培訓師:董、張
在妳成為領導者之前，成功只和妳自己的成長有關。
當妳成為壹個領導者，成功與他人的成長相關。
傑克·韋爾奇
無論妳設定了多大的目標，最終都會歸結到有人在做某件事。那麽做到這壹點需要什麽能力呢？這個人有這個能力嗎？如何對付沒有這樣能力的人？如何提高自己的能力？
因為存在這些問題，所以有相應的原理、方法和工具來解決這些問題。
聰明的原則，那就是:
1.目標必須明確。
2.目標必須是可衡量的。
3.目標必須是可以實現的。
4.該目標必須與其他目標相關。
5.目標必須有明確的時間基礎。
無論是團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺壹不可。
制作的過程也是增加自己能力的過程。管理者必須在不斷制定高績效目標的過程中，與員工壹起提高績效能力。
平面視圖方法:
關鍵績效指標(KPI)
KPI是壹種自上而下的戰略目標分解。這是年度評估。優點是目標明確。缺點是以個人為中心，以結果為中心，本位主義。
OKR:目標和主要成果)
OKR是壹種上下壹致、透明公開、季度化、行動化的管理模式。適合互聯網企業管理。
平衡計分卡方法。
BSC是從客戶、財務、人員發展、運營四個方面對企業進行綜合評價。大企業還有第五個維度:社會責任。
員工發展計劃:個人發展計劃(IDP)。
KPI分解了我們要做什麽，需要什麽能力。如何提高能力？通過IDP實施。IDP的三個部分是:資源、標準、領導者自身的角色和責任。找到現狀與預期目標的差距，制定個人學習成長計劃，該計劃應該是可管理、可量化的。
然後引出體驗式學習圈:
領導技能圈:
RACI是項目管理中的壹種人力資源管理方法。
1.誰負責任
也就是負責執行任務的角色，他/她具體負責控制項目和解決問題。
r是實際完成任務的人，任務可以多人分，程度由a決定。
2.誰批準的(A =負責)
也就是說，對任務負完全責任的角色只有在他/她同意或簽名後才能繼續進行項目。
a是承擔最終責任的人，擁有決定是/否的權力和否決權，每個任務活動只能有壹個a。
3.咨詢誰(C =咨詢)
即擁有完成項目的信息或能力的人。
c是在做出最終決定或行動之前必須咨詢的人。可能是老板，也可能是外人；對於雙向通信模式，需要為a提供充分必要的信息。
4.通知誰(我=知情)
也就是說，應該及時被告知結果的特權者不需要咨詢他/她。
我是信息提供者，在壹個決定最終確定或壹個行動完成後必須被告知的人。在所有部門、班級或後續策劃者中是單向溝通模式。
RACI模型應用場景
1.1權責不清，工作職責分工不明確，任務執行和決策層級錯位；
1.2當工作延誤或無法完成，個人或單位工作量不均衡時，需要進行分析和平衡調整；
1.3溝通不暢，部門或個人之間發生激烈爭論時。
1.3當組織或人員發生變化時，避免主要工作和職能受到影響，盡快安排崗位和工作角色；
1.4在執行壹個特殊的項目時，運用矩陣管理的概念，保證額外的工作可以靈活分配，與日常的常規工作不沖突。
根據RACI的行動範圍，它具有以下優勢:
1.明確每個團隊成員的分工。
每個項目成員將至少被四個字母中的壹個標記，這樣他們就能明白他們在每個子過程中的責任。此時，行動範圍僅限於個人。
2.定義團隊成員之間的聯系
匯報、征求意見、指導實施、執行等各個流程中涉及到的人與人之間的關系是通過R、A、C、I的標定來體現的，但是各個子流程中的R、A、C、I是自成體系的，不同子流程中的R、A、C、I不能體現它們之間的關系。這時，作用範圍延伸到人與人之間的關系。
3.診斷項目資源的分配。
從矩陣中可以看出每個部門承擔了多少任務，每個人承擔了多少任務，每個環節投入了多少人，是否有足夠的人承擔所有任務。所有這些信息都可以用於診斷項目中人力資源的分配，並支持項目經理的決策。
壹個值得信賴的領導比任何承諾都更有價值。那麽，如何贏得信任呢？
麥肯錫的信任公式
