20世紀40年代:在計算機系統出現之前，為了解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法。
60年代分時段MRP:隨著計算機系統的發展，短時間內對大量數據進行復雜運算成為可能。為了解決訂貨點法的缺陷，人們提出了MRP理論作為庫存訂單計劃的壹種——MRP(物料需求計劃)，即物料需求計劃階段，或基本MRP階段。
70年代的閉環MRP:隨著人們認識的深入和計算機系統的進壹步普及，MRP的理論範疇也得到了發展。為了解決采購、庫存、生產和銷售的管理，生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃等理論發展成為壹個生產計劃和控制系統——閉環MRP。
在這兩個階段，出現了豐田生產方式(看板管理)、TQC(全面質量管理)、JIT(準時制生產)和數控機床。
80年代MRPⅱ:隨著計算機網絡技術的發展，企業內部信息得到了充分的享受，MRP的子系統得到了統壹，形成了集采購、庫存、生產、銷售、財務、工程技術於壹體的子系統，發展了MRPⅱ理論作為企業管理信息系統——MRPⅱ階段。
這壹階段的代表技術是CIMS(計算機集成制造系統)。
90年代，隨著市場競爭的進壹步加劇和企業競爭空間和範圍的進壹步擴大，80年代主要面向企業內部資源整體規劃和管理的MRPⅱⅱ思想逐漸發展為90年代如何有效利用和管理整體資源的管理思想，ERP(企業資源計劃)應運而生。
ERP最早是由GartnerGroupInc在90年代初提出的。當時的解釋是基於計算機技術和供應鏈管理的發展，推斷信息時代各制造業管理信息系統的發展趨勢和變化。
隨著人們認識的深入，ERP被賦予了更深的內涵。
它強調供應鏈的管理。
除了傳統MRPⅱⅱ系統的制造、財務、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、倉庫管理、質量管理、設備管理、決策支持等功能。支持集團化、跨地區、跨國經營的主要目的是充分配置和平衡企業各方面的資源，使企業在激烈的市場競爭中發揮足夠的能力，取得更好的經濟效益。
現階段:整合其他現代管理理念和技術，面向全球市場，打造“世界級制造精品”。
這個階段提倡的概念是精益生產、TOC、先進制造技術、敏捷制造和現在流行的Inter/Intra技術。
由此可見，企業管理理論的發展有以下特點:
1.這是壹個完美的供應鏈管理過程。
無論是初期的庫存管理，還是後續的采購、生產、銷售的管理，再到財務、工程技術的管理，企業外部資源的管理等等。對企業供應鏈管理來說，這是壹個持續改進的過程。
它與計算機技術的發展密切相關。
這些企業管理思想的整個發展過程都與計算機的發展息息相關，而且越來越緊密。
計算機技術已經成為實現它們的必要工具，而計算機軟件是它們的主要載體。
它經歷了壹個相當長的時期。
整個理論的發展是隨著經濟的發展，人們認識的提高，相關技術的進步而逐步發展的。
二，ERP的宏觀和微觀發展
ERP在中國的推廣應用經歷了近20年的風風雨雨。據不完全統計，中國大約有700個用戶使用它來管理自己的企業。
首先，它作為壹種先進的管理思想和工具，得到了人們的廣泛認可，壹些企業也迅速獲得了應有的回報。雖然有些企業的應用因為某些原因不盡如人意，但是ERP在中國的發展從主流上加速了中國企業管理現代化的進程，使得越來越多的企業意識到只有實現企業管理信息化和現代化，企業才有生命力和競爭實力，他們渴望采用這種先進的管理模式，擁有這種力量。
1，ERP的宏觀發展ERP原本是基於企業內部“供應鏈”的管理思想，在MRPII的基礎上擴大了管理範圍，給出了新的架構。
其基本思想是將企業的業務流程視為壹個緊密相連的供應鏈，將企業劃分為財務、營銷、制造、質量控制、服務維護、工程技術等幾個相互配合的支撐子系統。
