論現代企業為什麽要實施系統營銷戰略

戰略管理的過程分為三個方面:戰略分析、戰略制定和戰略實施。(1)戰略分析是戰略管理的首要環節，是戰略制定的基礎。戰略分析的目的是應對企業所處經濟環境的復雜性，了解企業在這種環境下的現狀，正確認識自己的定位和未來目標。戰略分析主要包括兩個方面，即外部因素分析和內部因素分析。下面分別討論:1。外部因素:包括宏觀環境、行業環境、商業環境(1)。宏觀環境通常包括影響所有行業和企業的外部因素的總和，主要包括經濟環境、政治法律環境、人口環境、技術環境和社會文化環境。國際環境等。，這些都是企業無法控制的因素。因此，企業只有在適應這些環境的過程中調整策略，才能達到在千變萬化的環境中立於不敗之地的目的。(2)產業環境:與宏觀環境相比，產業環境的範圍要小得多。眾所周知，產品是同類產品或服務的集合，所以產業環境是戰略分析的壹個方面。其分析的重點是對行業內競爭程度的評價。根據邁克爾·波特的五力模型，行業內主要有以下五種競爭力量:(a)第壹種是潛在進入者，即新近進入現有行業的企業。這些企業壹般都有比較新的生產能力，進入的目的是試圖與現有企業爭奪市場份額。如果壹個行業要求高，或者壹個行業是資本密集型的，如果有很高的資本要求，那麽就會有進入壁壘。如果進入壁壘很高，並且預期現有競爭者會對新進入者采取更激烈的措施，那麽新進入者的威脅就會變弱。第二是供應商的議價能力。如果供應商數量有限，行業集中度高於其銷售對象所在的行業，那麽商品就會供不應求，供應商就有很強的議價能力。在這種情況下，企業獲取材料的成本可能會更高，在進行戰略決策時必須綜合考慮這些因素，才能達到預期的效果。第三是買方的議價能力。如果企業是采購商，會集中采購或者大規模采購，或者產品之間差異小，可供選擇的供應商多，那麽采購商就有很強的議價能力。可以以較低的價格獲得供應商的產品，從而達到降低成本、提高企業利潤的目的。第四是替代品的威脅，替代品是能夠滿足相同或類似需求的其他產品。如果企業所需產品的價格超過壹定限度，那麽企業可能會將註意力轉向使用價值相同、成本相對較低的替代品，這將對產業競爭產生重大影響。因此，這是壹個重要的考慮因素。(e)第五是現有競爭者之間的競爭，這很容易理解。(3)經營環境:主要指影響企業獲得必要資源或保證經營活動順利開展的因素，包括競爭地位、消費者地位等。商業環境比宏觀環境和產業環境更容易被企業控制和影響，也更有利於企業積極應對其帶來的機遇威脅。2.內部環境:內部環境。企業能力，如研發能力、生產管理能力、營銷能力等。，還包括企業核心競爭力的三個因素。(2)戰略制定戰略制定是企業在戰略分析的基礎上選擇合適戰略的過程。戰略制定是戰略管理的關鍵環節，直接影響對戰略實施的控制。壹般來說，戰略包括成長戰略。穩定策略和收縮策略1。成長戰略(Growth strategy):成長戰略是以企業的發展壯大為基礎，致力於使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等方面成長的戰略。成長戰略是壹種被廣泛采用的企業戰略，主要包括三種基本類型:壹體化戰略、多元化戰略和集約化戰略。2.穩定策略:穩定策略也叫防禦策略。就是企業在戰略方向上沒有發生重大變化，在業務領域、市場地位和產銷規模上，基本上保持目前的狀況。因此，安全經營戰略和穩定戰略有利於降低企業實施新戰略的經營風險，降低資源重新配置的成本，從而為企業加強內部管理和調整生產經營秩序創造革新期，有利於防止企業發展過快。被廣泛使用的穩定策略有三種，即暫停策略、不變策略和利潤維持策略。壹般來說，穩健策略適合短期使用，長期實施存在較大風險。這些風險主要包括:穩定戰略的成功實施要求戰略期內外部環境不發生重大變化，競爭格局和市場需求保持基本穩定。另壹種穩定戰略的長期實施，容易導致企業缺乏應對挑戰和風險的能力。3.收縮戰略又稱撤退戰略，是指企業因經營狀況惡化而采取的縮減生產規模或取消某些業務的策略。壹般采用這種策略是因為企業的部分或全部產品處於競爭劣勢，從而出現銷售下滑和虧損，采取收縮措施來抵禦外部環境的壓力，保存企業實力，等待有利時機。壹般可分為三種:逆轉策略、剝離策略和清算策略。綜上所述，成長戰略、穩定戰略、收縮戰略是企業最基本的總體戰略。但是，這些策略不壹定要單獨使用，也可以組合使用。對於大多數企業來說，他們通常有多個業務部門。這些業務單元面臨不同的外部環境和所需的內部條件，完全可以因地制宜。適時采取不同的整體策略。(3)戰略實施的主要內容包括組織調整、資源動員和管理變革。(1)組織調整是企業組織要適應戰略的要求，戰略變革要求企業組織做出相應的調整，打造支撐企業成功運作的組織。(2)調動資源:調動企業不同領域的資源以適應新戰略，包括人力和財務。技術和信息等。，促進整體戰略和業務單元戰略的成功。(3)企業轉型:企業在調整戰略時，需要改變日常作息和文化特征。總之，戰略管理是壹個循環的過程，不是壹蹴而就的工作，需要不斷地接近和評估。