信任=可靠性×資格×親密度/自我導向
心無私，天地寬。
(之前的課程我已經講過了，這裏就不多說了。)
喬哈裏窗
認知模型die: d，描述，描述；我，解釋，解釋；e、評價、判斷
總結和再推廣的PDCA循環
p(計劃)？-計劃，確定原則、目標和活動計劃。
D(Do)——？執行，實現計劃中的內容
c(檢查)——？檢查、總結實施計劃的結果並找出問題。
壹個(動作)——？行動，對檢查結果進行匯總處理。
目標對話六步曲。1.我們必須充分理解雙方的期望。2.分析實現目標所需的資源和條件。3.尋求解決問題的方法和途徑。4.尋找相似之處，正視差異。5.以積極的態度討論目標。6.尋求自己的提升方式。
反饋模型思想
關於反饋的主要內容，我們應註意以下幾點:
及時
從幫助他人開始
關註事實/真相，而不是某個人——公事公辦
具體例子
有改進的余地。
給出建設性的建議
目標跟進
1.實施目標跟蹤的目的。實施目標跟蹤可以衡量工作的進度和成果；？妳可以評估結果，考察目標完成的效果；？有利於對下屬的技能培訓和指導；？跟蹤中發現嚴重偏差，應分析原因；？？能夠及時糾正偏差，修改和變更計劃；跟蹤目標應關註工作結果、工作方法和質量。2.計劃和跟蹤的方法是什麽？計劃和跟蹤的壹些基本方法是:收集信息？可以通過個人工作報告、客觀數據報告、會議跟蹤、陪同觀察、實地考察、他人反映、座談會等形式收集信息。？評價？對收集到的信息進行進壹步的整理、分析和比較，然後選擇有效的方法，根據重要性原則進行評估，再根據評估結論衡量計劃的進度。如有偏差，應找出偏差的根本原因，並采取相應的糾正措施。反饋？將評估結果反饋給負責人，讓他們了解自己的工作表現，並找到改進的方法。記住不能報喜不報憂。？在計劃和跟蹤過程中，我們鼓勵上級領導檢查工作，深入基層了解實際情況，獲得第壹手資料。但不要越權指揮，以免造成混亂。
3.
跟蹤工作的誤區
跟蹤工作中會出現壹些誤區，比如:在跟蹤工作中，我們使用的信息和數據有偏差；
可能因為各種原因追蹤工作沒有進行到底；手段；中層主管的態度和行為也可能存在誤區。比如，壹個中層主管對某些員工有偏見，過於密切地跟蹤他們的工作，或者只跟蹤績效差的員工，或者只跟蹤績效好的員工。這些做法會引起員工的不滿，甚至產生逆反心理。
4.
克服下屬的抵觸情緒
在實施目標跟蹤的過程中，下屬難免會有壹些沖突和對抗，要正確處理。
通過溝通或教育使下屬理解有效跟蹤的必要性；
讓員工明白跟蹤是壹種幫助而不是監督的方式，跟蹤的目的是完成計劃，達到目標，而不是盯梢；
讓下屬參與設定目標、計劃工作、跟進和糾正改進。其目的是贏得他們的理解和支持，幫助他們成長；
對事物而不是對人保持公正、冷靜、客觀的態度；
不要靠權威和命令去追蹤；
了解下屬遇到的困難，並幫助解決；
在處理更棘手的問題時，我們應該靈活處理，不應該隨意尋求完全的指責、批評或抱怨。我們應該記住我們的目的是解決問題。
5.
後續控制步驟
跟蹤控制:將實際結果與預期目標進行比較，並在必要時采取糾正措施。
它主要包括四個步驟:
設定標準；
衡量員工的績效；
比較員工績效與標準的差距；
校正動作
績效與標準有差距的，要及時糾正；如果沒有，做壹些適當的反饋。
6.
確定影響進度的因素
讓我們找出在工作計劃的執行過程中有哪些因素可能會影響工作進度。我們應該充分重視這些因素，提高警惕。
員工績效
找出員工不盡力的原因，激勵員工或換手。
缺乏技能
技能不夠熟練，訓練有待加強。
人手不足
提高效率或者增加人力。
任務程序
改進、簡化或創新程序。
進度指數
重新調整進度，使指標水平與資源和目標相匹配。
我上面說的是關於目標設定、計劃和跟進的相關技巧。其實執行力的偏差首先來自於工作目標的設定，然後是工作計劃的制定，最後是計劃執行過程中是否存在偏差。這取決於我們的監督、檢查、跟蹤和後續工作。如果能做好以上工作，相信企業的執行力會有很大的提升。