數字化正在重塑商業世界，不僅提高了效率，也促進了商業模式的創新和進化，甚至給行業帶來顛覆性的變化。在這些新興的商業模式中，平臺模式近年來最受關註。平臺戰略:席卷全球的商業模式革命系統地論述了改變人類商業行為和生活方式的“平臺”概念，創新性地發展了壹個系統框架，用以解釋平臺戰略的構建、成長、進化、競爭、覆蓋等戰略環節。平臺商業模式的本質在於打造壹個完美的“生態圈”，具有強大的增長潛力。擁有獨特的精準規範和機制體系，能夠有效激發多個群體之間的互動，實現平臺企業的願景。縱觀全球眾多重新定義產業格局的企業，我們往往會發現它們成功的關鍵——建立良好的“平臺生態系統”，連接兩個以上的群體，彎曲並打破現有的產業鏈。壹旦平臺生態系統中的壹個群體因為需求增加而增長，另壹個群體的需求也會增加。這樣就建立了壹個良性循環機制，各方通過這個平臺交流，也會促進彼此的無限成長。通過平臺模式實現戰略目標，包括規模的擴大和生態圈的完善，甚至對抗競爭對手，甚至拆解行業現狀，重塑市場格局。
目錄
序言壹
前言2
前言
第壹章平臺商業模式帶來的變化和機遇
產業價值鏈重組——從單邊到多邊
關系網絡的增值
探索新的商業機會
第二章是平臺生態系統的機制設計
定位多邊市場
激發網絡效應
建立用戶過濾機制
設置“付款方”和“受補助方”
給用戶壹種歸屬感
開放戰略和管制戰略
確定關鍵盈利模式
第三章平臺生態圈的成長
突破臨界點
推動用戶規模不斷擴大
追求質量改進
細分市場精耕細作
積累雙邊話語權刺激增長
實施定價策略
制定用戶轉化策略——引導用戶的四個步驟
制定用戶綁定策略——增加轉化成本
第四章是平臺生態系統的創新思路。
以“時間”作為平臺的核心模式
以“地理”為平臺的核心模式
提供有形基礎設施
第五章平臺生態圈的競爭
“贏家通吃”
多棲息地決定跨境定價策略
核心定位問題
生態圈的延展性
第六章平臺生態圈覆蓋戰
新時代的戰爭——利潤池之戰
覆蓋威脅來自哪裏？
響應覆蓋對策
世紀平臺覆蓋戰——閱讀體驗生態圈之戰
結論打造多方共贏的生態系統。
參考
之所以做平臺會成為幾乎所有有野心企業的夢想，壹方面平臺處於產業鏈的高端，不僅利益豐厚，主動性大，而且在競爭中處於有利地位，往往能號令天下不敢不從；另壹方面也是因為平臺的商業模式更好。這是壹種可以讓所有合作夥伴共贏的商業模式，經營時間越長，價值越大。
壹、平臺戰略是什麽？
平臺戰略是壹種商業模式。平臺商業模式的本質在於打造壹個完美的“生態圈”，具有強大的增長潛力。擁有獨特的精準規範和機制體系，能夠有效激發多個群體之間的互動，實現平臺企業的願景。
縱觀全球眾多重新定義產業格局的企業，我們往往會發現它們成功的關鍵——建立良好的“平臺生態系統”，連接兩個以上的群體，彎曲並打破現有的產業鏈。
壹旦平臺生態系統中的壹個群體因為需求增加而增長，另壹個群體的需求也會增加。這樣就建立了壹個良性循環機制，各方通過這個平臺交流，也會促進彼此的無限成長。通過平臺模式實現戰略目標，包括規模的擴大和生態圈的完善，甚至對抗競爭對手，甚至拆解行業現狀，重塑市場格局。
二、平臺戰略如何實施？
做平臺之所以會成為幾乎所有有野心的企業的夢想，主要有兩個原因:壹方面是因為平臺處於產業鏈的高端，不僅利益豐厚，主動性大，而且會在競爭中處於有利地位，往往能號令天下不敢不從；另壹方面也是因為平臺的商業模式更好。這是壹種可以讓所有合作夥伴共贏的商業模式，經營時間越長，價值越大。然而，天下沒有免費的午餐。雖然平臺模式如此吸引人，但平臺戰略也是最難成功的戰略。
