第二個問題:
信息化八大失敗典型分析
幸福的家庭總是相似，不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化項目背後，隱藏著怎樣的心酸和無奈？"獨家策劃"欄目記者組長期廣泛搜集信息化失敗案例，並深入挖掘其後深藏的癥結所在，總結出八種信息化項目失敗類型，問題集中於軟件產品、客戶、廠商三個方面。
調查顯示，由於軟件產品而導致的信息化失敗案例主要集中在三個方面：首先是軟件產品不成熟，軟件廠商現炒現賣；其次國外軟件產品本土化不到位，淮南為橘、淮北為枳；其他的基本源於產品不匹配，客戶小腳穿大鞋。
由於客戶自身需求不明確而導致的信息化失敗案例數量不少。客戶朝令夕改決策不穩定、過於理想化的信息化規劃脫離現實、內部關鍵管理人員更換，是造成此類失敗的三種類型。
來自軟件企業的因素也很重要。最主要的影響是來自軟件企業實施能力不強，或者是來自軟件企業的經營管理風險。
為了更好地體現這八種類型的內涵，我們精心選取了經典信息化失敗案例。出於種種原因，我們隱去部分企業的真實名字。最後，我們統計了各種失敗的易犯和危險程度，以引起各位讀者的警覺。相信這些內容能給在信息化建設中的企業壹些啟發。
壹：現炒現賣
失敗理由
使用不成熟的產品、趕時髦,是信息化壹大忌
點評
轉爐瓜子、糖炒栗子，當然是熱乎出鍋的好。但是上信息化系統，要趕時髦，您還是悠著點兒吧。不成熟的產品成為國內信息化項目失敗的壹個重要原因，
"什麽叫成熟產品？只要有壹個成功案例的產品就是成熟產品！"某國內大型軟件公司CEO的這個經典觀點為人們所傳頌，其中顯而易見的邏輯錯誤不提也罷。PDM？我們做！PLM？我們也做！剛剛起步的中國軟件企業居然壹夜間全成了萬能公司。而沒有經過嚴格測試等環節的軟件產品只能給客戶帶來悲劇。
二：小腳穿大鞋
失敗理由
產品不匹配，再好的系統也帶不來成功的信息化
在許多人的印象中，肉類加工是個作坊活兒。但像雙匯那樣，把"殺豬賣肉"做成壹個大產業，達到年產值近百億元的，在國內還是絕無僅有。
雙匯集團擁有40多個子公司，7個生產基地，80多個銷售分公司，上百家辦事處，200余家連鎖店。隨著業務不斷擴展，企業的生產、銷售、庫存等情況越來越難掌握。過去分支機構和連鎖店的訂貨、退貨等業務主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產計劃、備貨計劃、發貨計劃等通過手工匯總統計來完成，工作量極大。幾十家分店已經有70多個人在忙活，如果按照雙匯的計劃，在"十五"期間發展到2000家分店，得要多少人統計數據？而且數據缺乏準確與及時性，經常發生有的店已經沒貨可賣，而有的店卻有余貨不得不晚上拉回廠家的情況。全國各地的庫存狀況、費用狀況及應收賬款等重要數據無法及時掌握，造成整個分銷渠道管理混亂，丟貨、串貨、賬實不符等現象相當普遍。
無奈之下，雙匯集團向信息化求助。
1999年，經過招投標後，雙匯集團與國內壹家知名的ERP公司簽約。該ERP公司經過調研後，系統采用C/S結構，在數據同步問題上，設立Modem池，壹天同步壹次或兩次。可是事實上，雙匯有100多個辦事處，幾十個分公司，200多個連鎖店，如果每個門店都要裝前臺，要裝壹年才能完成，費用大不說，實際操作也是有困難的。而且，如果系統要升級，還得每個門店跑壹回，萬壹前臺出點故障，就是去那調試也是不現實的。
系統設計還有壹些其他的缺陷，比如它對計算機型號有要求-雙匯當時的計算機就都成了擺設，門店和數據庫不能真正實現數據同步-領導不能及時掌握銷售狀況，無法做出快速響應。
意識到這些問題之後，該ERP公司試圖進行修改。可是壹旦真的開始修改，ERP公司就發愁了。因為雙匯的模式非常特殊，他們既是集團化運作，同時又獨立核算，下屬有屬於工業的生產廠商，又有屬於商業的直銷門店，又有代銷方式的批發商，因此系統復雜，還要能形成模塊，可以隨時升級。更重要的是，由於大部分職工對計算機的認識程度有限，還要求軟件能夠易操作，好管理。那家ERP公司不知道該怎麽完成任務，只好交白卷走人了事。
