壹、企業動態聯盟* * *治理的成因分析
(壹)動態聯盟邊界的模糊性
企業的邊界實際上是企業的壹種形式。以科斯為代表的交易成本學派認為，企業是作為價格機制的替代品出現的，企業在“內化”市場交易的同時產生了額外的管理成本。當管理費用的增加等於市場交易費用節省的金額時，企業的邊界就固定在這裏了。所以傳統企業和市場的邊界是清晰的。動態聯盟作為壹種新的企業組織模式，不具有獨立的法人資格，也不是法律意義上的完全經濟實體，但它超越了科斯的企業邊界理論，打破了傳統的企業組織邊界，使單個企業可以通過聯盟將自身的外部資源納入自我發展的軌道，動態聯盟的邊界變得越來越模糊，表現在:
第壹，動態聯盟不受辦公樓、生產場地等生產經營“硬件”的束縛。硬件是制約企業邊界的重要因素。由於沒有太多的硬件要求，動態聯盟擴張的邊界被大大削弱。
第二，動態聯盟可以實現功能虛擬化管理。核心企業保留核心職能，其他職能借助外力突破自身職能的局限。各個部門的職能和定義依然存在，但是部門之間的界限模糊了，組織整體的功能提高了，已經遠遠超過了各個組成部分的功能。
第三，資源配置不受空間約束。動態聯盟的運行基礎是壹個完善的網絡，通過信息網絡、契約網絡和物流網絡快速整合分散在世界各地的資源，不受空間限制。隨著信息化程度越來越高，它所有的東西都可以通過市場上的交易獲得，而不必由自己的作坊或組織生產，也就是壹些核心價值活動在他們的掌控之下，大部分邊緣價值外包給市場；
第四，動態聯盟不受組織結構的約束。動態聯盟是壹個開放的網絡組織，成員可以通過協商加入或退出。構成組織網絡的所有節點都是以平等的身份相互聯系的。由於動態聯盟的結構是無形的或者是無限連接的網絡結構，不會受到控制範圍、監控機制等因素的影響，其邊界是柔性的、模糊的。企業動態聯盟邊界的模糊性使得各種邊界更容易擴散和滲透，打破了部門之間的溝通障礙，更有利於各部門之間的信息傳遞。然而，對於動態聯盟來說，如何將傳統的以內部資源配置效率為中心的治理轉變為內部治理與外部治理相協調的* * *治理，提出了更高、更迫切的要求。
(二)動態聯盟的獨特風險
企業動態聯盟的優勢在於通過資源共享和優勢互補大大降低研發成本，通過利益共享和風險共擔降低投資風險，增強企業集團的競爭力。然而，聯盟企業之間的風險分擔並不意味著風險不存在或整體風險降低，而是在企業獲得了應對市場的靈活性的同時，壹些新的風險問題也出現了。具體表現在:
首先是核心技術優勢喪失的風險。參與動態聯盟的各方總是有壹定的能力對雙方都具有比較優勢，尤其是技術優勢。但隨著時間的推移，技術優勢和高新技術在合作中的推廣應用已經蔓延開來。當處於技術劣勢的企業完全熟悉生產過程並掌握技術訣竅時，可能會出現這種企業離開合作集團而獨立經營以獲取更大利益的情況。
二是成員企業選擇不當、聯盟組建制度不合理的風險。企業動態聯盟可能發生在從R&D到銷售和服務的企業價值活動的任何節點，既包括涉及股權參與的聯盟，也包括非股權形式的聯盟，但競爭者之間的合作具有內在的不穩定性，治理成本高。如果成員企業選擇不當，聯盟制度不合理，聯盟失敗的風險隨時存在。
第三是聯盟管理風險。動態聯盟組織邊界的擴展極大地擴展了聯盟的治理邊界。在公司內部治理中，股東、董事會和管理團隊之間的委托代理關系變得越來越復雜。在公司外部治理中，不同地區的市場發育程度存在巨大差異，企業的道德風險無處不在。動態聯盟的網絡系統很難準確及時地反映動態聯盟的整體經營績效，這使得通過外部市場實施對聯盟的治理越來越困難，使得聯盟的投資管理和經營管理。
四是成員企業間質量、成本、時間和技術的傳遞風險。企業動態聯盟是不同成員企業核心能力的集成，這種集成是針對某壹產品或某壹任務的，具有壹定的系列性質。因此，壹旦任何單個成員企業面臨的風險被觸發，其破壞性將導致其核心能力的降低，從而削弱聯盟的整體功能。這種弱化會將成員企業風險的破壞性轉移到聯盟體和其他成員企業，並可能導致其他風險。
