在與內地企業洽談CRM（客戶關系管理）的策略和實施方案的時候，我們發現不少企業管理人更願意探討壹些更為宏觀的"電子商務"（e-Business）方面的話題，有人甚至認為CRM就是"電子商務"。在這篇文章裏，我們來看看電子商務和CRM之間的聯系和區別。
信息技術的發展使批量定制成為可能
網絡的出現和迅速普及是壹項劃時代的變革，許多人把它對人類社會產生的沖擊，與19世紀蒸汽機的出現相提並論。但是網絡究竟能夠如何改變我們的生活呢？對這個問題的簡略的回答是：網絡將使社會經濟模式的核心流程從批量生產（mass production）轉變為批量定制（mass customization）。所謂批量生產，就是廣泛運用流水線、細化分工和現代管理形成社會化大生產的制造能力。卓別林在他的黑白喜劇片《摩登時代》裏形像地表現了流水線如何把每壹個人的活動都變成壹道工序，每壹道工序又如何進行高頻重復以達到大批量生產的目的。
今天，無論是機械自動化程度還是流水線的靈活性都大大提高了，那種把工人當成"機械手"的不人道的運作方式已經普遍改善，但是社會化大生產的核心流程並沒有變。如果去上海大眾、首都鋼鐵廠或海爾這些大型制造企業參觀壹下，就不難發現，這些企業仍然要以產品型號分成流水線進行組織加工。批量生產讓人們擺脫了分散的手工作坊的操作，進入了"機器時代"，細化分工形成了規模效應，大大提高了生產效率，使得"現代社會"的每壹個人可以用很低的價格獲得生活資料，提高了生活水平。如果沒有批量生產，不能想像普通的中產階級家庭可以擁有汽車、手機、電視、冰箱……但是這不是說批量生產是十全十美的，壹個重要的缺陷就是它使用戶的選擇範圍減少了，"現代社會"犧牲了豐富的個性色彩，變得單調和重復。壹件最合身的衣服應該是定身量做的，但是今天多數人只能選擇到街上的成衣店去購買，如果店裏沒有特別合適妳的號碼，或者如果妳要求上衣是8號，褲子是4號的，成衣店可能不願意賣給妳，因為這可能形成庫存積壓，積壓的庫存最後不得不傾價促銷，這意味著利潤的減少，所以有時廠家會選擇得罪少部分的用戶，以保持批量生產、批量銷售帶來的規模效應。這對消費者來說，如果妳的要求不同於"大部分"人的平均水準，就無法得到最適合的產品與服務，而完全等同於"平均"水平的消費者並不存在，也就是說，每個人都多多少少地為"社會化大生產"做出了犧牲。例如，妳的左右腳不壹樣大，那麽就必須要讓買來的新鞋"磨合"壹段時間，除此之外，別無他法。
為了讓用戶更為滿意，同時保持批量生產帶來的低成本和高效率，長期以來人們進行了多種嘗試，包括進行市場細分，不斷吸收用戶反饋，設計可調整流水線和運用自動控制技術等等，但是到今天為止，這些努力都沒有達到驚人的成效。原因是每個用戶都太特殊了，要讓產品做到"完全合適妳"，"為妳定制"，用戶和企業之間必須有不間斷的迅速的"壹對壹"的信息交換，在網絡沒有出現之前，這只能是科幻小說。但是現在，網絡提供了壹種低成本、快速的信息交換渠道，批量定制正在變為可能。比如說過去購買CD，也許妳要為了中意的壹支歌曲，而買下整張CD，因為妳和CD廠商之間無法及時進行信息交換，他在制作CD的時候只能提供這壹種組合選擇。而網絡上的mp3就沒有這個問題，每支mp3都是單曲，妳可以在壹個龐大的歌曲庫裏選擇妳最喜歡的歌曲，進行跨歌手、跨類別的組合，組合順序也可以自行決定，妳設定的mp3歌曲集就是"為妳定制"的。IBM也推出了可以直接在網上下載定制CD的技術工具。這種"批量定制"並沒有犧牲批量生產的低成本和高效率，而節省了刻印不受歡迎的單曲而花費的社會成本。