雙匯從第壹次信息化失敗中吸取了經驗教訓，開始了第二次信息化之旅。采用J2EE平臺，B/S四層結構；ERP軟件采用了"壹次編碼、到處運行"的純Java語言編寫，可以在主流硬件環境及操作系統平臺上運行，實現了跨平臺應用；雙匯集團真正實現了內外數據***享，協同商務，工業與商業壹體化。
點評
殺雞用牛刀，那是大材小用，不過也出不了什麽大問題。但要是擱在信息化領域，如果小腳穿了雙大鞋，那可就走不動路啦。
由於對信息化項目的不了解，信息化項目中產品不匹配的現象時有發生。由於產品不匹配而造成的信息化項目失敗比比皆是。
對於企業而言，信息化的大鞋既要花不少銀子，還要在實施過程中傷筋動骨，可不是壹件小事。雙匯集團的案例或許能夠給您壹些啟發，無論是小腳還是巨足，只要找準了自己的尺碼，信息化就能帶企業行萬裏路。
三：水土不服
淮南為橘、淮北為枳
本土化是洋ERP要過的第壹關
2002年6月，號稱"中國ERP第壹案"的北京三露訴聯想案在經歷了15個月的馬拉松式審判之後終於有了定論：用戶方(北京三露廠)"退貨"，實施服務方給付用戶方200萬元人民幣。
1998年，北京市三露廠感到原來的財務軟件難以適應大規模企業的管理，並且需要將財務、采購、庫存等數據進行整合，從而決定上ERP。3月，三露與聯想集成（後來劃歸到神州數碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的雙方，壹方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億元，有職工1200多人。壹方是國內IT業領頭羊的直屬子公司，這場本應美滿的"婚姻"，卻因為Intentia軟件產品漢化不徹底，造成了壹些表單無法正確生成等問題，進而出現了"婚變"。
與其他ERP案例的開始大同小異，聯想集成系統有限公司當時是瑞典Intentia公司的獨家代理。在接下來的實施階段，出現了幾個難以解決的問題：首先，Intentia軟件產品漢化不徹底，操作界面和表單中有英文出現，致使員工難以使用；其次，系統提供的後臺報表和數據采集的方式不符合國內財務制度和需求習慣；第三，軟件實施商對軟件不熟悉，沒有按照軟件廠商標準流程和實施方法論來實施。
當時MOVEX在中國沒有支持機構，而且沒有本地化的強有力研發的支持團隊。後雖經過實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了壹些技術問題，但是由於漢化、報表生成等關鍵性的本地化問題仍舊無法徹底解決，2001年7月，項目失敗。
合作的結果不歡而散，雙方只得訴諸法律，此案大量地涉及了技術問題，而且合同簽訂不嚴密不規範，在爭論中雙方無法說清ERP驗收標準。計劃書上沒有雙方當事人的簽字，每壹次業務修改雙方負責人也沒有簽字，這些問題其實都暴露了技術項目管理人的法律認知缺失及實施經驗的嚴重匱乏。
第壹次實施ERP失敗8個月後，北京市三露廠開始了新壹輪ERP選型。2002年5月北京市三露廠ERP項目第壹期工程通過驗收，ERP帶來的效益逐步顯現。
點評
ERP不是服務器，需要實施，需要本地化。
當時的Intentia不了解國內情況，只用壹個代理完成所謂的實施任務，對很多國內問題沒有意識到或也沒機會意識到，無論是國內企業的管理實情，還是國內財務制度，根本不清楚，導致好東西到了新地方就水土不服，是項目失敗的關鍵。
直到今天Intentia在中國仍然有很多成功的案例，而三露廠後來和合佳的配合，證明三露是壹個對信息化有認識而且有能力的企業。信息化失敗的原因在於彼時的產品還沒有足夠的本土化。
四、朝令夕改
失敗理由
客戶決策不穩定使得信息化
項目無所適從，最終走向失敗
某半導體設備制造商，年產值2億多美元。1995年3月，該公司從某軟件公司購買了壹套在當時算是比較不錯的ERP軟件，並計劃在壹年內完成項目實施，取代公司原有的、已經過時的MRP系統及其他管理軟件。