宏觀上:首先在功能深度上，在MRPII的基礎上，增加了質量控制、運輸、配送、售後服務和維護、市場開發、人員管理、實驗室/配方管理、項目管理、融資和投資管理、利潤分析和業務風險管理等功能，並將這些功能融入到企業的供應鏈中。原來MRPII系統中制造環節的管理只是ERP的壹個子系統。它與其他功能子系統壹起，將企業的所有制造場所、營銷系統和財務系統緊密集成，可以實現全球多個工廠和地點的跨國經營；還可以幫助企業實現“多品種小批量生產”和“大批量生產”的混合生產模式或多種情況並存，滿足企業多樣化的需求；其財務系統還不斷接收來自所有業務流程、分析系統和跨職能子系統的觸發信息，以監控整個業務流程並快速做出決策；而且還具有決策分析功能，如決策、產品、投融資、風險、企業並購等。
為企業提供企業範圍內質量控制、適應變化、客戶滿意度、績效等關鍵問題的實時分析能力。
這樣企業就超越了以物資需求為核心的生產經營管理，可以更有效地安排自己的產、供、銷、人、財、物，實現以客戶為中心的經營戰略。
其次，在管理的廣度上，ERP打破了MRPII僅限於傳統制造業的格局，將觸角伸向了各行各業，如金融業、高科技業、通信業、零售業等。，從而大大拓展了ERP的應用範圍，並逐漸形成了針對某個行業的解決方案。
這是因為壹個ERP軟件的功能再完備，也不可能覆蓋所有行業的特殊需求，即除了采購、庫存、計劃、生產、質檢、人事、財務等共性需求之外，還有壹些獨特的特殊需求，如油氣行業的勘探開采、土地使用和租賃、運輸過程中油氣體積隨溫度、壓力等因素變化的計量和換算等。電力行業輸配電、系統切換後現場處理、抄表計價；零售行業的補貨、改價、促銷等等都需要專門的功能來解決和管理，所以需要壹套針對這個行業的解決方案。
為此，德國著名ERP供應商SAP公司，除了傳統的制造業解決方案外，還開發並推出了針對18行業的解決方案，如商業零售、金融、郵電、高科技行業、能源、公共事業、工程建築等。它以公共財政(包括應收賬款、應付賬款、總賬、合並、資產管理、成本管理、財務分析、資金管理、利潤分析、投融資管理等)為基礎。)、人事(包括薪資、差旅、工時、招聘、培訓、發展計劃、人事費用等。)、物流(包括訂單、采購、庫存、生產、品控等。
有了行業解決方案，可以滿足不同行業的特殊需求，為企業應用ERP提升管理水平提供更廣闊的空間。
第三，從企業內部供應鏈到全行業、跨行業供應鏈。
這是因為當壹個企業面臨全球市場競爭環境時，任何壹個企業都不可能成為所有業務的世界領導者。如果所有業務都由自己承擔，必然會面臨所有相關領域的競爭對手。
因此，只有聯合行業內其他上下遊企業，建立業務關系和經濟利益緊密的供應鏈，實現優勢互補，才能適應社會化大生產的競爭環境，提升市場競爭力。因此，供應鏈的概念從狹義的內部業務流程擴展到廣義的全行業供應鏈和跨行業供應鏈。
這種供應鏈要麽是壹些企業和部門的供應鏈在那裏獲取材料，加工成中間件或成品，然後將成品送到消費者手中，形成的網絡，要麽是市場、加工、組裝、流通環節建立起相關業務之間的動態企業聯盟(也稱虛擬公司， 指多個企業聯合起來完成向市場提供商品或服務的任務，並通過信息技術將這些企業連接成網絡)進行跨地區、跨行業經營而形成的合作組織形式。
這樣，ERP的管理範圍也相應地從企業內部擴展到了整個行業的原材料供應、生產加工、配送、流通和最終消費者。
在全行業建立壹個環環相扣的供應鏈，讓多個企業在壹個集成的ERP管理下實現協同運作、協同運作。
將這些企業分散的計劃納入到整個供應鏈計劃中，極大地增強了供應鏈在大市場環境下的整體優勢，同時使每個企業以最小的個體成本，轉換為原始成本，實現成本優勢。
例如，在供應鏈統壹的ERP計劃下，上下遊企業可以最大限度地減少庫存，使上遊企業的所有產品都能準確及時地到達下遊企業，不僅加快了供應鏈中的物流速度，還降低了各企業的庫存和資金占用。
通過整個供應鏈ERP管理的優化，實現整個價值鏈的增值。
這種全行業的上下遊管理，可以更有效地實現企業之間的供應鏈管理，從而實現其業務的跨行業、跨地區甚至跨國經營，快速響應大市場的需求。