這種"批量定制"還不僅僅是在制造方面，從設計到組裝到運輸到付款到維修，每壹個環節都存在為用戶"量身定做"的需求。什麽樣的組織結構，什麽樣的商業流程，什麽樣的數據處理平臺可以同時為大量的用戶細致地完成各環節的"量身定做"？這就是"電子商務"要解決的。
CRM只是電子商務的子集
當我們談到電子商務的時候，不僅僅是指網頁的設計或網上商城的模式，所有可以促進從"批量生產"轉變為"批量定制"的手段都可以容納到"電子商務"的範圍中。數字化信息存儲和交換、無線通信、信息家電、Internet……這些以比特為載體加速了信息流通的商業行為都是電子商務。除非社會的各個方面都達到了信息的安全迅速無縫流動，並且在物流和實物傳輸方面配合得上，否則"新經濟"就談不上已經成型。因此，可以說，電子商務是壹個非常大的概念，CRM在其中只是壹個子集。
CRM不能"包治百病"。同時我也認為，任何宣稱某種軟件可以讓傳統企業甩掉包袱，馬上進入"信息時代"的說法都是極不負責任的。CRM可能是企業進行轉變的最好突破口，它的效力初步證明了加快流動的信息可以有效地降低成本，為企業新增價值。但是CRM不是包羅萬象的"電子商務"，它有壹個適用範圍。這個範圍就是涉及市場營銷、銷售、維修、電話服務、交互式網絡聯系和售後服務這幾個方面的客戶信息集成。也就是說只要涉及到企業和客戶之間的信息交換，就應該運用到CRM。但是超出這個範圍的，比如設計、研發、物流管理和財務管理等等，不能完全由CRM來解決。
CRM在國外的發展已有至少十幾年的歷史背景。大約十多年前，自動銷售系統SFA（Sales Force Automation）和電話計算機集成CTI（Computer Telephony Integration）開始為國外企業廣泛采用。自動銷售系統可以幫助管理銷售定額，計算銷售人員的提成，預測利潤，協調銷售人員的活動；電話與計算機的集成可以為客戶提供800電話服務，通過自動菜單選擇和交互式語音反饋讓用戶很快地與專業電話服務人員通話，記錄交談數據。除此以外，為維修和售後服務設定的SSC也初具規模。近年來，網上訂購成為熱點，這又要求企業能夠提供網上即時報價和網上交流環境。在這樣的情況下，許多企業發現，分散的客戶信息很大程度上阻礙了為客戶提供整體的服務。比如說，壹個用戶在網絡上填了定單，輸入了他的基本信息，當他打電話要求查詢定單的時候，電話銷售人員需要再次詢問他的住址、電話等等；當某個銷售人員約他觀看樣品的時候，也許並不知道他已經在網絡上訂購了產品。發生這種不協調的原因在於銷售人員查詢的SFA和電話服務人員依賴的CTI服務器以及網絡後臺的數據庫是互不相關的，同壹個客戶的資料被分別存儲在不同的信息系統中，當然也就造成了各部門的分頭行動。CRM在這樣的背景下作為整體解決方案融合客戶信息，並被證明可以有效地提高公司的整體運營效率。
當用戶需求成為商業流程的中心的時候，許多公司發現"傳統"的企業運營方式在很多地方產生了不協調。CRM的實施給企業帶來了很多沖擊。
隨著CRM的迅速發展，許多公司發現當用戶需求成為商業流程的中心的時候，"傳統"的企業運營方式在很多地方產生了不協調。這些不協調妨礙了壹個整合的CRM系統發揮出完整的效力。因為CRM直接從"客戶接觸點"開始為企業管理換了壹種思維方式，它也往往成為"傳統"企業走向"電子商務"的第壹次嘗試。在這種嘗試中，企業開始感受到不同尋常的沖擊。