A.首先，選擇平臺戰略的企業需要能夠積累龐大的用戶。至少獲得行業內最大的用戶是壹個巨大的挑戰。以我的經驗來看，要在大市場做到用戶規模第壹，不僅需要優秀的產品，還需要滿足用戶強烈需求的市場機會，甚至找到有效的營銷手段，從某種角度來說是不可能的。
B.其次，選擇平臺戰略的企業需要為用戶提供粘性很大的服務。壹般來說，給用戶提供壹個需求旺盛的產品就夠了，但如果要做平臺，給用戶提供產品遠遠不夠。這樣的企業壹定是服務型企業，應該服務於用戶的硬需求。其實這樣的服務屈指可數，競爭之激烈可想而知。
C.最後，選擇平臺戰略的企業需要有合作* * *的商業模式才能取勝，先人後己。中國人習慣了“獨占鰲頭”，但任何壹個稍微有點實力的企業，都想自己把產業鏈上下遊都做起來，利潤全被自己拿走。這種思維不可能成為平臺。所謂平臺，就是為了別人賺錢而搭建的。平臺上運營的合夥人健康成長，平臺才能生存發展；只有讓合作夥伴大賺小賺，才能做壹個面向所有合作夥伴的平臺。
沒有這個概念，就不可能做平臺。總之，平臺需要的是“以德服人”，而不是“槍桿子裏出政權”。只有合夥人能做自己做不了的事情或者比自己的合夥人更劃算的時候，才能成為平臺。
創業者在搭建平臺的過程中，需要審時度勢，也就是雷軍先生所說的“順勢而為”。如果歷史給了我們壹個做平臺的機會，我們就要端正觀念，設計符合平臺的商業模式，抓住機遇，深入實施平臺戰略，做壹個在用戶心中占有壹席之地的平臺。如果上天不給我們這個機會，我們就做垂直服務企業，利用好平臺。
產業鏈由單邊重組為多邊。
平臺商業模式的特點是利用大眾關系建立無限增值的可能性，即產生網絡效應——通過用戶之間建立網絡來達到價值暴漲的目的。擺脫傳統思維模式的第壹步是摒棄產業鏈單向流動的觀點，發揮連接各方的媒介作用。分析或設計平臺商業模式的第壹步是定義雙邊或多邊群體，了解他們的需求，取悅各方。
激發網絡效應，包括同側網絡效應和跨側網絡效應。建立用戶過濾機制。有些用戶會在平臺上產生副作用，設置“付費方”和“補貼方”。平臺通過向支付方收費來補貼被補貼方的目的是促進被補貼方數量的增加，因為平臺各方相互促進，被補貼方數量的增加會導致被補貼方的增加。
平臺盈利的前提是平臺的生態系統達到壹定規模，所以建議在平臺達到壹定規模之前收集用戶信息。
平臺盈利模式:為兩個因跨界網絡效應而產生的強大需求，在彼此相遇之前，設置壹個關鍵的收費站(增值服務)；二是通過數據收集和分析，創造多層次的價值。
壹個平臺的成功至少要具備以下幾個因素:
1.前期能榮辱與共，後期不贊成謀財的團隊。
2.在正確的時間做正確的事，就是所謂的機遇。
3.能夠支撐平臺和創業者野心的資金支持。
4.平臺戰略不是象征性的橫財，而是服務用戶的決心。
平臺生態圈的形成是產品的不斷完善和提升。使用VSOP的框架。v代表價值觀、願景和使命；s是妳的戰略，妳的模式；o是妳的組織應該在妳體內分裂還是孵化；p代表妳是要用新人還是要用老人。如何混搭並賦予其不同的激勵機制，是做平臺的人要思考的問題。在運營過程中，妳要研究市場，和目標用戶打交道，了解用戶的真實需求，了解用戶在使用產品時遇到的困惑和問題，然後反饋給產品進行改進，從而不斷調整和完善。這樣，即使推廣沒有達到預期的效果，通過推廣和運營，妳也發現了產品的問題，了解了真實的用戶需求，發現了新的用戶群體，這些收獲遠比單純的產品安裝更有價值。
為了迎接挑戰，壹些傳統企業已經開始試水平臺模式。從為平臺客戶創造的價值來看，目前產業平臺的功能可以分為以下幾類:服務訪問方通過平臺接入更多的第三方產品和服務，滿足客戶需求；價值集成商，產業平臺通過與平臺上的產品和服務提供商的協作，將自己的產品和服務進行組合和打包，或者整合客戶的需求實現C2B定制，提供更多的增值服務和更完整的用戶體驗；洞察提供者，通過平臺上積累的數據，挖掘客戶洞察，並在此基礎上提供個性化的產品和服務。