為此，該公司專門成立了包括所有高層主管和主要中層主管在內的指導委員會，由公司的執行副總裁具體負責整個項目，並由IT部門技術人員和公司各部門的主要業務骨幹組成了多個相關的實施小組。表面上看，該公司ERP項目得到了足夠的重視：有足夠的人力物力，計劃了足夠的時間。應該說項目能比較容易獲得成功，但到了1995年11月，項目的進展卻大大地落後於預定的時間，要在計劃的1996年3月投入使用已經沒有可能。
IT部門的負責人告訴公司，這種狀況是技術力量不足所導致的。由於軟件需要修改的地方太多，於是公司決定再多請壹些技術顧問，同時縮小軟件修改範圍，並把投入使用的時限推後了3個月。
此時項目的咨詢顧問對公司的感覺壹個字，就是"亂"。大家都在忙，卻又只是各忙各的。各種會差不多天天開，卻沒有什麽實質性的內容。顧問意識到，這個ERP項目的問題遠遠不只是技術力量不夠或軟件修改難度大，而是來自用戶的多變需求。
該公司提出了壹些不切實際的要求和計劃，並且實施方法總是在搖擺不定。差不多每個部門都對軟件提出了各種各樣的修改要求，並得到了項目負責人的肯定。大家都認為，新系統應該具有他們想要的任何功能，所以公司就決定根據自己需求定制軟件，但問題是很少人考慮自己的要求是否合理，以及自己公司的能力和時間上的緊迫性，後來雖然被迫縮小了軟件修改範圍，但是這些不切實際的要求和計劃給項目造成的影響已經難以逆轉。
來自領導層的問題使得客戶需求毫無方向。上面的領導層只會空洞地發號令，下面也缺少真正能領導ERP實施的技術骨幹。到底什麽需求才是真正有效的需求根本沒有人去判斷。
這種混亂局面壹直持續到1996年8月，此時，項目仍然沒有實質性的進展，投入使用遙遙無期。這時，該公司突然雇了壹個新的IT部門主任(原IT部門主任自己宣布退休)。大家都傳言，這個項目要有大的變動，整個項目組人心惶惶。果然，剛進9月份，公司就宣布項目停止，IT部門的幾個中層主管被解雇。
點評
今天是砸鍋賣鐵也要信息化，明天卻畏畏縮縮要收山不幹。今天要壹步到位，明天改主意了，想要分步實施。這種朝三暮四的客戶也未必碰不得，只是無論是軟件廠商還是實施顧問的第壹件要做的工作就是幫助客戶明確自身的需求，壹旦決定，絕不輕易改變。否則，客戶朝三暮四、猶豫不決帶來的後果是兩敗俱傷，無論是經濟損失還是名譽損失，都夠受壹陣子的。
五、跑了和尚垮了廟
失敗理由
來自軟件企業的風險，客戶怎能抵擋得住
點評
高科技企業也是高風險企業，這些站在風頭浪尖的新公司對於最新的資本運作手法、企業經營手法總是勇於嘗試。可是他們面臨著的又是不夠成熟的產品，不夠穩定的客戶需求，還有不夠規範的市場，要想找壹個完全沒有風險的軟件廠商，難。可是對於信息化項目而言，哪家也不是壹錘子買賣，長期合作夥伴在這裏不是壹句空話，而是發自肺腑的真需求。
無論對於哈藥還是IT廠商，1000萬元都不是壹個小數目。在ERP實施過程中，由於軟件公司倒閉或並購重組導致項目停頓或停止的案例糾紛不斷。ERP是否成功，不完全決定於技術。軟件公司方導致的項目風險如何規避，誰來負責？在軟件企業的並購大潮下，被並購公司曾實施過的項目又由誰來負責與繼續維護？
六、失落的烏托邦
失敗理由
過於理想化的信息化規劃只能再造海市蜃樓
北京吉普最早的網絡化建設是從1985年開始的，當時投資100多萬元，建立了ARCnet企業級網絡，並把它作為企業管理信息系統的平臺和基礎。隨著局域網技術的飛速發展，ARCnet網絡無論在傳輸速度、傳輸協議，還是在網絡擴展、升級能力等方面都大大落伍了。
為保證公司網絡能成為MIS、CAD/CAM等系統可靠和穩定的集成平臺，公司在1996年對舊網絡進行了徹底改造。新網是100/10MB交換式快速以太網，AT&T布線，從計算機中心鋪出的8根光纖連到了公司各主要車間和辦公樓。全廠600余臺微機，大部分為586以上PC。通過64KDDN專線及網對網、點對網、點對點的通訊系統，實現了公司與國際互聯。用撥號方式還可以進入克萊斯勒公司遠程通訊系統，查詢和傳輸產品和銷售數據，同時在Internet上建立公司主頁，使公司逐步走向世界。
