首先，可以大大降低企業管理水平，大大擴大控制範圍。金字塔形的企業結構由高層、中層、基層管理者和操作層組成。董事長和總裁位於金字塔的頂端，他們的指令最終通過壹級管理層傳達到運營層。運營層的信息經過層層過濾，最終到達塔頂。傳統的管理範圍理論認為，壹個管理者能夠管理的下屬數量是有限的；而且級別越高，壹個管理者能有效管理的下屬就越少。這種情況下，高層管理者的意圖傳遞到底層時已經發生了變化；相反，底層的信息在動態傳遞到最高層時會發生變化。據說上海寶鋼集團有限公司曾經失去了大客戶上海汽車，高層直到三個月後才知道。但隨著信息和網絡技術的發展，健全的規章制度和流程管理的形成，企業的管理範圍擴大了，企業的中層管理層級可以相應減少，而扁平化管理就是減少原本承擔上傳下達任務的中層管理層級。美國管理學家德魯克壹針見血地指出:“組織不良最常見的癥狀，也就是最嚴重的癥狀，就是管理層級太多。組織結構中的壹個基本原則是盡量減少管理層級，盡可能形成最短的指揮鏈。”例如，海爾集團將原來的職能結構轉變為流程網絡結構，將垂直業務結構轉變為水平業務流程，使企業實現了“三個零”——零客戶距離、零資金占用、零質量缺陷。
其次，企業適應市場變化的能力大大提高。金字塔形的企業對快速變化的市場反應遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場，能夠根據快速變化的信息及時做出決策，並得到即時的響應和執行。比如，董事長郭士納將IBM原有的“集權式”金字塔改為扁平化的組織結構後，壹度因機構臃腫而步履蹣跚的IBM，對市場的敏感度和適應能力大大提高。
第三，分散管理已經成為壹種流行趨勢。金字塔形的企業實行絕對的集權管理，要求下屬絕對服從上級的命令，服從命令。比如在傳統的管理體制下，IBM高層決策者的指令要通過18管理層傳遞給最基層的操作人員，耗時較長，信息容易失真。扁平化企業實行分權管理，權力中心下移，基層組織相對獨立，盡量減少時間和空間上的延遲過程，會提高決策的民主化和效率。
第四是優秀的人力資源更容易成長。在金字塔形的企業中，所有的管理和運營層都是被動地接受和完成任務，長期處於缺乏主觀能動性的環境中接受教育。成長周期更長，能成長起來的人才更少。但是壹個企業家不可能形成壹個優秀的企業，需要大量的人才優化組合來支撐壹個優秀的企業。在扁平化管理中，只有少數層級的管理者，尤其是壹線管理者，必須直接面對市場，獨立行使許多原本由高層擁有和行使的職能，這對管理者的組織管理能力和決策能力提出了更高的要求，更容易在實戰中盡快成長起來，也更容易形成優勢互補、相互配合的團隊。