企業並購後財務整合效應的實現路徑論文
摘要： 在企業並購過程中，財務整合是其中的核心環節，而財務整合主要是並購後對企業的財務制度體系以及會計核算體系進行的統壹管理。本文針對企業並購後的財務整合效應實現路徑，首先介紹了企業並購及財務整合的相關概念，進而闡釋了企業財務整合的原則要求、整合模式，總結分析了企業並購財務整合效應實現中出現的壹些問題，並就企業並購後財務整合效應實現路徑進行了深入的論述分析。
關鍵詞： 企業並購 財務整合效應 整合模式 實現路徑
並購作為現代化企業資本運營的重要形式，也是當前企業規模化發展過程中常見的活動，並購能夠促進企業產業結構的優化調整，促進資源配置水平提升。對於企業並購來說，並購能否成功主要取決於並購後的整合，而並購整合的關鍵在於財務整合，只有財務整合的順利完成，才能確保整個企業並購目標的順利完成。然而企業並購之後的財務整合是非常復雜的工作，必須高度重視財務整合在企業並購中的重要作用，通過並購後的財務協同效應，進壹步降低企業並購後的財務風險問題，提高企業的財務資源利用水平，提升企業的財務管理能力，進而通過財務整合促進實現並購以後企業價值的最大化。
1 企業並購及財務整合相關概念概述
企業並購，主要是企業采取支付現金、股權轉讓、債務轉讓或者發行債券等多種形式以有償轉讓的方式，獲取另外壹個或者多個具有獨立經營權、獨立財產權的企業或者機構的行為，進而通過企業並購掌握另壹方的資源優勢，實現並購後企業價值的最大化。企業實施並購的動機主要體現在以下幾方面：第壹，依靠並購實現企業的經濟協同或者財務協同，也就是通過現金或者證券等形式收購上下遊或者同等發展水平的企業，進壹步擴展企業規模，提高企業能力、生產效率，實現產業鏈的延伸，促進實現企業發展的壹體多元化。第二，依靠並購可以實現企業投資的多元化，尤其是對於高增長時期的企業來說，由於沒有完整成熟的市場體系，通過並購能夠進壹步完善企業市場體系，降低企業的經營發展風險。第三，依靠並購，可以有效提升企業在市場上的占有率，對於企業所處領域的同類產品或者同類服務，能夠進壹步增強企業的市場占有，增加企業的市場份額，這對於提高企業的品牌價值也具有重要意義。第四，依靠並購，可以實現企業自身發展戰略的調整，尤其是能夠依靠並購集中企業的優勢資源優勢力量發展優勢產業，這對於進壹步強化企業的市場競爭力非常有利。
財務整合，則是企業並購以後整合的重要內容，也是企業並購以後實現企業自身戰略發展的重要路徑。財務整合的概念主要是並購企業按照企業會計準則的相關要求，對並購以後的企業財務管理方式、財務機構、財務會計核算等壹系列方面的管理，按照相應的方法以及原則要求，對財務目標、財務結構、會計核算、資金管理、資產負債等充分整合，進而提升財務管理工作效率和質量，最終實現企業的財務協同效應。實際上，企業並購後的財務整合就是對企業財務管理體系進行全方位的優化調整以及改革完善。財務整合的重要性主要體現在以下幾方面：第壹，財務整合的效果直接關系到企業並購是否能夠順利實現，只有完善的財務整合才能夠在企業內部建立完善的財務框架，這對於促進實現並購後企業財務管理的規範化制度化非常重要。第二，財務整合是優化企業財務資源結構的重要方式，通過財務整合能夠對企業並購管理後的成本管理、資產結構優化、資金周轉投資效率等進行有效處理，進而促進實現企業財務管理方面的協同效應。第三，財務整合是壹項系統工程，涉及了企業內部的財務資源利用、財務信息傳遞等方方面面，這也是促進企業戰略發展目標得以順利實現的關鍵。
2 企業並購後財務整合流程及模式概述
企業並購實施以後的財務整合流程主要包括以下幾方面：首先，準確的界定企業並購整合的戰略目標，並根據企業並購後的整體戰略目標進壹步細化確定企業的財務整合目標，同時根據並購雙方企業財務資源的不同，籌備整合建立並購後企業的財務管理團隊，對財務管理工作崗位職責以及崗位人員進行明確細化。其次，在企業財務整合以前進行全面的審查，並明確財務整合過程中的各項控制指標，重點是能夠準確地了解在財務整合之前並購企業雙方的財務狀況、具體財務數據，並開展財務數據分析，對財務風險進行評估。第三，根據整合以後的財務管理體系，進壹步建立完善適當的財務監督體系。
在並購整合過程中，非常重要的內容就是確定企業的財務整合模式，現階段企業並購後的財務整合中，較為常見的財務整合模式主要有以下幾種：
