報”。公司對“最好”的定義不是最大的，而是指最好的盈利能力。為了獲得最佳的盈利能力，我們必須在所有業務領域低成本、高效率地運營。。在確立使命宣言的基礎上，公司制定了明確的教育培訓使命:“建立世界壹流的教育培訓體系，加速公司所需的業務技能開發和知識傳播。”每個公司的管理層都說，人是公司最重要的因素和最寶貴的資源。但這壹點在實踐中往往被遺忘，或者在決策中被放在最不重要的位置。ABC公司比其他公司更重視管理人員的培訓。《紐約時報》記者曾說:“ABC公司常說自己的競爭優勢是人力資源，其他公司也是如此，但ABC公司真的做到了，沒有壹家公司能比得上ABC公司在培養新經理方面的努力。”該公司在其商業原則中明確指出了員工培訓和發展的重要性。公司的經營目標之壹是“優秀的人才:公司在戰略、組織和運營上的成功取決於員工。ABC公司致力於在所有可能的資源中雇傭高素質人才，並在所有人力資源項目中提供平等的機會，包括就業、工作分配、培訓機會、調動和晉升。”就像全世界的麥當勞快餐店都以統壹的模式經營壹樣，遍布世界各地的ABC公司分公司完全按照總部的原則經營，有著相同的使命和目標。
在中國，ABC公司所有機構都是按照總部原則開展業務，培養開發人才，沒有任何偏差。如此嚴格的復制需要有嚴格的內部控制系統來維持。公司有非常高標準的內控體系，並成立專門的專家組，不定期對各分公司的所有部門和組織進行檢查和審計，以檢查在以前的運作中是否有偏離公司原則和規定的情況，並挖掘現有運作中的漏洞和缺陷。