(三)動態聯盟文化的差異
企業文化是能夠體現壹個企業風格和特點的經營思想、理念、管理技術、價值觀等內容的長期積累。它有鮮明的個性。壹個動態聯盟，文化壹致性越高，成功的可能性越大，文化壹致性越低，失敗的可能性越大。然而，企業動態聯盟中的每個成員企業都有自己的歷史、經歷、觀點和信念，都有自己獨特的管理傳統、制度和風格，因此企業文化差異是不可避免的。這種差異主要來自於社會環境中的倫理約束，國家政策法規對企業和個人行為準則的約束，企業和員工的自我追求和綜合素質等。，最終影響企業員工的目標追求，導致企業和個人價值觀和職業取向的多樣化，導致企業文化的差異和沖突。成員企業內部文化基調與外部環境文化規範的沖突所引發的摩擦和矛盾會影響動態聯盟的順利運行。因此，在企業的動態聯盟中，雖然有著相同的利益(尤其是聯盟程度較高的合作模式)，有著相同的戰略目標，建立了互補的合作關系，但在實際過程中，不同企業的不同價值觀和經營理念必然會產生沖突，從而因文化的不和諧而導致合作失敗，削弱動態聯盟模式的生命力。在這方面，參與動態聯盟的企業必須通過* * *治理對聯盟企業的文化差異給予足夠的重視。
(四)動態聯盟的高度不穩定性
動態聯盟最根本的特征是它是壹種合作競爭組織，是介於市場和企業之間的壹種特殊組織結構。雖然聯盟企業之間簽訂了超出正常市場交易的長期協議，但只是通過市場機會和合同聯系在壹起，是壹種戰略合作夥伴關系。聯盟的參與者將始終隨著環境、市場和產品的變化而處於動態調整之中，具有高度的不穩定性。
首先，經營權關系不穩定。核心競爭力是聯盟控制的決定性因素。聯盟各方的核心競爭力會隨著環境的變化而變化。每壹方都期望自己的收益最大化，在聯盟中擁有話語權。控制權的爭奪是不可避免的，這導致聯盟成員之間的協調困難，協調控制的過程具有很大的不確定性。
第二，收入不穩定。在評估潛在利益時，聯盟夥伴往往期望過高，評估過於樂觀，利益範圍界定過窄，可能與各方最初的預期相悖。由於經濟形勢不明朗，合作夥伴利益不明確，過於註重眼前利益，企業很少願意在自己認為具有核心優勢的價值環節建立聯盟。任何壹個伴侶都想給自己留足夠的機會，哪怕是承諾，也很難完全兌現。這使得聯盟成員之間的合作水平難以提高，合作夥伴的價值貢獻難以凸顯，收入難以穩定，使得聯盟成員難以始終如壹地保持合作熱情，甚至存在被合作夥伴“背叛”的危險；
第三，競爭對手不斷湧現。未來的競爭形勢不可預測，競爭對手戰略戰術的變化可能會限制或迫使聯盟的戰略發展，這必然導致屬於不同企業文化的聯盟成員之間管理方法甚至價值觀的碰撞，聯盟的不穩定性將大大加強；
第四，市場和技術變化不穩定。新技術和新產業的出現，使得市場規模的變化和發展趨勢難以預測，合作夥伴更難以預測客戶、市場和聯盟的發展前景。以上因素造成了聯盟的不穩定性和復雜性，並帶來諸多不利影響。合作夥伴會隨時做好各種準備，根據實際情況的變化隨時重新評估、調整甚至重新談判彼此的關系，這直接威脅到聯盟的存在。因此，動態聯盟在建立之初必須具備壹定的條件，並遵循壹定的原則，以和諧、能力和承諾為基礎選擇聯盟對象，並加強對* * *的治理，以維持聯盟的穩定性和持久性。
二、企業動態聯盟的基本理念及治理
企業動態聯盟是壹個動態開放的系統。對於動態聯盟的成員企業來說，各方都是重要的利益相關者，是由各種契約形成的同壹個利益主體。合作夥伴在他們各自的利益之間保持著戰略上的兼容性。由於動態聯盟的模糊邊界、風險、文化差異和高度不穩定性，企業動態聯盟的治理不同於市場機制和單個企業的治理。必須是所有成員企業在很大程度上執行內部治理和外部治理相結合的* * *決策和* * *治理，通過* * *治理提升聯盟中各合作夥伴的競爭力所發揮的作用。從狹義上講，企業動態聯盟的* * *治理表現為聯盟組織形式的選擇。綜上所述，動態聯盟組織有三種形式:
