在平常的日常生活中，大家經常會接觸到論文，而寫論文的過程就是人們獲得直接經驗的過程。還在為論文茫然？下面是我幫妳整理的企業供應鏈成本管理論文。歡迎分享。
企業供應鏈成本管理論文1壹、遼寧省企業生產設計成本管理現狀
在企業的生產設計中，為了縮短產品研發周期，快速搶占市場，沒有把產品開發作為企業發展的重要環節來管理。這個問題突出表現在產品開發缺乏匹配的評估機制，沒有對產品的設計質量進行詳細的分析，沒有對產品能否投產進行充分的認證，導致產品生產階段前期工作的積壓，並會因為反復的修改和返工而導致開發周期的延長和開發成本的增加。此外，企業各部門之間在產品設計和生產方面缺乏溝通機制和管理機制，很容易導致合作的混亂和低效。作為企業生產線員工，缺乏成本控制意識；作為生產經理，他過分強調產量目標；作為生產計劃員，與物料計劃員缺乏溝通，會導致生產工作與設計工作難以緊密結合，溝通不暢導致頻繁停線換線的問題。可見，遼寧企業生產設計成本管理中存在以下問題需要引起足夠重視:壹是開發周期成本管理缺失；二是產品開發效率低；三是員工缺乏強烈的成本控制意識；四是部分生產流程需要合理化；第五，物料計劃和生產計劃之間的溝通和交流需要加強。
二，遼寧企業供應成本管理優化策略
(A)圍繞成本管理優化業務流程系統
供應鏈成本的有效管理要求遼寧企業構建壹個相互關聯、動態的、能夠快速響應的業務流程系統。在這個過程中，企業要註重業務流程的整合，圍繞成本管理優化管理模式，從管理權限、管理職責、管理結構等方面構建科學的成本控制體系。成本控制組織體系的構建需要滿足以下要求:壹是企業供應鏈控制組織體系的構建需要適應企業產品的特點；二是註重在提高成本管理有效性的基礎上調整內部組織結構，在成本責任意識的基礎上對管理跨度和管理層次進行合理控制；三是要構建與企業內部成本管理相適應的架構；四是在保證業務流程各要素獨立性的基礎上，實現業務要素的協調與合作；第五，業務流程中的所有要素都需要有制衡和激勵機制；第六，需要使用動態經濟評估指標來測試供應鏈中業務的運作有效性。因為遼寧現有的供應鏈網絡不是企業的簡單相加，需要挖掘供應鏈管理模式的優勢，發揮其優勢，以降低供應鏈管理的成本，同時優化調整單個企業的業務流程。事實上，在現代成本管理中，業務流程再造的價值已經被揭示和認可，因此有必要運用業務流程再造理論來優化遼寧省企業的供應鏈管理成本。在業務流程再造的實踐中，需要從內部業務流程優化和企業間業務流程優化兩個方面進行。從內部業務流程優化的角度，企業應該認識到，業務流程再造是供應鏈環境下企業提高運營效率、降低管理成本的有效切入點。比如在采購部門和生產部門的業務關系中，傳統的業務流程不僅復雜，而且涉及的部門也比較多。在業務流程再造過程中，可以以信息技術為支撐，實現兩個部門之間的信息和數據共享，從而簡化業務流程，對降低運營成本具有重要意義；從供應鏈中節點企業之間的業務流程來看，供應鏈環境中的零售商與分銷商、分銷商與制造商、制造商與供應商可以利用互聯網進行業務聯系。與傳統的手工業務處理相比，電子商務顯然更加便捷，而且在電子商務中，企業之間的壹些業務可以合並，這將極大地改變業務流程。
(二)加強成本控制的制度化。
供應鏈成本管理的制度化可以在企業內部構建系統化的供應鏈成本管理體系，保證供應鏈成本管理體系。企業要想將供應鏈成本管理作為發展的重要戰略，就必須將供應鏈成本管理制度化，以促進供應鏈成本控制的長遠發展。從企業供應鏈成本管理制度化建設的角度來看，包括企業生產資料管理制度化、成本分析制度化、管理程序制度化、控制手段制度化、管理環節制度化、管理程度制度化、管理組織制度化。這些系統可以對企業供應鏈成本管理中企業工作的優化產生重要的影響和作用，也是企業進行成本控制和成本管理的第壹步。在構建供應鏈成本管理體系的過程中，供應鏈成本管理體系應具有靈活性和穩定性的特點，同時應有明確的成本管理流程，在成本管理職責的劃分上應清晰可追溯。
首先，目標成本是供應鏈成本控制系統中的壹個重要基準。目標成本體系需要以工程技術人員和產品設計開發為核心，需要采購人員、生產管理人員和財務人員共同參與體系的制定。該系統的制定可以使企業根據自身的發展現實、管理流程和生產技術對供應鏈管理的成本進行預測，從而為成本控制計劃的制定提供依據；