第壹個沖擊是來自營銷方面的。過去用戶只能被動地聽取介紹。通過大眾媒體進行的廣告促銷如果能夠樹立起獨特的產品形像，就有可能成為最熱門的商品。企業不必考慮每個客戶的專門需要，只要能保持在電視和報紙上經常有曝光就可以樹立品牌形像。中國企業家們很熟悉這樣的故事，在創業初期，壹個小夥子用盡他的全部財產在《計算機世界》上連發了30天的整版廣告，從此拿到了大量的訂單，度過了創業最艱辛的階段。但是，將來，這樣的廣告戰還會如此有效嗎？當妳的競爭對手也開始大打廣告的時候，當消費者看見廣告就換臺的時候，廣告是否還能起回天之力？網絡上的消費者受不受廣告的影響？要讓他們決定購買，廠家需要提供多少信息？
寶潔公司，這個在市場營銷方面始終走在前列的先鋒，也正在積極開展網上促銷。它收購了壹個本來由誌願者組成的非贏利性網站，這個網站主要是幫助年輕夫婦解答嬰幼兒保健問題的。它采用會員制，通過會員註冊之後，它自動識別妳最關心的是哪個年齡段的幼兒哺育，妳可以向其他會員詢問問題，也可以瀏覽它推薦的產品，比如哪種奶粉最適合缺鐵的兒童，哪種嬰兒尿布最適合夜間使用。在這些產品介紹中，寶潔公司可以有效地有針對性地提供產品信息，而不像在電視上那樣必須用極短的時間樹立品牌；用戶對產品有了更具體的要求，如果能很好地回答這些問題，寶潔就可以獲得又壹個忠實用戶。如果具備合適的信息系統平臺，進行這樣"壹對壹"營銷所花的費用並不高，因為它是用戶拉動性的，也就是說，當用戶開始提問的時候，他已經是壹個潛在消費者了，家裏沒有小孩的單身者或退休夫婦可能根本就不會註冊這個網站。而大眾營銷是無針對性的，它統壹地在晚上7:30向許多觀眾播出，對其中90%的觀眾來說，可能完全是信息浪費，可是這些浪費最後都要記在營銷費用中，最終由消費者來承擔。因此，可以說，用戶在"新經濟"的時代將要求更有針對性的有效的信息傳遞，能夠做到這壹點的商家才能贏得未來的市場。
第二個沖擊是來自競爭對手的。美國東北航空公司曾經是壹家規模頗大的航空企業，擁有不少條航線和飛機的固定資產。但是在80年代不得不宣布倒閉。它的倒閉不是因為服務質量或別的原因，而是因為當其他航空公司紛紛采用計算機信息系統讓全國各地的旅遊代理商可以實時查詢、訂票和更改航班的時候，東北航空公司沒有這麽做。很快他們就發現在價格和服務方面他們無法與其他航空公司競爭。別的公司可以及時向客戶提供折扣，或在更改航班的時候通知客戶，保持每次飛行的客滿率，而他們仍然要用昂貴的長途電話方式人工運作。等他們決定投資訂票系統的時候為時已晚，最後不得不以倒閉告終。今天運行得很好的企業實際上也面臨著這樣的戰略選擇，當那些目前熱衷於電子遊戲和網上交友的十七八歲青少年成長為消費主體的時候，他們是否會對不提供網上訂購的商家不屑壹顧？他們獲得信息的渠道天然地包括了網絡、無線通信和數碼影像。要適應這樣的消費者，要在競爭中保持優勢，投資信息系統常常並不是"錦上添花"，而是維持企業能否生存的必需手段。