第壹，股權型聯盟，是由多個投資者建立的組織實體，屬於官僚制組織，有自己的董事會、監事會和管理團隊，治理結構復雜，以內部治理為主；
二是非股權聯盟，以契約管理為基礎，貼近市場，外部治理為主導。要建立信任保障機制，不斷加強管控；
第三種是股權和非股權相結合的混合型聯盟，主要根據各成員企業的核心技術、協同能力和談判情況來選擇哪種聯盟模式是最佳的。從廣義上講，企業動態聯盟的* * *治理就是在利益相關者(包括股東、債權人、供應商、員工、政府和社區等相關利益群體)之間建立壹套有效的制衡和監督機制，通過壹套正式或非正式、內部或外部的制度或機制協調聯盟主體之間的利益和權力關系，形成利益相關者之間科學的自我約束機制和相互制衡機制，以保證聯盟的決策。
* * *共同治理原因由兩部分組成:壹是* * *共同治理結構，二是* * *共同治理機制。* * *同樣的治理結構包括股權結構、董事會、監事會、管理團隊等。* * *治理機制在聯盟外部，最典型的是資本市場的監管，在聯盟內部，主要包括用人機制、監督機制和激勵機制。* * *相同的治理結構和* * *相同的治理機制都* * *決定了治理效率的高低。* * *公司治理的核心是科學決策。通過制定聯盟章程等正式制度，理順各方面的權責關系，保證治理邊界內物質資本和人力資本的所有者有平等的機會參與企業剩余索取權和控制權的分配，並依靠相互監督的機制制衡治理邊界內聯盟各方的行為，從而保證聯盟夥伴貢獻的價值和獲得的利益得到充分體現。有效的治理應該著眼於建立兩個平行的機制:董事會和監事會。理事會的治理機制保證了聯盟主體有平等的機會參與合作決策，實現科學決策；監事會中的* * *治理機制是為了保證所有合夥人平等享有監督權，從而實現相互制衡。
(1)加強內部治理，理順* * *與治理的關系。企業動態聯盟的內部治理由治理邊界內的利益相關者組成，其最基本的權力是有權作為選舉人和董事會的選舉人，進而直接控制治理對象。集中式股權聯盟主要依靠大股東內部治理。其優點是大股東積極主動，有能力監督經營，解決了分散股東在監督經營中的“搭便車”現象，給公司結構帶來穩定性，使公司經營者能夠追求自己的長遠目標。內部治理重在理順* * *與治理的關系，具體思路是:
1.建立合理的股權結構，明確聯盟成員企業的責權利對等關系。在高度集中和分散的所有權結構中，決策者在權力制衡的構建上有不可克服的缺點。高度集中的股權結構會導致權力高度集中，不利於對管理者的監督和制衡；高度分散的股權結構會使內部人控制現象不可控，增加代理成本。所有權結構和所有權性質對治理結構有很大影響，治理結構是動態聯盟治理結構的基礎，關系到治理效率。合理的股權結構，理論上是為了避免壟斷和內部人操縱；從實踐的角度來看，股權結構是最有效率的，即股權適度集中但集中度不太高。壹方面，由於股權的適度集中，股東對聯盟的直接控制和管理能力非常有限，對於實現所有權和控制權的分離具有現實意義；另壹方面，股權適度分散，任何股東都沒有必要也不可能直接控制聯盟，可以實現監管主體的多元化，在壹定程度上減少信息不對稱。只有合理的股權結構才能保證聯盟成員企業之間責權利平等。責權利對等原則包括:壹是責權利三位壹體。即責任、權力和利益統壹於責任承擔者，責任承擔者既是責任的承擔者，又是權力和利益的享有者；其次，責任、權力和利益是相互聯系的。要保證成員企業有責、有權、有利，克服有責、有權、有利的責、權、利脫節狀態；第三，責權利明確。明確成員企業的具體責任內容、權力範圍和利益關系，做到以責定權、以責定利。