高規格的硬件投入暗示了企業對信息化寄予的深厚期望。而與高規格的硬件設施不匹配的是，北京吉普的ERP建設從1993年開始，但卻壹直沒有用起來，2002年才重新開始調整，預計今年3月份正式開始實施。從1993年到2003年，整整10個年頭，北京吉普終於品足了ERP酸甜苦辣的各種滋味。
1993年，北京吉普購買了美國SSA公司的BPCS軟件，這是當時比較流行的ERP軟件。該公司信息化主管對媒體表示，現在看起來當時買這套軟件有些超前，本身管理基礎沒有到位，所以真正上的時候遇到問題。當時沒有用起來的主要原因也是因為內部管理有些問題。最簡單但也是最要命的，是各部門的零件編號、產品結構都不統壹，為出現信息孤島，不能協同埋下了隱患。在諸多的管理內因還沒有解決的情況下，壹套軟件又能起到什麽作用？
點評
過於理想化的信息化規劃往往由於脫離實際，只能成為海市蜃樓。而壹步到位的烏托邦式信息化規劃是很多企業易犯的毛病。
2003年，北京吉普重又拾起了當初沒有應用成功的SSA的BPCS系統，但這次的實施卻改變了策略。腳踏實地，聚焦核心，抓住問題"穩準狠"地下手，成為北京吉普新的信息化風格。
七、城頭變幻大王旗
失敗理由
客戶關鍵領導人物的更替，將使信息化項目的戰略方向發生改變
1999年4月26日，長虹總經理倪潤峰聽了近9個小時的匯報，最終拍板確定把ERP作為長虹第壹代信息管理系統。作為我國自主品牌的驕子，長虹的壹舉壹動壹直備受矚目。從大打價格戰、買斷彩管等諸多大手筆市場運作，到轟動壹時的換帥風波，均成為人們茶余飯後的談資，ERP項目的實施也因此成為當時IT圈內津津樂道的實例。但就在2000年7月16日長虹ERP壹期正式上線之後，來自各方面的不和諧之音不絕於耳。
據資料顯示，長虹於1999年4月26日正式由倪潤峰總經理確定實施ERP，同年8月與SAP簽定了合同，10月21日正式啟動項目實施。2000年5月，倪潤峰退居二線，趙勇繼任總經理壹職，同年7月16日ERP壹期上線。2001年4月趙勇下臺，倪潤峰正式復出。而上面所列業內有關長虹ERP失敗的傳聞在2001年4月之後便愈演愈烈。
2001年，長虹改革的主題是克服大企業病，集團和股份公司領導班子合並，二級部門由72個經調減、合並、增設為61個，中層幹部由337人調整為181人。在ERP實施上，中層管理幹部的態度和能力很大地影響了實施的結果，有的部門領導重視程度比較高，實施效果就好，有些部門領導對ERP的理解還不夠，實施過程中難度就比較大。內行人都知道，在這種劇烈的變化時期，實施ERP是不明智的。
頻繁更替的中高層管理者是長虹信息化失利的癥結所在。
點評
今天的長虹雖然因為詐騙壹事鬧得沸沸揚揚，但是長虹作為中國家電企業的優秀代表，企業競爭力依然不可小覷。不過從信息化項目角度看，長虹卻不是常勝將軍。在信息化進程中關鍵任務的更替顯然是主要原因之壹。即便長虹前後領軍人物均視信息化為重中之重，但是由於重要職位的更替，領軍人物無論是自身心態的調整還是對情況的熟悉了解都有壹個過程，而信息化建設的最好推進時機則被白白耽誤。
八、壹知半解的傳道人
失敗理由
如果實施方出了問題，
客戶只能被掩蓋在其中
北京北重汽輪電機責任有限公司領導對合作方西門子的工作方式很是羨慕。
以前西門子的工作人員來的時候，大箱子裏裝的都是圖紙、尺子和筆等工具，邊交流邊畫圖，然後再拿回去討論。現在他們只需要寬帶，就可以通過電話跟在西門子辦公室裏的同事交流了。如果做好了，信息化好處還真不小。
但是，要把信息化真正提上日程，北重公司的領導們還是對8年前公司的ERP失敗經歷心有余悸。
壹直以來，北重公司就比較重視新技術。早在1996年，北重公司就從各個渠道了解到ERP的好處。當時在國內，了解ERP的人並不多，但是北重公司就非常前瞻地下了決心要上ERP。經過壹番選型以後，北重公司選定了國外壹家叫EMS公司的產品。當時EMS公司產品在國內由A公司代理並實施。EMS公司的產品在國外同行中有非常多的成功案例，北重的很多國際合作夥伴都是EMS的客戶，北重對於上EMS的產品信心十足。