第二，預算體系和預算執行體系是企業供應成本控制體系的重要組成部分。企業可以根據產品訂單對壹段時間內的產品銷售情況進行預測和統計，得到預測結果和各部門的成本預算。主管領導、財務總監和財務部門審核批準這些預算後，就可以在財務部門的監督中使用。預算在企業中的執行應受到財務部門和其他部門的監督和維護，以確保企業能將供應鏈成本管理控制在壹定範圍內。
世界經濟的壹體化和電子商務的發展改變了傳統的商業規則。企業很難依靠傳統的成本控制方法，比如通過控制單位產品的材料消耗來提高材料利用率以降低材料成本，通過提高勞動生產率來控制人工成本，通過提高產品產量和擴大生產規模來降低單位產品的固定成本。即使在20世紀70年代以後，及時制造、看板管理、精益制造、價值工程和全面質量管理等管理技術和方法也出現了。隨著技術進步，工資上漲，需求變化，企業在上述方面的成績越來越低。在此背景下，供應鏈管理作為壹種全新的企業成本管理模式應運而生，並得到了迅速發展和完善。
壹.供應鏈和供應鏈成本
(壹)供應鏈的概念和特征
1.供應鏈的定義。供應鏈是圍繞核心企業的功能性網絡鏈結構，通過控制物流、信息流和資金流，將供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連接成壹個整體，從采購原材料到制造中間產品和最終產品，最後通過銷售網絡將產品送到最終用戶手中。
2.供應鏈的特征。供應鏈的特點在於它的網狀鏈結構，而不是單壹的鏈結構。整個網絡鏈結構是由終端用戶需求驅動的，所以它最基本的特征是面向用戶需求；提供高度整合過程中獲得的產品和增值服務；供應鏈中的每壹個環節都可以看作是包含供求關系的壹個節點；而供應鏈體現了物流、信息流、資金流等多種形式。
供應鏈成本
1，供應鏈成本。供應鏈成本是指從原材料供應商到最終用戶的物流、信息流、資金流的各種成本。供應鏈成本包括鏈上所有企業及其供應鏈活動中與產品生產和服務提供相關的所有環節。
2.供應鏈成本的構成。供應鏈活動主要關註滿足客戶需求的產品或服務。通過采購、制造、分銷、零售，形成連續的物流、信息流、資金流，同時發生相應的成本，構成供應鏈的總成本。根據蘇沃林在其著作《供應鏈成本管理》中的觀點，供應鏈成本包括三部分:①直接成本是指單個企業在生產產品過程中發生的費用，主要包括原材料、人工成本和機器成本；(2)間接成本(作業成本)是指在制造和向用戶分銷產品的管理活動中發生的與產品生產無直接關系的費用；(3)交易費用，包括為了協調、控制和適應彼此的交易關系而與供應商和用戶進行信息和溝通活動所發生的費用。
(三)供應鏈成本管理的特點
供應鏈管理的作用是通過對所有供應環節的系統設計和管理，使企業更好地滿足客戶的需求，優化供應鏈系統的總成本。與傳統成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點:
1，不同於傳統的生產導向，是壹種需求驅動的成本管理模式。以客戶需求和客戶訂單為生產和采購的驅動力，控制占用成本。張瑞敏將市場經濟稱為訂單經濟，即通過建立ERP、CRM等信息技術支持系統，設計更加靈活的生產能力，以市場需求為企業管理的導向。需求帶動生產，即只有在有市場需求的情況下才組織生產，企業的產、供、銷等經濟活動要及時、適度，以減少庫存資金占用費用、倉儲費用、存貨損失和價值損失。
2.傳統成本理論認為，提高客戶服務水平必然導致成本上升，而保證安全生產經營必須依靠大量庫存，所以這種成本管理的目標只是單純追求企業成本與服務水平的平衡。但是在供應鏈系統中，改善服務和降低成本這兩個目標是可以同時實現的。壹個有效的例子是美國國家半導體公司。在兩年時間裏，該公司關閉了全球6個倉庫，並從新建立的中央配送中心向客戶空運微芯片，不僅降低了2.5%的銷售成本，還縮短了47%的交貨時間，增加了34%的銷售額。
3.成本管理的範圍從生產領域延伸到開發、設計、供應和銷售領域。傳統成本管理往往更註重生產領域的成本控制，而將其他環節的成本視為生產和銷售產品的額外成本。然而，隨著科技的進步和市場競爭的加劇，生產成本在企業中的比重呈下降趨勢，而與產品設計、供應、服務和銷售相關的成本卻在上升，金額甚至超過了生產成本。據調查，企業平均物流成本約占銷售額的10.5%，於是出現了物流管理，通過企業流程再造和物流系統設計來降低成本。