在其作用下，供應鏈中的產品能夠及時生產、配送、交付、交付到最終消費者手中，快速實現資金循環和價值鏈增值，從而最大限度地為產品市場提供完整的產品組合，縮短產品生產和流通的周期，使產品生產環節更貼近流通環節，縮短供給市場和需求市場的距離， 不僅降低了各企業的庫存和資金占用，還能及時獲取最終消費市場的需求信息，使整個供應鏈能夠。
通過供應鏈ERP管理的優化，實現整個價值鏈的增值。
2.ERP在微觀方面的發展:首先，在財務功能上，ERP逐漸從“會計”管理發展到“財務管理”管理。
企業要想在市場中立於不敗之地，就必須在求生存的同時尋求更大的發展，在發展的過程中必須有足夠的資金來運作。
目前，我國企業普遍存在生產經營資金不足和資金調度盲目性的問題。如何提高資金使用效率，有計劃地調度生產經營資金，實現企業財富最大化，保持企業清償到期債務的能力，規避破產風險，使企業能夠長期穩定地生存，為企業發展壯大籌集必要的資金，有效地利用資金實現利潤或企業價值最大化，已成為企業的當務之急。
“財富管理”的理財方式突破了以往只關註賬戶管理的觀念。首先，它應該考慮企業投資者的利益，即股東(投資者)財富最大化。
企業要實現長遠發展，必須在金融市場上以較低的成本和較低的風險有效地籌集資金，將企業的經營管理過程與重要股東的利益直接聯系起來，使投資者的資本增長高於其平均資本回報率；其次，在日常經營過程中，合理安排企業的資本結構和資金需求，合理調度現有資金並加強資金控制，盡可能優化和有效配置資金，保證資金管理的及時籌集和有效投入，從而保證企業的正常運轉和穩健超速發展；第三，加強成本管理、控制和盈利能力分析。
除了控制每個產品的成本，還需要評估和控制每個部門或分部的成本。這可以通過將不同的部門劃分為不同的成本中心，並對這些成本中心進行管理和控制來實現，從而最大限度地降低生產經營成本，實現企業的成本優化。
同樣，還針對不同產品、不同部門進行盈利能力分析，可以使企業實現利潤規劃、預算控制、績效考核等有效的財務管理功能。
用戶可以根據產品/產品群、客戶/客戶群、地區、銷售機構、分銷渠道以及它們的任意組合，靈活地從不同角度分析企業的盈利能力，輔助管理決策。
例如，壹個企業有多種產品，可以通過分析各種產品的盈利能力來確定，以便在下壹個計劃期內多生產或多采購商品，也可以根據不同的區域來分析各種產品，使每種產品都準確地流向最暢銷的區域，實現資源的最有效配置；第四，企業經營過程中的資金管理，是預測和監控企業在采購、銷售等供應鏈業務流程和貸款、證券經營等金融業務中產生或可能產生的資金流，使企業可以隨時監控企業的現金流量，預測企業未來的資金狀況，企業有多少資金缺口或盈余資金。根據這些資金預測信息、企業財務經營目標和原則、市場信息，可以決定如何參與貨幣市場，及時、經濟地為企業經營籌集資金，或者合理安排資金投入，提高資金使用效率；五是市場風險管理，主要有兩個功能:匯率風險和利率風險管理。它使企業能夠隨時跟蹤市場匯率、利率(如LIBOR、FIBOR)、證券價格等市場數據，然後利用國際通行的方法和數學模型，根據這些市場數據分析采購、銷售等供應鏈業務流程產生的現金流風險，以確定是否有必要以及如何采取風險防範措施，使企業在合適的時間承擔適當的風險。
在當前國際金融市場頻繁動蕩的情況下，該模塊對企業尤其是那些即將離任的企業更具有現實意義。
其次，企業面臨著日益活躍的市場競爭環境和全球壹體化的經濟環境。產品生命周期越來越短，需要處理來自企業內外的大量業務信息和數據。企業管理必須將戰略計劃與企業計劃連接起來，並進行有效的模擬和自動處理，這就要求系統提供各種信息來支持企業組織中的經營、管理和決策職能。其目的是滿足管理者的需求，利用公司內部各部門、各地區的整合信息和決策者的知識智慧，為公司的發展和經營做出及時準確的決策，提高生產力和工作效率，實現公司利潤最大化。
因此，企業管理的重心逐漸從業務層面的管理轉向戰略決策管理。