平臺企業的終極目標是打造壹個具有成長活力和盈利潛力的生態系統。要想平臺戰略最大化，最重要的是營造壹個多方共贏、平衡成長的生態環境。無論是遵循基本的雙邊、三邊模式的平臺企業，還是連接了無數邊界群體的平臺帝國，都需要妥善管理所有參與者之間的網絡關系，滿足所有用戶的需求，共同成長、共同盈利，有效維護生態圈內的利益平衡，在平衡中攜手前進。
但無論是什麽形式的平臺企業，最關鍵的制勝之道是“能夠為所有用戶提供最大的利益，最好地滿足所有用戶的需求”，才能在競爭和覆蓋中取勝。因此，平臺戰略的本質是構建壹個多主體共贏互利的生態系統。只有給生活在生態圈的廣大成員成長的機會，享受收益——無論是提供免費服務，還是幫助他們賺錢——平臺企業才能共同成長，持續盈利。
平臺生態系統的創新理念
1，以“時間”為平臺內核模式
近年來，流行的真人秀節目是按照精心設計的時間表來推廣和發展的。
2.以“地理”作為平臺的核心模式。
拉下卡拉和維羅城(打印機放在商場門口等。).
3.部署物理基礎設施
生態系統的成長不僅僅是以互聯網為中心，硬件設備可能對生態系統的發展起到最關鍵的作用。比如:Lacarra，Vero City，ipad，kindle，遊戲機等。
對生態圈機制設計的理解
1.定義多邊市場，核心是搞清楚誰是真正的用戶群體。對於很多企業來說，找到主要用戶群體很容易，但是界定邊緣群體很難。平臺企業似乎有壹種很強的沖動，要把所有相關利益方拉入平臺生態系統，當然也要有壹個動態的過程。
2.要激發網絡效應，核心是需要回應邊緣的棲息地意願和持久性。同側或泛側網絡效應本質上是機制的結果。不同的措施可能激發出不同的效果服務，考驗的是企業為激發效果而設計的機制。佳緣通過關鍵傳播讓其他信息自動公開，辛凱通過轉帖和評論激發網絡效應，這些都應該是通過壹定的技術機制實現客戶價值的結果。綜上所述，激發網絡效應的是人們的社會心理需求。這些方法包括:
(1)投票:簡單直接，可以直接找到統計結果。投票題的設計很重要。
(2)評比:吸引參與和獎品的吸引力很重要。
(3)評論:願意評論和匿名評論。
(4)分享:轉發，* * *分享。
(5)直接參與:提供便捷的溝通渠道。
(6)評級:給予進入者更高的地位，作為身份象征進行宣傳。
3.構建用戶過濾機制，核心點其實是照顧真實多邊客戶的需求，提供真實用戶需求的功能和效果。身份認證和獎勵機制都是出於人們對平臺安全性和信譽的考慮。從這些角度來看，這與實體管理層的商譽要求是壹致的，只不過實體管理層更多的是通過人為控制來控制商譽，平臺可以直接利用自己的接入設計來構建控制系統。
4.設定支付方和被補貼方，包括價格彈性、成長時的邊際成本、同側網絡效應、多棲地的可能性和現金回收的便利性。這是平臺起步階段的核心，也是很多平臺成長發展的核心要求。隨著平臺的發展，付費方和被資助方可能會發生變化。對於傳統零售來說，形式是同時向消費者和供應商收費，消費者端獲得差價，供應商端獲得渠道費，最終按照消費者買單來實現。然而，隨著形勢的發展，我們發現向供應商收費越來越困難。在供應商自身多渠道平臺的考慮上，尚超本身只是壹個側面，供應商本質上做的是和平臺零售商壹樣的事情。如果這樣分析的話，零售平臺很重要的壹點就是刺激被補貼的壹方——供應商，通過讓供應商更有動力來提供更好的商品和服務，從而讓客戶更願意買單。促銷，本質上是壹定程度的反補貼，零售商利用自己的平臺調整利益。