第三個沖擊是來自科技的。日新月異的科技手段經常讓企業目不暇接。要跟蹤評估就更為困難。每壹家軟件提供商都強調自己的產品如何有效和重要，到底應該如何取舍，如何在信息系統中融合現存的企業優勢？如何評價對信息系統的投資是否有預期的回報？這些常常讓沒有技術背景的企業管理人不知所措，而要讓通曉技術的IT人員也通曉企業管理戰略有時也不容易。企業投資常常在戰略和手段的不協調上落入無回報的陷井。這時咨詢公司往往能夠以客觀、公正和大量的行業信息幫助企業設定目標，選型和進行配套的組織機構改革，讓科技手段真正發揮出作用。
還有壹個沖擊是來自企業內部的。無論是像Amazon這樣的新興網絡企業，還是像沃爾瑪這樣努力進行網絡化改造的傳統企業，網上客戶的要求並不僅僅是信息交換，最後仍然要落實在產品和服務上，這就要求企業流程要能夠在制造、運輸、售後服務等各方面與加速流通的用戶信息相匹配。通過互聯網和電話與企業進行交流的用戶往往更沒有耐性，他們要求電子郵件能夠立刻回復，訂單可以隨時查詢，更新修改都要能夠及時辦到。企業的內部組織管理能否跟上這些大大提高了的用戶預期呢？了解CRM的"內行"開始談論前端解決方案（Front-Office）和後端解決方案（Back-Office）的接口問題，物流管理的重新調整也正在成為關註熱點。與漢化軟件相比，漢化先進的管理思想可能更為重要。如果不能及時地把管理經驗本土化，不能調整信息技術為企業文化帶來的沖擊，僅僅跟風性地"上系統"、"上軟件"並不是壹個好主意。
中國獨特的情況會讓CRM帶給企業更多的沖擊，我們的企業還有更多的"課"要補
中國的CRM同樣也會給企業帶來多方面的沖擊。而且，中國企業還有著獨特的背景。比如說，自動銷售系統在中國並沒有普及，即使較大規模的企業在銷售管理上也僅憑"口說筆記"，壹個核心銷售人員的跳槽就可以大大改變公司的收入預測，每個銷售人員可以給出多少折扣則漏洞頗多，有的銷售人員私下與客戶分享回扣公司都茫然不知，這首先表現了企業內部管理的混亂和隨意性；有的企業脫胎於過去的"計劃經濟"，連市場營銷、公***關系、細分市場都是新的名詞，如何在客戶數據中分析購買習慣，如何針對不同的客戶進行不同的營銷策略企業沒有積累經驗；中國企業中真正運用了CTI而不僅僅是電話交換系統的呼叫中心也寥寥可數；網上商城則尚在萌芽階段。可以說，中國企業在談到CRM的時候是跨越了國外十幾年的發展過程的。要在手工操作的基礎上壹步達到多渠道和客戶進行友好持續交流的目的，非常有挑戰性。比如說不少企業現在都在開發自己的B2B或B2C網站，但是壹旦網站建立，才發現後臺管理，比如沒有ERP系統是個大問題，這要求連續投資才能真正見效；不過，這種飛躍也能讓企業少走不少彎路，尤其適合在壹開始就進行CRM整體設計，下壹步的多系統兼容和接口問題會比國外企業易於解決。同時，中國企業20年來都是在快速的發展變化中成長，有著自上而下的很強的推動力來追趕先進，吸收領先技術和管理經驗，在組織內部進行改組會比國外企業少壹些阻力，這也是本地化的長處之壹。
CRM雖然僅僅是"電子商務"的壹個子集，但是它把客戶放在了核心位置，這是符合"新經濟"的"批量定制"的特點的。通過實施CRM，企業必須補上過去拉下的"功課"--它要求企業更了解現存和潛在客戶，要求企業能夠準確及時地判斷競爭對手的行為，要求企業能夠追趕得上日新月異的信息技術，尤其要求企業的內部管理能夠適應這些變化。如果壹個企業可以很好地吸收CRM理念，會看到在利潤、客戶忠誠度和客戶滿意度等多方面的提高，對未來的整體性的"電子商務時代"的來臨也就更有準備。當我們不僅僅是談宏觀的"新經濟"影響，而著眼於具體的企業流程轉變的時候，我們也就向"新經濟"更靠近了壹步。