當時在進行需求分析的時候，A公司了解到北重公司勢力比較雄厚，因此，為了壹口氣拿個大單，完全沒有考慮自己可能並不具備實施北重這個大公司的ERP的能力，直接就建議北重公司上了全套的ERP產品。
真正到了要實施的時候，A公司才發現自己對ERP的理解遠遠不夠，根本沒有能力把整套ERP實施下來。於是，A公司就跟北重公司建議，只實施進銷存算了。
到了這壹步，北重公司也沒有辦法了，只好先實施進銷存。可是，真正實施進銷存的時候，A公司發現，進銷存也並不簡單-單是各項指標就有1千多項呢！於是又跟北重商量，只上采購的物料清單好了。到了上物料清單的時候，A公司又發現物料清單也不容易。就這樣，這個項目壹直拖了壹年半，最後不了了之。
全情投入的北重公司此時無可奈何，沒想到周密的計劃既然敗在了實施能力太弱的A公司身上。
而今，重新對信息化充滿向往的北重公司，在第二次上ERP之前，慎之又慎。先是請專業的人士來做咨詢，然後又請咨詢公司來給提建議，最後，內部才開始做規劃。現在北重公司的CIO活躍在各個信息化研討會上，希望這壹次的信息化不會出任何問題。
點評
某咨詢公司培訓顧問時傳授的壹條重要技巧就是，當客戶問到咱不明白的話題時，不說話，微微壹笑，是最好的反應。離開客戶後再查資料弄清楚這些問題，下回顯擺。這樣裝腔作勢自然有道理：既然客戶迷戀國外的先進管理理念，那麽我就用先進理念砸。
有些時候，實施人員，尤其代理其他公司產品的公司實施人員，對產品並不十分了解。而且，實施人員往往是只了解技術，而企業的管理並沒有很多的了解。這也就導致了很多信息化項目的失敗，因為事實上，信息化只是實現企業管理的壹個手段。
因此，企業在進行信息化建設的時候，同樣要考慮實施人員的水平。但是，僅僅是依靠實施人員的水平是遠遠不夠的。
那麽，到底什麽樣的實施人員才是好的實施人員呢？這就需要企業有壹雙明亮的眼睛。怎麽才能有明亮的眼睛呢？北重公司後來的做法就是壹個比較合適的方式：盡量地參考第三方面的觀點。
真的勇士
每壹家企業都忌諱談起自家的醜事，信息化失敗案例也因此在各類資料中尤其鮮見。成功的模式幾乎是無法復制的，但是失敗教訓的借鑒意義卻十分重要。
企業形象的建立，是依靠過硬的產品質量和持續的發展能力說話的。如果企業能夠坦誠說出自身信息化失敗的原因和癥結，無疑將有利於整個國家信息化建設的進程。
道理人人都懂，但是真正揭開傷疤讓大家看的卻沒有幾個。這些願意將自身信息化失敗資料提供給大眾的企業是值得尊敬的，因為他們使得其他企業可能少走彎路，他們為整個社會的進步做出了貢獻。
第三個問題:
在近兩三年，ERP開始為國人所接受，並把它當作企業成功的捷徑。然而，結果卻是企業始料不及的。據統計，實施成功率只有10-20％。究其原因,有如下幾方面:
從用戶角度而言，首先，企業的信息化工作不完善。正如中國人民大學信息學院教授陳禹所總結的，現在許多系統在基礎信息的收集方面已經做了不少工作，但是這些資源的利用效率與利用水平還很低；對於企業業務流程的重組還需要進壹步提高認識，對於BPR（業務流程重組）的概念和重要性，許多企業還沒有充分重視。
其次，大量的研究與實踐表明，ERP應用的成敗並不取決於技術、資金、互聯網系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決於企業自身主體意識。這是機械部設計研究院金達仁做出的總結。他認為，企業的自身主體意識表現在：企業能否科學地做出推進ERP應用的決策；能否善於把ERP管理系統工程與企業創新工程實行有機的結合，以提高ERP應用水平和管理水平；能否科學管理和正確實施ERP項目，使其迅速轉化為現實生產力。
再者，企業自身的管理存在問題。自身的計劃混亂使企業不知道自己的近期和遠期目標是什麽，管理中的隨意性，有規矩不遵守等現象都阻礙了企業向規範化企業發展。
除了企業自身原因之外，對於ERP實施的失敗，廠商也有不可推卸的責任。北京國能富港科技有限公司總經理楊英選已經很清醒地認識到了這個問題，有些廠商不在理論推廣、軟件研制、實施服務上下功夫，而是熱衷於做言過其實的廣告，使企業失去了對廠商的信任；上全套的ERP耗資大、時間長、收效慢、失敗多，使得許多企業不敢輕易引進ERP；尤其有些廠商從自身利益出發，將不符合企業需求的軟件設計思想強加於企業進行實施，使廣大企業面對ERP軟件無所作為。