2.建立有效的企業動態聯盟董事會。董事會是* * *治理的關鍵，治理的重點應該是完善董事會的結構和制度。第壹，明確董事會的權限。董事會的權威主要體現在戰略決策上，所有的監督權交給監事會；第二，董事會的規模要適度。董事會的數量以高效率為原則，動態聯盟的資產數量、銷售額、員工數量、子公司數量之間不存在正相關關系；第三，提高獨立董事比例，完善獨立董事薪酬安排。增加獨立董事的比例有利於加強聯盟董事會的獨立性。獨立董事的薪酬應以公司業績而非出勤為依據進行安排，使獨立董事的利益與股東的利益掛鉤，使所有獨立董事在制定經營業績目標、檢查經營業績真實性、確定管理團隊薪酬安排等方面都能全心全意地履行職責，並能真正發揮作用；第四，選聘管理團隊，細化董事職責，建立科學有效的董事評價體系和討論制度。第五，聘請獨立的外部顧問。董事會及其專門委員會有權聘請獨立的外部財務、法律、薪酬等顧問，這將有助於董事會和專門委員會在進行戰略決策和監督管理團隊時提高專業判斷，增強決策的可靠性。
3.建立名副其實的動態聯盟監事會制度，嚴格規範監督機制。監事會不僅要有監督的責任，還要有監督的權力。只有兩者不分離。只有這樣，才能充分發揮監事會的監督作用。部分董事的提名權可能交給監事會；監事會主持股東大會；賦予監事會代表公司起訴違法董事和高級人員的權利，並對董事會提交的財務報告進行審計。總之，要保證監督機構的有效性，就要保證監事會的獨立性、專業性、積極性和監督權。
4.建立有效的市場化激勵機制。激勵機制的重點是解決聯盟經營者的薪酬問題。經營者薪酬本質上由薪酬、短期激勵和長期激勵三部分組成，其水平應由市場競爭決定。薪資安排，第壹，明確薪資前提。關鍵是確認管理團隊業績的真假；二是強化薪資差異。薪酬差異不是來自工資和短期激勵，而是來自長期激勵。第三是薪酬公開。建立披露制度，提高透明度，特別是披露管理團隊的薪酬，對於評價其經營行為和業績具有重要意義。總之，激勵機制是否有效，取決於它在多大程度上把管理團隊的收入職能和股東的收入職能聯系起來，這就需要盡快建立市場化、動態化、長效化的激勵機制。
(2)通過外部治理。對於股權分散的動態聯盟，信任保障機制的建立主要依靠外部市場治理。其優勢在於可以利用資本市場固有的靈活性、激勵性和約束性來實現資本的有效配置。其缺點是經營者過分關註公司的短期利益，忽視長期投資和經營，不利於股東、債權人、員工和供應商的長期利益，實現企業的長期行為。由於動態聯盟獨特的組織特征，其外部治理主要依靠信任關系，建立信任保障機制，可作為聲譽機制和契約機制:
1，信譽機制。聲譽是壹個人、壹個組織、壹個機構的濃縮。好名聲是人們對某人過去輝煌的記憶，壞名聲是人們對自己過去劣跡的追溯。依靠信譽機制可以建立和發展相互信任關系。如果壹方為了眼前利益欺騙另壹方。那麽就會損害自己的聲譽，影響以後合作的收益。以至於陷入極其不利的境地，對於企業來說是得不償失的。可見，聲譽機制往往在促進聯盟夥伴間信任的建立方面起著無形的作用。動態聯盟必須調查和記錄各成員的信譽信息，建立相應的信息披露機制，構建合作利益的保護機制，特別是建立違約責任追究和利益懲罰機制，明確動態聯盟的任務和性質，明確各方責任和權利的約定，防止相互欺騙和機會主義行為。我們必須盡快讓作弊和欺騙的信息在市場上傳播。它敦促這些企業即使在當前投機可能帶來巨大回報的誘惑下，也要謹慎考慮聲譽對長期利潤的影響。從實踐出發，可以建立企業動態聯盟信任治理中心，其主要功能是信任評價、信任保障、信任激勵和提供各種信任信息活動。通過信任治理中心的配置和管理，實現各資源領域之間的高度信任，從而實現動態聯盟的低成本高效運行。將信任作為資源協調、配置和治理的基本工具，將獲得更低的治理成本。在相互信任的情況下，動態聯盟甚至可以通過非正式協議對其他成員企業的互補資產、互補技術、產業能力等外部資源進行優化配置，實現動態聯盟所有成員的最優經濟福利和雙贏或多贏。
