第壹，集中規模招標的成功經驗。
自2005年6月5438+10月，國家電網公司總部對330千伏及以上輸變電工程主要設備材料進行集中招標。2006年，公司總部加大集中招標力度，將220kV輸變電工程主要設備材料納入集中招標範圍，建立了公司總部和省公司兩級招標制度。國家電網公司集中規模招標呈現以下特點:
(壹)強有力的組織保證
公司領導的高度重視和各單位的積極配合是集中規模招標順利開展的保障。
(二)健全的管理制度
壹年多來，通過集中規模招標的實踐，建立健全了公司招標管理制度，制定了《國家電網公司招標管理辦法》、《國家電網公司集中規模招標采購實施細則》等壹系列管理制度和措施。建立了招標管理機制、監督機制和法律保障機制，在公司系統內初步形成了壹套嚴格、規範、科學的集中規模招標基本程序和流程，使招標工作制度化、科學化。
(三)專業招標機構
通過認真篩選，並經公司招標領導小組同意，選擇了具有甲級招標代理資質的招標代理機構，充分發揮專業公司的優勢和經驗。在招標過程中，進行了大量的組織協調、商務和技術服務，建立了完整的工作機構和高效的後勤保障組織，認真準備了招標公告、招標文件、評標規則等文件，為集中規模招標提供了優質服務。
(四)統壹招標文件。
規範統壹的招標文件是集中規模招標順利開展的前提。招標公告發布前，邀請公司各部門、項目單位、科研院所的專家對招標文件進行全面細致的評審，編制了統壹的招標文件商務模式和技術模式，統壹了設備材料的技術參數和標準，進壹步明確和完善了投標人資格、廢標條款、評標權重等。，明確界定虛假投標的行為，避免招標文件中出現歧視性條款，為供應商提供公平競爭的機會。
(5)嚴格供應商資格審查。
為全面掌握供應商的相關信息，提高其產品質量和服務水平，更好地服務於電網建設，確保電網工程建設質量和招標效果，公司總部和省、省公司建立了兩級供應商管理體系，定期組織調研評估，建立供應商信息庫，制定科學量化的評價標準，對供應商的資質業績、產品質量和誠信服務進行考核評估。掌握其產能、產品質量、售後服務、經營狀況等信息，建立信息跟蹤反饋系統，形成優勝劣汰的動態評價機制，促進供應商提高競爭力，確保中標產品的質量和服務水平。
集中規模招標涉及眾多供應商。通過召開潛在投標人標前會，開展供應商資質業績審核，減少因投標經驗不足導致的廢標發生，減少供應商投標工作量和評標中的重復性工作，提高評標質量和效率。對通過資格審核的供應商，在壹定時期內投標時不需要提供相關的資格業績文件，在評標過程中不進行資格審核；未參加資格審核或資格審核未通過的供應商仍可參加投標，但投標時需要提供資質業績等相關文件，評標時再進行審核。
(6)招標全過程的規範化管理
規範招標流程是集中規模招標順利開展的重要環節。集中規模招標必須嚴格遵守國家有關法律、法規和公司規章制度，堅持“公開、公平、公正”和“招標、評標、定標”的原則。招標公告按規定在國家發展改革委招標網站公開發布，邀請項目單位和投標人代表參加公開開標。評標委員會三分之二為隨機抽取的專家，評標過程全封閉，技術組和商務組采用背靠背評分。公司招標領導小組召開會議集體決定中標人，經濟法律部和聘請的法律顧問為整個招標過程，特別是評標過程的澄清和否決提供法律支持。
(七)招投標全過程監管。
招投標是搞好廉政建設的重要領域。從招標文件的審查到開標、評標、定標，公司建立健全了嚴格的監督管理制度，對招標全過程進行監督。
(8)評標專家的有效管理
為適應集中規模招標的需要，提高評標質量和水平，公司系統組建了壹支高素質的評標專家隊伍，嚴格資格審查，加強評標專家管理，不斷擴充和完善評標專家庫，實現了公司系統內評標專家資源共享。
(九)現代化招標信息手段。
建立公司系統招標管理信息化統壹平臺，以信息化推進公司系統招標集中統壹管理，實現集中招標項目的計劃提交、標書發放、招標、開標、評標、合同簽訂、履約、設備監督全過程信息化管理。同時建立供應商評價和評標專家管理信息網絡，實現全公司招標信息資源共享，提高工作效率，縮短招標周期，降低管理成本，促進公司系統招標管理科學化、規範化、標準化。
(十)有壹支廉潔的招標管理隊伍。
團隊建設是集中規模招標規範發展的關鍵。選擇作風正派、政治素質高、業務能力強的人，在招投標工作流程中嚴格遵循“招、評、選分離”的原則，從制度和組織上避免違規違紀行為的發生。公司總部定期組織招標管理經驗的交流和培訓，使公司招標管理人員掌握國家有關招標管理的法律和公司的相關制度，熟悉招標業務流程，增強廉潔自律意識，建立廉潔高效的招標管理團隊，使招標工作規範有序進行。