4.成本管理活動是分層次和整體的。供應鏈的完整性體現在企業自身流通環節的整合以及與上下遊企業的整合。它要求企業在三個層面權衡企業的成本:戰略層面，主要包括合作夥伴的評估與選擇、倉庫布局、數量與存儲能力、物流網絡中物料的流向；戰術層面，包括采購和生產決策、庫存和運輸策略，其活動壹般以年度或季度為基礎進行重新評估；操作層是指生產計劃流程、提前期預估、運輸路線安排等日常決策。
5.多元化的管理方式。供應鏈管理的有效實現主要是通過企業間信息技術和供求信息的整合，建立客戶關系管理系統(CRM)、供應鏈管理系統(SCM)、全球采購系統(GPM)、電子商務系統(E-commerce)等技術支持系統，從而改善企業的傳統業務流程，降低系統成本。
二，我國企業實施供應鏈成本管理存在的問題
(壹)供應鏈成本控制觀念薄弱。供應鏈成本管理的研究已經有30多年的歷史，但是由於理論的不完善和實踐經驗的缺乏，雖然壹些企業已經在實踐。
實施了供應鏈成本管理，但沒有系統的成本管理和控制體系。大多數企業的成本管理思想仍然簡單地停留在傳統成本管理的基礎上，只想費用最小化，降低成本，而不是把供應鏈網絡中的所有企業作為壹個整體來對待，通過業務流程再造消除各個企業的自我保護主義，實現整個供應鏈的優化，真正達到降低供應鏈總成本，實現企業利潤的目的。成本管理只是企業內部專業成本管理機構的職責，缺乏全體員工的成本意識。因為企業的成本表現為生產經營全過程中物化勞動和活勞動的消耗，成本的形成是企業內部各部門、各環節各種要素和活動相互作用的結果，成本控制的主體應包括對企業成本形成負責的影響者和參與者。因此，成本管控不僅僅是企業內部專業成本管理機構的工作，供應鏈上的每壹個企業、部門和員工都是成本形成的影響者，是成本控制的參與者和實施者。
(二)缺乏整體成本效益觀念
長期以來，壹些企業成本管理的指導思想是盡量減少支出，降低成本，並將成本波動作為評價企業績效的重要依據。這種片面追求降低成本的做法忽略了產品質量、產品風格和包裝的提升。雖然節約了成本，但是造成產品積壓，無法實現價值。供應鏈管理下的企業成本管理在尋求降低成本的同時，應註重系統整體效益的提高。
(三)供應鏈合作夥伴之間缺乏必要的信任
供應鏈上的企業都是獨立的個體，企業之間的利益分配往往存在矛盾，沒有實現真正的互信。因此，為了相互合作，供應鏈上的企業都是通過具有法律約束力的合同來實現的。同時，合作夥伴的選擇也是目前供應鏈企業面臨的壹個難題。如何選擇合作夥伴，選擇什麽樣的合作夥伴，壹直沒有很好的解決。企業尚未針對上述問題制定相應的標準。
(四)供應鏈管理容易出現信息失真。
由於利益目標的沖突，獲得的信息比較分散。企業往往不會把獲得的真實信息全部傳達給其他合作夥伴，使得信息失真。比如在采購過程中，采購方處於有利地位，往往會截取壹部分需求信息，人為設置溝通障礙，而供應商也隱瞞壹部分信息，雙方限制有效的信息溝通，會導致信息不對稱，信息不對稱的後果是雙方成本的增加。可見，信息共享對於供應鏈合作夥伴來說是非常重要的。
(五)缺乏主動進攻市場的動力和熱情
外部資源利用率低，沒有與上下遊企業形成戰略聯盟。很多企業還停留在單壹生產管理的思想上，即只願意按照自己的工作制度安排生產計劃，而不願意配合外部環境。由於上下遊企業的生產力不同，很容易在供應鏈中形成高庫存。因此，要在供應鏈合作夥伴中樹立大物流的理念，提高企業的同步制造水平。以前企業認為自己擁有的就是資源，這是不夠的。應該從註重對現實資源的管理轉向對虛擬資源的利用，即將資源管理延伸到合作夥伴，上下遊企業甚至客戶都可以看作是自身資源的拓展。
(6)標準成本會計限制了公司的業績。
公認會計準則(GAAP)要求企業使用標準成本會計進行對外報表，這限制了銷售會計的發展。而以滿足顧客需求為中心的供應鏈管理會計要求企業擁有面向顧客的信息。企業應逐步改變其財務和會計職能，改進原有的標準成本核算，以適應供應鏈管理的需要，並使組織關註供應鏈的運作結果。
(7)缺乏對用戶服務和合作夥伴的評價標準和激勵機制。