2.契約機制。契約是企業動態聯盟信任關系的主要保障機制之壹。分散式動態聯盟的成員通過壹定的契約安排聯系在壹起。這些契約安排的主要形式有虛擬生產、虛擬營銷、虛擬R&D、虛擬聯盟等。技術水平、資產專用性、不確定性和交易頻率等參數構成了成員企業聯系度的維度。聯盟成員在管理和組織結構上的差異，容易出現領導權限不清、分工不明、決策緩慢等問題，直接威脅到聯盟的效率和持久性。核心成員的退出和變更對動態聯盟的影響，尤其是掌握關鍵技術或投入比例較大的成員的退出，會給動態聯盟帶來災難性的打擊。因此，往往需要在動態聯盟成員之間建立動態契約網絡系統。具體來說，可以建立壹個兩層的動態契約體系。壹是核心成員采取基於“風險共擔、利益共享”原則的風險契約形式，最大程度地維護核心成員的穩定性；第二，核心成員和外圍成員采用基於分包的動態契約。但是，合夥人能否簽訂涵蓋未來可能出現的情況和可能發生的附帶事件的綜合合同？原則上，壹個合同可以涵蓋突發事件，但太多無法解釋的事故會使合同過於復雜和不確定，因此壹個完整的合同協議不太可能被所有組成實體嚴格遵守。為了減少伴侶之間的沖突，需要建立和諧平等的關系，各方要加強溝通。即使存在核心技術泄露的風險，我們也應該記住，我們可以從合作中受益，並防止機會主義行為侵犯聯盟關系。降低聯盟夥伴機會主義可能性的措施包括:將保護性條款寫入合同，隔離關鍵技術，同意相互交換有價值的技能和技術，要求夥伴做出承諾。但是，很大程度上，趨利避害是人之常情。面對不確定性，誰也不想做出明確的承諾，而是想留有足夠的回旋余地。這種承諾只會隨著時間的推移而逐漸加強。因此，加強聯盟雙方的高層管理人員、中層管理人員和專業技術人員之間的充分溝通和交流，對於貫徹互利原則，提高合同效率，是極其重要的。
(三)建立有效的信息網絡系統
企業動態聯盟的治理必須具有靈活性和適應性，使聯盟成員能夠隨時應對市場環境和合作關系的變化。當成員之間發生市場變化或沖突時，只有在信息網絡系統中充分交換信息，成員才能有足夠的回旋余地，及時做出靈活的調整，聯盟的* * *治理效應才能得以展現。只要聯盟在重新談判和利益分享方面足夠靈活，能夠根據日益豐富的信息和不斷完善的評估結果進行調整，彌合信息鴻溝將很可能對聯盟的成功起到積極的推動作用。因此，建立以動態聯盟的協調中心和信息庫為中心的信息網絡系統，實現所有成員企業特別是大型企業的信息資源共享，是聯盟的基本條件。協調中心的主要功能是數據庫管理、信息傳遞、運行協調和動態評估。在聯盟協議的規則下，它無條件地支持成員企業之間以及成員企業與協調中心之間通過信息網絡進行實時對話，從而保持信息資源可用。信息技術在這裏提供的是壹個信息支持平臺，以其獨特的方式在成員企業之間交換和傳遞相關信息，從而引導成員企業的個體行為與動態聯盟的整體目標保持和諧。信息技術使動態聯盟的治理模式更具可操作性。利用互聯網提供的信息技術平臺來使用和消費信息，是動態聯盟成功的技術平臺和重要驅動力。構建企業動態聯盟信息網絡系統應考慮三個關鍵因素:
壹是聯盟成員企業的整體支持。高層管理者對信息化的支持和理解，決定了信息化能否真正實施。中層管理者是連接高層決策者和基層執行者的紐帶。獲得他們的支持是企業更好地進行信息化管理的必要而重要的環節。員工是執行者，也是經營者。他們要在解決員工技術基礎問題的同時，培養員工的信息化意識。各成員企業的信息化是否得到企業所有部門和人員的理解和支持，是信息化成功的基本保證。
第二是IT部門的技術實力。本部門員工的技術力量與企業使用的技術相結合，是提供企業信息化流程的有力保障。
第三是政策的穩定性。各成員企業從資金、力量、管理等方面保障信息化的政策支持。在解決三個關鍵因素的基礎上，動態聯盟建立了三個信息系統:壹是成員企業的信息系統；二是核心企業的信息管理系統；三是銷售代理的銷售信息系統。三個信息系統構成了動態聯盟的信息網絡，在聯盟協調中心的管理下，成為成員企業之間溝通交流的焦點，網絡行為規範的維護者和監督者，使所有參與聯盟的成員企業* * *都能享受到設計、生產、營銷的相關信息，這將大大提高動態聯盟的成功率。