二、集中規模招標的經濟效益和社會影響
集中規模招標是國家電網公司認真貫徹國家有關招標法律法規，實行依法治國，加強集約化、科學化、規範化管理，預防職務犯罪，推進公司廉政建設的需要，是在當前電網建設任務繁重的情況下，確保公司系統電網建設任務順利完成的重要環節。
(壹)推進和諧社會和節約型社會建設
集中規模招標的實施，打破了地區壟斷和地方保護，維護了公平競爭的市場經濟秩序，進壹步實現了公司系統內部資源的優化配置，促進了統壹健康的招標市場的形成。集中規模招標的實施充分體現了國家電網公司的誠信，按照現代企業制度的要求，初步實現了公司設備、材料等物資采購的集團化運作。特別是公司總部實施的集中規模招標，不僅增強了市場競爭力，也促進了產品質量和服務水平的不斷提升，為電網建設和運營創造了良好的條件。公司系統實施標準化集中規模招標，有效促進了生產要素在不同地區、部門、企業間的合理有序流動和組合，為招標人在更廣闊的空間內選擇合格的供應商、承包商和服務商提供了條件，實現了招標人和投標人的共贏；通過集中規模招標，構建統壹的招標管理信息平臺，實現招標活動信息共享，有效保護國家利益、企業利益和投標人合法權益，規範參與招標活動的企業和人員行為，實現國有企業資產保值增值；實施集中規模招標，符合國家宏觀經濟調整政策和產業結構調整政策，運用合法合規的競爭手段，進壹步規範設備材料供應市場，促進國內企業自主創新，提高設備國產化水平，極大促進民族產業特別是國內制造業的振興。可以說，集中規模招標促進了社會主義和諧社會的構建。
公司總部的集中規模招標活動對公司系統起著導向作用。通過公司系統兩級集中規模招標，壹大批技術含量高、能耗低的優質產品應用於國家電網，為全社會節能降耗發揮了示範作用，為建設節約型社會做出了巨大貢獻。
(二)實現了公司發展方式的轉變。
優化內部資源配置，實行集中管理，提高效率和效益，是現代企業集團發展的客觀規律。作為世界500強企業，國家電網公司構建現代化采購平臺，實施集中規模招標，創新變革管理方式和運營模式，充分發揮集團公司優勢，形成集團競爭力，有效防範法律風險，降低管理成本，實現了公司發展方式和電網發展方式的轉變，有效促進了公司持續健康快速發展。
(C)提高資金使用效率
在公司系統投資領域引入競爭機制，嚴格執行招投標制度，提高公司系統投資決策的科學化、民主化水平，促進公司系統增強市場意識和法律意識，提高經營管理水平，從而保證公司資金的有效使用，加強投資控制，降低工程成本，提高電網設備的技術水平和服務水平，提高企業的經濟效益，具有重要意義。集中規模招標的實施促進了公司內部資源的整合，充分發揮了集團優勢，對公司的集團化經營、集約化發展和精細化管理發揮了重要作用，提高了資金的整體運營效率。
預防和遏制腐敗。
“十壹五”期間，為滿足國民經濟持續、快速、協調、健康發展和社會全面進步的需要，公司將加大電網建設投資規模。“十壹五”電網建設投資1萬億元，年均生產約2.8萬公裏線路，容量約1.4億千伏安..2006年，國家電網公司投入1，626，5438+0億元進行電網建設和改造，新開工220千伏及以上線路2.69萬公裏，改造容量約1.58億KVA..國家電網公司開展的項目都是關系國民經濟發展的國家重點項目。招投標工作能否按照國家法律法規進行，直接關系到電網建設的順利進行，因此必須加強招投標工作的規範化管理。
集中規模招標是壹種規範化的招標管理模式。通過集中規模招標嚴格規範的招投標程序，貫徹國家法律法規，堅持依法治企、從嚴治企，將招投標活動的各個環節置於公開透明的環境中，完善招投標監管制度，有效約束招投標當事人的行為，更好地體現“公平、公正、誠信”的原則，將廉政建設與企業和社會的監督機制結合起來，從源頭上預防和治理腐敗。壹年半來，公司總部集中規模招標工作實現了零投訴、零違法違紀案件的目標，得到了政府和社會各界的認可和好評，贏得了供應商的廣泛好評。
實施集中規模招標是國有企業實現集團化經營、集約化發展和精細化管理的必然要求。實施集中規模招標，通過招標工作制度、工作標準和行為方式的統壹，實現了招標管理由粗放型向集約型的重大轉變，對規範招標市場、樹立國有企業公平負責的形象影響深遠，對促進民族產業自主創新具有重要作用，對提高國有企業集團化運作效率和整體經濟效益具有重要現實意義。