企業全面預算管理研究
王立平？吳敏
來源:《合作經濟與技術》第3期，2012
摘要:闡述了企業預算管理的內涵，分析了企業實施預算管理過程中存在的問題，並提出了對策和建議。
關鍵詞:企業預算管理，全面預算，控制
壹、全面預算管理的內涵
全面預算管理是壹項綜合管理活動，它通過預算管理的全過程，根據組織戰略發展的需要，對組織的資源進行整體分配，從而在既定的管理目標下控制組織的經營管理活動。制定和實施全面預算管理的過程，是企業不斷運用量化工具，使外部經營環境、自身經濟資源和企業發展目標保持動態平衡的過程。全面預算管理本質上是用數據指導管理，用預算確定的數據制定年度戰略目標；用預算執行的數據找到與目標的距離，調整管理的方向；以決算數據(完成經濟指標數據)作為年終考核的依據。只有在管理過程中，始終用預算數據指導管理，提高管理效果，才是全面預算管理的真諦。
二，我國企業全面預算管理存在的主要問題
(A)預算編制缺乏戰略指導。預算管理只關註企業短期活動，忽視長期規劃，使得短期預算指標與企業長期發展戰略不相適應。預算管理更側重於短期經營目標，短期內可能會取得壹定的效果，但年度、季度、月度預算的執行不利於企業長期發展目標的實現。這樣，預算管理難以達到預期效果，執行力不強。大多數企業的預算負責機構只在預算編制中起作用。
(二)盲目照搬預算管理模式。伴隨著我國近年來的“全面預算熱”，以成本為導向的預算管理模式、以銷售為導向的預算管理模式、以現金流量為導向的預算管理模式也相繼出現。很多企業的高層領導僅僅停留在“利潤目標-目標成本管理”上，沿襲山東華樂集團利潤目標導向的預算管理模式。不可否認，山東華樂集團探索出了壹套行之有效的預算管理模式，具有壹定的借鑒意義。然而，不同的企業在不同時期有不同的發展戰略，面臨不同的風險。采取適合自身特點和發展階段的預算管理模式是企業的正確選擇。
(三)對全面預算管理的內涵和實施認識不足。企業領導和部分中高層管理者非常重視全面預算管理，但對於大多數員工來說，並沒有真正理解全面預算管理的內涵，還停留在傳統預算的理解上。他們覺得預算指標只是制約支出的財務數據，沒有把全面預算管理和企業戰略、經營管理、組織架構聯系起來。他們認為預算是財務部的事，費時費力，不能有效地提高這個部門的運作效率。認為預算編制所依據的市場因素不斷變化，難以預測，可能使預算流於形式；認為預算只是為上級或領導編制的，與實際工作無關；預算管理限制太多，無法實施。因此，全面預算管理缺乏主動性和自覺性，全面預算管理的全員性沒有實現。
(四)預算管理的組織體系不完善。企業雖然成立了預算管理委員會，但預算管理的組織職責沒有明確，沒有建立規範的預算制度，預算運行無章可循。同時，預算監督機構和其他輔助管理機構不健全。目前企業的預算管理主要集中在財務部門，財務部門包攬了所有的預算編制工作，業務和職能部門參與和配合較少，將財務部門視為“交通警察”而非戰略合作夥伴。預算部門與業務和職能部門之間的不良合作和扯皮影響了預算管理的效果。
(五)預算控制和評價機制不完善。企業以企業總預算為主，缺乏各責任中心的分解數據，導致後期無法單獨監控。預算管理手段不先進，管理制度不完善，缺乏明確的預算執行流程和有效的監控措施，以事後控制為主，缺乏事前和事中控制。預算分析僅限於財務數據的對比，缺乏業務部門的參與、問題原因的分析、改進方案的後續反饋等。預算考核沒有落實到具體的責任中心，使得各費用部門缺乏成本控制的意識，容易導致整體支出超標的情況，使得預算考核沒有起到很好的獎勤罰懶、調動員工積極性的作用。薪酬激勵與公司的預算目標不匹配。此外，在考核中，被考核方過分強調客觀因素對績效的不利影響，刻意回避主觀原因。考核人有時會根據自己的主觀判斷人為調整指標，考核剛性差，挫傷了考核人的利益，影響了預算的約束和激勵。
