靜態責任分解
靜態責任分解以責任和目標為兩條主線，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心的大崗位責任制，適應新的組織架構和管理模式。
壹、明確公司的宗旨，即公司存在的意義和價值；二是建立公司宗旨下的公司主要增值環節和流程，如市場-產品-研發-工程-渠道-銷售等。三是建立完成這些增值環節和流程所需的組織單元，構建組織架構:比如產品流程的牽頭部門是各事業部的產品部門，服務流程的牽頭部門是技術服務部，財務流程的牽頭部門是財務監管部。四是確立部門的宗旨:根據公司的宗旨和發展戰略，在相應的組織架構下，闡述部門存在的目的及其在組織架構中的準確定位。
建立部門職責。部門職責是指壹個部門為實現其目的所應履行的工作職責和工作事項，決定了該部門在公司增值過程中的範圍和責任邊界。目的決定了部門責任的方面和方向，責任是目的的細化和具體演繹。職責不是具體的工作項，而是類似工作項的匯總，壹般從以下幾個方面考慮:(1)部門在增值過程中所處的業務環節；根據經過部門的幾條業務線，確定部門涉及的主要職責；根據相鄰部門的“投入”與“產出”的關系，確定責任邊界，進行工作模式的改進和創新。部門職責可以起到界定工作職責邊界、減少部門間工作職責重疊、確定部門崗位設置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流包括工作本身的過程、信息和管理控制過程。它建立了部門內部、獨立部門之間和部門之間的聯系、規則和責任規範。比如，壹臺計算機從開發到最終消費，需要經歷需求調研、產品規劃、產品定義、產品開發、測試鑒定、工程改造、采購、生產準備、制造、質量檢測、產品運輸、市場準備、代理分銷、客戶服務、信息反饋等多個環節。計算機公司正是通過建立與這些環節同步的、覆蓋工作各個方面的工作流程，在全體員工範圍內培訓和制定工作流程方法，為部門協調、規範運作、揭示問題、持續改進、提高效率打下堅實的基礎。
制定崗位職責。在明確了公司的目的、部門的職責以及部門履行職責應該遵循的工作流程之後，就需要最終將具體的責任落實到每個崗位。崗位職責規定了壹個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體條款。它以“作業指導書”的形式出現。崗位職責來源於部門職責的細化和工作流程的分解。比如壹個部門經理的職責由三部分組成:壹是自己具體完成的職責；二是將部分職責分解為下屬的職責；三是由這個部門牽頭，幾個部門共同承擔的責任。
動態目標分解
壹個崗位光知道“做什麽”和“怎麽做”是不夠的，還要知道什麽時候做，做到什麽程度，要達到什麽目標。動態目標分解是橫向的責任線和縱向的時間和目標線的有機整合，使部門和崗位之間的職責和工作關系有機協調。第壹個過程是戰略規劃。戰略規劃的過程是將企業目標具體化。企業戰略更註重在哪裏競爭，而不是如何競爭。全公司戰略分析可以導致增加業務、維持業務、強調業務、削弱業務和調整業務的決策。業務部門將把戰略落實到組織的每個單位的活動中。聯想的戰略規劃分為三個層次:集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃和事業部戰略規劃。子公司層面的戰略規劃是業務部門年度業務規劃的重要指南。業務規劃的結果落實在年度業務預算中，所有業務模塊的預算必須與業務規劃相關。在“有能量化，無能細化”的原則指導下，將經營計劃按照責任中心和時間進度分解為成本、利潤、銷量、時間、滿意度等具體指標。商業規劃要求首先確立目的和責任，根據目的和責任，在非常詳細的環境分析的基礎上得出年度目標。之後，進行業務預算、業務規劃和管理規劃。
目標分解。為保證各項計劃的實施，各牽頭部門在與相關部門溝通交流的基礎上，將目標按職責劃分到相關部門。各部門根據年度發展計劃和目標，按職責時間偏差形成季度部門計劃，作為各部門的年度目標、季度工作目標和實施計劃；處級以上幹部應按季度分解季度目標，並納入處級以上幹部考核，形成季度(月度)工作計劃；重要幹部或崗位要按月分解，制定月度工作計劃。例如，計算機公司采用“目標任務書”來管理其政策和目標。要點是:圍繞關鍵環節和重要步驟，制定重點工作的改進措施和方案，著力推進監控落實，確保最終目標實現。確定最重要的、真正有能力的工作目標。壹個部門或崗位壹個季度3-4個重點項目；日常職責不在“目標任務書”中體現。將企業的宗旨和目標分解為個人的“崗位責任書”和“目標任務書”，為監控和考核打下堅實基礎。