從服務角度看，現在還缺乏專業化的ERP服務業。軟件供應商每賣出壹套軟件，就必須承擔壹個客戶企業的售後服務工作。但是售後服務工作量大，往往需要服務半年甚至壹年時間，對於軟件廠商來說，由於售後服務負擔重，他們銷售的套數越多，包袱就越重，以至售後服務成為制約軟件廠商發展的障礙。
由此，建立壹支專業化的服務隊伍是很必要的。正如清華大學經濟管理學院教授潘家軺所說，專業化的ERP軟件服務公司不從屬於某壹個軟件開發公司，而是中立的，只對客戶負責。它由管理咨詢專家和軟件、硬件工程技術人員組成，幫助用戶選型、分析或進行二次開發。
從咨詢角度來講，咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，幫助廠商減輕負擔，幫助用戶重組、規劃以及提出有益的建議。但是咨詢公司按小時計算的高昂收費常常使企業用戶望而卻步。最重要的是，咨詢公司並沒有真正起到橋梁的作用。尤其壹些跨國的咨詢公司對國內企業的實際情況了解有限，不能從根本上解決企業的問題。
ERP實施成功要素
怎樣才表明企業已成功實施了ERP呢？衡量其是否成功有幾個標準：把企業所有的資源，即業務各部分所涉及的資源，緊密結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高，如市場預測和計劃。
怎樣才能達到這壹標準呢？
SAP中國咨詢總監劉建指出，具體來說，要保證企業成功實施ERP，首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會註入足夠資源到項目中，不會投入足夠精力參與項目的各種重大決策。
第二，企業業務部門的參與。業務部門的充分參與使項目組有足夠的授權，不但可以使項目中問題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業整體更早做好迎接管理變革的準備。
第三，項目資源充分。大多數企業由於開始沒有充分認識到ERP項目的意義，只是投入少數人員組成項目小組，使項目組在實施中面臨極大的壓力。成功的企業都為項目投入了極大的資源。
第四，企業與咨詢方的密切合作和項目理解。咨詢方的責任是很重要的，它主要向用戶提供管理改進的建議、技術支持以及知識傳遞。
第五，合理期望和明確的項目目標。對第壹次實施大規模ERP系統的企業來說，應該制定合理的、需要階段性實現的目標。而且他們必須認識到實施ERP最根本的成果是把企業資源整合起來，提高企業整體管理水平和運作效率。
第六，內部溝通要充分。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。
第七，充分的用戶培訓。使用ERP系統將在較大程度上改變員工現有的操作方式或流程。
如何選擇ERP產品
企業在選擇要上ERP系統之前，壹定要確定好自己想要達到的目標，然後再進行系統選型。面對眾多國內外的ERP系統提供商，用戶除考慮最直接的價格和功能外，Mapics中國有限公司總經理曹禮認為，還有很多因素值得認真考慮：
1、投資的比例問題。中國企業往往對於硬件的投資比較註重，而相對忽視軟件投資。由於最終面對企業的實際上是軟件系統，因此以軟件為導向選擇硬件是正確的方法，硬件和軟件的投資比例應基本保持壹致，甚至軟件費用更高
2、不要忽視維護費用和實施費用。沒有維護費用，軟件系統就無法保持強壯的生命力，因此維護費用是系統保持和業務需求同步增長的重要環節。實施更是保持系統成功的關鍵，因此在軟件投資的預算中，壹定要考慮實施費用
3、軟件供應商的服務能力也非常重要。壹個成熟的軟件供應商所能夠提供給企業的不僅是強壯的產品線，更需要了解企業的需求，真正從企業的當前狀況出發，並能提供穩定的持續服務能力
4、軟件供應商的實施能力、本地化程度、系統擴展性能等也是企業在選型過程中值得考慮的重要因素