三、對策和建議
(壹)以企業戰略目標為導向，實施戰略預算管理。企業應樹立“以企業戰略為基礎”的理念，將日常預算管理作為實現長期發展戰略的基石。企業在實施預算管理之前，應認真進行市場調研和企業資源分析，明確企業的長期發展目標。以此為基礎編制各期預算，可以使企業各期預算銜接起來，避免預算的盲目性。預算編制應以企業戰略為基礎，長期和短期預算管理相結合，是規劃目標的數字化反映，是實施企業發展戰略的有效手段。在既定的企業戰略前提下，企業的年度預算必須根據年度戰略目標進行調整和確定，並考慮下壹年度的企業資源和市場變化等因素，既可以減少預算指標的隨意性或盲目性，又可以避免上級決策鞭打快牛，提高效率。
(二)合理選擇全面預算管理模式。全面預算管理模式的選擇是基於企業的特點和企業戰略。企業要以個體企業規模、行業、發展前景為前提，設計自己的發展管理模式，在“利潤目標-目標成本管理”管理模式的基礎上，兼顧現金流。
(3)建立全員參與制度。全面預算涉及企業生產經營活動的方方面面，每個環節的工作都由企業的不同部門和個人承擔。全面預算執行得好不好，不僅需要領導的支持，更需要全員的參與。因此，有必要動員全體員工積極參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策，促進更廣泛的信息交流，增加全面預算的科學性和可操作性。
為了廣泛深入地宣傳全面預算管理的觀點，企業可以利用內部網站、知識競賽等多種形式，讓全體員工充分認識到全面預算管理的成功與否與企業的經濟效益以及員工工作和收入的相對穩定性密切相關。要讓員工明確公司的發展方向和目標，通過宣傳，讓員工了解企業的年度利潤目標和本崗位的具體收支目標。還要宣傳引導全體員工如何參與預算管理，讓每個員工都知道預算管理是每個人的事，保證企業預算管理目標的實現。
(4)優化公司管理制度。為了處理好預算管理與現行管理流程的關系，企業需要在兩者之間的磨合過程中進行適當的調整，即對於因原有管理體系鏈條過長、流程不暢的事項，要以預算為抓手推動其他管理流程的完善，根據預算管理的實際水平制定可行的過渡方案，逐步優化流程，提高效率；同時，通過加強對預算執行過程中各責任中心責任的監督和考核，促進相關職能主體的積極性。實踐表明，壹個成功的企業必須有壹套規範和優化的管理體系。規範和優化企業管理制度的關系是全面預算管理的相互實施，提高企業的市場競爭力是企業提高經濟效益的壹項長期工作。因此，應在企業內部建立相應的全面預算管理機構，完善相應的管理制度，由熟悉企業全面預算並具有較高專業知識的人員負責組織實施工作。已經建立相關部門和制度的企業也要加強全面預算管理，高度重視全面預算工作，不要讓全面預算管理流於形式。
(五)控制預算松弛，建立綜合績效評價機制。在企業管理中，評價和激勵是管理和控制預算松弛不可缺少的環節。企業應在預算管理的基礎上建立有競爭力的有效的評價和激勵方案。在企業管理實踐中，要嚴格把考核和獎懲作為預算管理的生命線，建立與最終總結相關的績效評價和獎懲制度，把預算責任與單位和個人的經濟利益掛鉤，特別要註意建立與預算掛鉤的企業經營者激勵機制，實現短期激勵和長期激勵相結合，利用預算的激勵導向作用， 提高企業對預算工作的重視程度，使預算真正成為約束企業生產經營活動的法律，實現預算與績效評價之間的良性循環。
主要參考文獻:
【1】於增標。中國集團預算管理體系框架研究[T]。企業內部控制與預算管理研討會論文集。北京:中央財經大學，2004。
[2]財政部企業司。企業全面預算管理理論與案例[M]。北京。經濟科學出版社，2004。
(作者單位:河北政法職業學院)
此外:
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