本位主義使激勵機制側重於部門目標和企業自身目標，孤立地評價部門和企業的業績，導致部門和企業片面追求自身利益。物流和信息流往往扭曲，產供銷體系沒有形成鏈條。企業應建立以顧客滿意度為衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的評價標準。對於下遊企業來說，供應鏈中上遊企業的作用不是簡單的提供物料，而是以最低的成本提供最好的服務。此外，在實施供應鏈管理之前，企業還應將其業務目標與現有能力和績效進行比較，找出現有供應鏈的明顯弱點，與關鍵客戶和供應商建立供應鏈的長期目標，並制定從現實向理想供應鏈目標過渡的行動計劃。供應鏈上的企業都是獨立的個體，企業之間存在利益分配的矛盾。信息的共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現在核心企業中。每個成員企業都會擔心核心企業濫用信息，占用額外利潤，導致利潤分配不均。主要原因是沒有針對整個供應鏈企業的績效評價和激勵機制。
三，供應鏈成本管理的對策
(壹)培養供應鏈成本控制意識
首先，提高整體意識。要把供應鏈全網絡鏈中的所有企業視為壹個整體，消除所有企業的自我保護和保護主義，實現整個供應鏈的優化。
其次，讓每個企業意識到自己在供應鏈中並不是孤立存在的，各個節點企業要緊密聯系，環環相扣，形成壹個有機整體。只有把各個節點的企業有機地聯系起來，相互信任，相互合作，才能充分發揮供應鏈成本管理的優勢，使供應鏈總成本最小化。只有這樣，才能達到降低供應鏈總成本的目的。
(2)建立信任與合作機制
供應鏈中的合作關系是指供應鏈中企業之間的協調關系。建立合作夥伴關系是供應鏈正常運作的基礎，也是集成供應鏈管理的核心。合作關系是建立在相互信任的基礎上的，哪裏有合作，哪裏就需要信任。供應鏈上的企業都是獨立的利益主體，存在利益共享的矛盾。因此，供應鏈管理最重要的部分就是供應鏈合作夥伴之間的信任關系。為了加強供應鏈企業間的信任，達到合作的目的，必須謹慎選擇合作夥伴，因為好的合作夥伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時要強化合作競爭的觀念，* *承擔風險、責任和成本，* *享受成果和收益，形成良好的競爭合作關系。
(三)建立信息共享機制。
利用計算機網絡技術建立信息共享。信息共享是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈的計劃、組織、協調和調控需要建立在各節點企業高質量的信息傳遞和共享的基礎上。信息共享使供應鏈的所有成員能夠更好地制定生產、銷售和庫存計劃，順利實施目標成本，在降低成本的同時提高最終用戶的滿意度，促進供應鏈成員之間的相互信任。可見，信息在供應鏈成本管理中起著非常重要的作用。因此，供應鏈企業必須獲得足夠的信息，以提高客戶滿意度，同時降低供應鏈成本。
(四)建立績效考核和激勵機制
通過業務流程再造，建立完善的供應鏈成本管理體系，控制整體成本，實現整個供應鏈的優化。還要建立相應的績效考核和激勵機制，對整個供應鏈的運作效果和合作關系進行評估。以便有效實施先前的措施。供應鏈成本管理的組織應建立績效評價指標，制定考核標準，評價各節點企業的運營績效以及自身運營績效對上下遊節點企業或整個供應鏈的影響。評估應以顧客滿意度和成本控制指標為基礎。顧客滿意度的衡量主要包括質量、價格和及時性。如合格率、退貨率、投訴率等。都是考核的內容。成本指標的考核主要是比較目標成本和實際成本，分析目標成本的完成情況和改進情況。考核結束後，根據考核結果評估各節點企業對整個供應鏈的貢獻，並據此制定合理的分配標準進行利潤分配。為了改善利潤分配不均的問題。激勵機制包括企業內部員工的激勵和各成員企業的激勵兩個方面。企業對員工的激勵可以通過以下措施來實現:及時關註員工的工作表現並進行評估，制定適合員工的培訓和學習計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬機制，以及休假和醫療保健計劃。當然，與成本控制相關的激勵措施要更加突出，以達到通過激勵增強員工成本意識的目的。可以采取以下措施對成員企業進行激勵:組織要保證考核標準和分配標準的合理性，根據分配標準合理分配利潤；時刻聽取各節點企業的意見，補充修改績效考核和面簽機制；核心企業要與下屬企業保持良好的溝通，下屬企業要時刻關註上下遊合作夥伴的運作；保證各節點企業間長期穩定的合作關系，減少因信息不對稱而產生的相互猜疑和糾紛，使成員企業在良好的供應鏈環境中愉快合作。
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