5.給用戶歸屬感。本質是壹套客戶維系機制。此時，更需要建立比較優勢。傳統零售業吸引顧客不斷光顧，靠的是商品、服務、便利等顧客價值，平臺型企業的核心仍然是提供給顧客的愉悅互動體驗。
6.發展戰略和控制戰略。根據企業生態圈進行設計是企業的戰略選擇。開放戰略在初期更容易吸收多邊進入，但後期容易造成管理危機；而封閉控制策略在初期可能需要大量的推廣成本和頂層價值點設計，但後期封閉體系內的自循環效率更為突出。比如蘋果壹直堅持自己的操作系統，不兼容其他系統。期間經歷過生死，今天才成功。很多時候，因為堅持，如果沒有蘋果手機的超級體驗，蘋果今天可能還是壹個邊緣公司，封閉控制可能會被詬病。
7.確定主要的盈利模式。盈利模式是企業在不同時期需要做出的戰略決策。免費、收費、向誰收費是核心話題。生存並盈利是所有平臺最終必須回答的關鍵問題。滴滴打車和快的打車對用戶和出租車司機的補貼由來已久。到現在為止，我們仍然沒有看到更好的盈利模式。本質上，打車軟件只是提供了壹個快速溝通的工具，平臺需要更多的機制設計。單價低，補貼來源缺乏，決定了打車軟件只能是其他平臺的功能，很難嫁接反向功能。平臺兩邊都不難找。難的是如何設定最終的方向。對於很多平臺來說，盈利模式的關鍵是用巨大的流量實現某壹方或多邊收費，但最終能否實現，取決於平臺的積累。中國的電子商務經歷了三代。壹代是門戶時代，不知道怎麽賺錢。第二代是搜索引擎和廣告模式時代，點擊率是核心；第三代是平臺電商時代，免費收費模式是關鍵；未來可能是垂直電商時代，回歸商品或服務的價值是核心；這些時間可以從IT上市品牌的成長中體現出來。當人們越來越熟悉大平臺的機制時，網民會分解出越來越多的小眾群體，從而延伸出壹個新的平臺。
發展平臺業務的業務守則:
首先要擺脫“只專註於服務單邊用戶”的傳統思維框架，將平臺業務定位為能夠服務“多邊”群體的機制，連接群體之間的跨界網絡效應，提升同側群體之間的同側網絡效應。然後決定補貼模式，設定誰是“支付方”，誰是“被補貼方”。同時建立用戶過濾機制，決定對每壹方群體開放多少，以維持生態系統的質量。然後仔細審視最重要的盈利模式——在各個群體彼此需求最強烈的關口建立盈利機制，有效挖掘用戶數據，探索更多的盈利渠道。
其次，生態系統的大幅增長，關鍵不僅在於贏得“意見領袖”的青睞，還在於跨越網絡效應的真空地帶，突破臨界數，促進正向循環，吸引所有潛在用戶。方法包括:納入知名用戶推波助瀾，制定細分市場滿足多樣化需求，多方向控制累積話語權，制定有效的定價策略促進各方增長。遵循認知、關註、嘗試、行動四個環節，建立吸引用戶進入生態圈的營銷機制。而當用戶介入後，會明智地增加轉化成本，讓他們留在生態圈裏。
而且，面對競爭，平臺企業必須關註自身行業是否存在天然的“贏者通吃”現象，通過提高跨界網絡效應、同側網絡效應和轉換成本來達到擊敗競爭對手的目的。更重要的是，平臺企業壹定要清楚自己的定位:在所有同質化的競爭對手中，妳的生態系統有多寬多深？當然，最重要的是保證生態系統的機制體系具有良好的延展性，這樣當市場突然快速增長時，妳會比競爭對手擴張得更快更穩。
最後，平臺模式掛帥的世界也帶來了各種威脅。所有企業都應關註“覆蓋”戰的新形式——摧毀利潤池之戰。敵人可能從妳身邊的任何方向出現:可能是曾經與妳互補的相鄰行業，可能是與妳有相同替代的重疊行業，可能是不同維度的跨行業，也可能是不相關的行業。更可怕的是，最厲害的翻唱者大多屬於多環生態系統，這是壹個由眾多平臺組成的龐大帝國。他們可以實施難以想象的補貼策略，徹底顛覆妳的行業現狀。為了面對翻盤者的威脅，妳可以采取與對手相稱的戰略模式，或者嘗試分散妳的利潤池，或者尋找不同行業的合作夥伴來對抗翻盤者。