要落實目標，就要在目標和責任之間建立清晰的分解和對應關系。為了建立這種關系，集團管理部幫助建立了大量的各種運營和會計模型，其中最有特色的是聯想電腦公司的“屋頂圖”。“屋頂圖”是聯想電腦公司根據管理會計原理，結合自身產品成本結構建立的量化產品管理會計體系。電腦公司桌面事業部通過“屋頂圖”，將所有費用分為廣告費、部門費用，將成本分為材料、制造、運輸、技術服務、積壓、財務六個部分，再放入前兩年的歷史數據，得到清晰的產品成本結構。這六項費用可以落實到壹個最直接的部門，比如市場部負責廣告費，管理部負責部門費用。這樣就建立了壹個框架，使增收節支的任務分解到每壹個部門，控制成本的任務進壹步分解到每壹個崗位，從而把每壹筆費用變成其最直接的部門考核指標。
評估和評價
設定職責和目標後，聯想用制度化的手段對各級員工進行考核:
1.定期檢查和評估。以幹部考核評價為例，聯想集團幹部要對照上月的工作目標，寫出述職報告、自我評價和下壹季度的工作計劃。述職報告和下壹季度的工作計劃要和直接上級討論，雙方認可。
2.量化考核，細化到人。比如電腦公司的綜合評價體系，分為部門績效評價和員工績效評價兩部分。部門績效考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標的完成情況，加強公司對各部門工作的指導，增強公司整體團隊意識，促進員工績效和部門績效的有機結合；員工績效考核的目的是使員工了解組織目標，將個人績效與組織目標緊密結合，客觀評價員工，建立有效的溝通和反饋渠道，持續改進績效，利用考核結果實現有效激勵，幫助組織進行人事決策。
考核的形式是多角度、全方位的，包括上級對下級的考核，同級和下級對上級的考核，部門之間的互評。部門互評的目的是對各部門的“客戶意識、溝通合作、工作效率”等軟工作指標進行評價，評價結果作為部門負責人年度績效考核的參考。通過部門互評，發現組織工作關系中存在的問題；民主評議的目的是考察幹部的管理績效，為幹部選拔提供參考，為幹部培養和自身發展提供借鑒，幫助幹部認清自我，建立透明健康的幹部提拔發展機制。員工績效考核和部門績效考核每季度進行壹次，員工績效考核、部門互評、民主評議每年綜合評價壹次。各部門的績效考核要圍繞“利潤中心”，同時體現各自的主題業務。
員工績效考核的內容分為兩部分:壹是工作績效以結果為導向，按照直接上級與員工事先約定的目標績效工作計劃對員工進行；對於各級管理者來說，主要是圍繞“管理三要素”展開，分解為“目標計劃、激勵引導、公正評價”等管理成果。二是行為表現和能力，分為流程導向，根據普通員工和各級管理者制定不同的考核標準和權重。
各部門在制定年度計劃的同時，制定自己的年度考核計劃和季度分解計劃；各部門的方案上報企業管理部，企業管理部負責組織相關業務考核部門與被考核部門溝通協商，最終確定部門考核方案，包括考核項目、權重、考核數據來源、評分標準等。人力資源部根據考核方案計算考核分數，再根據對應的部門類別計算分數並反饋給各部門。員工績效考核由個人根據工作報告和績效考核表打分，然後與直接上級* * *商定下壹季度的工作計劃和考核表，作為下壹季度績效考核的主要依據；直屬主管在員工自評的基礎上，根據工作計劃考核表和員工的實際表現和表現進行評分，同時批準其下壹季度的工作計劃、完成效果和考核建議，通常以面對面交流或季度幹部民主生活會的形式進行；部門總經理審核調整員工及下屬部門的考核等級，匯總至人力資源部，符合公司正常分配比例；績效面談:告知考核結果，肯定成績，提出改進意見和措施，挖掘員工潛力，確定下壹季度工作計劃，面談結果雙方簽字認可；如果員工對考核流程有重大異議，有權向部門總經理或人力資源部申訴；部門和人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結果作為工資、年度獎金、幹部任免、先進人員評選、崗位變動和考核辭退的重要依據。