第壹，移植模式。移植模式主要適用於企業並購雙方中，壹方企業的整體實力相對較強，而且在財務管理模式、財務運作方式以及財務資金管理方面更加成熟先進、科學合理，而將並購雙方中並購企業的財務管理體系直接運用到被並購企業中的財務整合模式。采用移植模式進行財務整合，最大的優勢在於財務整合速度較快，能夠在較短時間內迅速完成並購進而開展並購以後的經營活動。但是財務移植模式由於屬於快速整合，因而難以客觀深入的了解被並購企業的財務狀況，無法準確地預測並購後可能出現的財務管理問題，也難以科學地指導財務風險管控措施的制定。
第二，融合模式。在企業的並購活動過程中，如果並購企業與被並購企業在財務管理、財務組織、財務制度以及財務活動等方面存在較大差異的情況下，並購企業如果硬性要求被並購企業按照並購企業模式進行財務管理改革，很有可能在並購後的運行過程中出現各種難以調和的矛盾。而采用融合模式，主要是通過建立財務整合機構，在深入了解並購企業和被並購企業雙方財務狀況的基礎上，將被並購企業的財務管理優勢融合到並購企業中，進而實現財務管理方面的協調性，並通過財務整合實現整體協同效應。
第三，分立模式。分立模式主要適用於在企業並購活動中，並購企業與被並購企業在業務上聯系並不緊密，而且並購企業與被並購企業的獨立性相對較強，在企業的管理方面都有著相對獨立的財務管理系統，同時企業並購主要是為了資金供應以及資本運作而進行的並購，這種情況下在企業的並購方面往往會采取分立模式。
3 企業並購後財務整合存在的問題分析
3.1企業並購過程中忽略財務整合實施
財務整合對於企業並購能否成功有著至關重要的影響作用，但是現階段很多企業在並購的具體實施過程中，往往陷入了認識誤區，特別是有的企業在並購過程中存在著僥幸心理，壹些企業並購過程中往往是為了盲目擴大企業的經營發展規模或者是為了實現短期的利潤，對於並購目標、財務整合實施等方面，還沒有形成系統準確的認識，甚至有的企業對於並購存在著懈怠情緒，財務整合推進實施不力。
3.2在企業並購財務整合過程中缺乏戰略思維
企業並購財務整合過程中，需要初步確定並購後的戰略目標，以確保在並購實施以後能夠按照企業既定目標開展後續工作。但是目前，很多企業在並購以後的財務整合過程中，往往會忽視對於財務整合的戰略規劃，這就往往造成企業並購後的財務整合過程出現盲目性。而且，由於對財務整合缺乏規劃性，往往會造成並購企業與被並購企業在戰略目標上出現分歧，甚至會造成與並購前的預期目標出現較大差距，導致並購失敗等問題的發生。
3.3企業並購後的財務整合不夠平衡
企業並購後的財務整合內容相對較多，涉及了企業的財務目標、財務機構、財務制度、資產負債、績效評價以及財務人員等方方面面，但是壹些企業在並購財務整合過程中，沒有建立完善的企業財務整合實施體系，造成了財務整合過程中各項工作推進不夠均衡，並購後的財務整合對接不夠協調。此外，為了確保企業並購後財務整合的順利推進，往往需要聘請專業的會計事務所等進行財務信息、財務狀況評估，但是不少企業在並購的推進實施過程中，為了降低並構成本，並沒有充分利用好會計事務所等中介機構的作用。
3.4財務整合過程中存在著風險隱患
企業並購實施過程中存在著各種各樣的風險隱患。壹方面，財務整合中的不確定因素相對較多，企業經濟周期變化、投資策略、企業價值變動、人力資源成本等多種因素都有可能對財務整合造成影響。另壹方面，企業並購過程中的信息不對稱，特別是如果對被並購企業的資產質量、潛在負債或者財務結構等掌握不準確，往往會造成並購企業無法準確地掌握被並購企業的財務信息真實性、完整性、全面性等，可能會由於判斷失誤影響財務整合的實施。
4 企業並購後財務整合實施對策研究
4.1統壹企業並購後的財務整合目標，促進協同效應的實現
企業開展並購活動以後，應該根據企業的戰略發展目標，也就是圍繞著提升並購企業和被並購企業的核心競爭力，促進實現並購後企業價值的最大化，進壹步明確企業的財務整合目標，重點是明確並購企業雙方財務資源優勢，實現企業的財務協同效應。為了實現這壹目的，在財務整合方面應該分階段分步驟的開展企業的財務整合，遵循財務整合目標壹致、協調統壹、成本效益等原則要求，分步實施財務整合。在具體的推進落實過程中，並購企業應該組織財務部門深入被並購企業對財務工作實際狀況以及業務運行實質等進行全面的'掌握，進壹步提升並購與被並購企業的雙方融合度，減少並購過程中財務整合方面可能出現的風險問題。
4.2全完善企業的財務管理制度體系，實現企業財務要求的統壹
在財務整合方面，首要工作就是應該拿出更多的精力，對並購後企業的財務管理規章制度進行明確，尤其是對並購後企業資金管理方面的籌資管理、項目投資管理、資金使用管理等進壹步完善審批管理制度，對生產經營活動環節涉及的財務核算、資產處理、折舊、減值處理以及還賬準備等進行細化明確。在財務統壹方面，關鍵是並購企業應該以統壹的財務管理制度對並購後企業的日常性財務管理活動進行明確，並通過財務制度安排，使並購後的企業能夠準確地掌握企業的財務文化、財務標準，全面掌握企業的資產負債情況，同時根據市場行情的發展變化對並購後企業的公允價值核算的權益性資產和負債進行核算，確保企業財務報表核算的準確性。在企業並購完成以後，還應該按照企業會計準則中關於財務會計基本崗位設置原則及相關制度規定等對企業的財務制度體系進行完善，同時根據並購後企業的實際經營情況等對財務制度體系進行修改完善，尤其是對於企業的信息披露制度，對財務報表、往來賬目、存貨明細表等財務信息進行披露，指導進行科學財務決策。
4.3對企業的組織機構進行精簡，做好財務負責人的委派
通常情況下，財務整合之前，並購企業與被並購企業在組織結構方面有著較大的差距，需要對被並購企業的財務會計部門、出納崗位、審核主管等進行必要的優化調整，特別是對並購整合以後的財務組織機構進行精簡完善。現階段，不少企業在並購以後的財務整合方面，采取了並購企業統壹領導下的財務總監管理模式，依靠這種方式，加強對並購後企業的財務統壹領導，並對各項財務崗位職責權力進行明確界定，以有效提升財務管理效率。在並購後企業財務組織機構的具體設置方面，應該在董事會的監督之下，設立財務總監，重點負責財務機構設立、財務工作人員配備、財務管理決策與執行等，同時委派財務總監進駐被並購企業，參與被並購企業財務管理方面有關的重大決策，對日常財務管理工作進行監督管理，同時定期向企業總部報告並購後企業的經營管理狀況，定期提報財務報表，以便於能夠及時準確地掌握被並購企業的業務運營和財務運行具體狀況，進而促進財務整合目標的實現。通過這種方式，不僅可以確保被並購企業財務團隊的穩定性，而且也可以進壹步強化財務管理服務業務和財務監督的作用。
4.4對並購後企業的財務核算管理制度體系進行統壹完善
在企業並購過程中，並購企業與被並購企業財務核算管理制度標準差異，是較為常見的問題，為確保財務整合的順利推進，應該對並購後並購企業與被並購企業的財務核算管理制度體系進行統壹。這方面在實施過程中，應該以企業會計準則和會計制度作為財務整合的基本模式，在企業內部建立規範統壹的企業會計核算體系，並建立壹套賬管理模式，以確保企業並購後合並財務報表的及時性與準確性得到保障。在企業並購後具體的財務環節方面，應該重點加強對財務報表中各類披露事項的關註，對企業的資本結構具體比例的核算，對企業的重大資產轉讓事項的核算，以及企業內部交易等壹系列巨大金額財務核算事項的關註，進而在企業內部建立起統壹規範的企業財務核算體系。
4.5完善企業的資金集中管控模式，提高並購後企業資金使用效率
企業開展並購，往往處在上升發展時期，如果資金管理不當，很容易造成企業並購後由於資金問題出現財務風險，因此必須在企業內部建立完善的資金管理模式，進壹步提升企業的現金周轉速度和效率。首先，企業應該在企業內部設置完善的資金管理部門，建立內部銀行采取資金集中管理模式，對並購後企業的資金籌資、投資、經營活動各個環節的資金進行具體的控制管理。同時，為了加快資金周轉速度和運行效率，可以在企業內部資金管理方面實行分級管理，對並購後企業的資金進行統壹審核。其次，在並購後的財務整合方面，應該註重進壹步強化對於現金、存款等變現能力相對較強的資金項目，進壹步提高企業現金周轉速率，同時按照資金預算定額開展資金管理，以確保企業經營發展能夠獲得充足的資金保障。
4.6做好財務整合中的存量資產和負債整合
在資產整合方面，首先應該開展資產鑒別，以並購企業的資產作為資產整合的基礎，註重吸收好的資產、剝離不良資產，盡可能地確保所有資產在並購後企業的生產經營活動中都可以發揮積極作用，減少各種閑置資產或者是無用資產，這不僅可以有效提高並購後企業資產的利用效率，同時也能夠有效地改進企業的資產負債比率，這對於增強企業的發展活力和整體實力都具有重要意義。在負債整合方面，重點是以優化企業的資本結構為目的，並註重適當降低並購後企業的債務壓力。具體來說，對於企業經營發展過程中形成的應收賬款，比如應付賬款、預收賬款、應交稅費及其他應付款等，應該註意通過多種方式將各類短期負債轉變為長期負債，或者是將負債轉化為權益，以避免短期內償債造成的企業資金壓力問題。
促進提升企業並購後的財務整合效應，應該高度重視財務整合的重要性，註重在企業並購後完善現代企業制度設計，強化財務整合過程中的目標整合、會計核算整合、資產和負債整合、風險管理整合以及考核評價整合，進而實現企業整合效應、協同效應以及規模經濟，促進企業市場價值的提升。
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