下面是壹些經典案例。
1，真功夫
案例特點:企業家內亂——能* *苦卻不能分享快樂。
創業者的教訓:沒有永遠的兄弟，只有永遠的利益。
VC的教訓:股權結構是否合理是判斷壹個項目好壞的重要依據。
麥當勞和肯德基在中國很受歡迎，中國的食品連鎖店已經義憤填膺，不斷有人跳出來挑戰洋快餐。從十幾年前的《紅高粱》到現在非常火爆的《真功夫》，“紅高粱”早就銷聲匿跡了，“真功夫”好像真的有點功夫，連鎖店越來越多。
就像公司的名字壹樣，2009年8月，真功夫廣州總部爆發了壹場真功夫表演，在投資創業界引起不小的轟動:* *與公司創始人、大股東潘宇海壹起任命其弟潘國良為“副總經理”，派其到總部工作，但遭到真功夫實際控制人、董事長蔡達標的拒絕後，引發了激烈的爭執。
要理清“真功夫”經營權的矛盾，還得從頭說起。1994年，蔡達標和朋友潘玉海在東莞長安鎮開了壹家“168蒸坊”，後來逐漸走向全國連鎖，1997年更名為“雙種子”，最後更名為“真功夫”。真功夫的股權結構很簡單，潘玉海占50%，蔡達標和他的妻子潘敏鳳(潘玉海的妹妹)各占25%。2006年9月，蔡達標與潘敏峰協議離婚，潘敏峰放棄自己25%的股權，換取孩子的撫養權，這樣潘玉海與蔡達標的股權就變成了50:50。
2007年，《真功夫》引入了內資的中山聯動和外資的今日資本兩個創投基金，* * *註資3億，各占3%的股份。這樣，融資後“真功夫”的股權結構變成:蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事會5席，由蔡達標、潘宇海、潘敏峰、VC組成，各1名董事。
引入風險投資後，公司要上市，迫切需要構建現代公司管理和治理結構。但蔡達標建立現代企業制度的努力，觸動了另壹位股東潘宇海的利益。在蔡達標的主持下，“真功夫”進行了“去家族化”的內部管理改革，將壹部分原來的家族管理者更換為職業經理人，大批老員工相繼離職。公司還從麥當勞、肯德基等餐飲企業引進了約20名中高層管理人員，占據了公司大部分重要崗位，基本都是蔡總經理授權，潘玉海明顯被擱置。
雙方矛盾激化。2011年4月22日，廣州市公安機關確認蔡達標等人涉嫌挪用資金、職務侵占等犯罪行為，批準逮捕蔡達標等4名犯罪嫌疑人。
蔡盼亂鬥真功夫，讓今日資本無法承受股東壓力，選擇退出。2012 165438+10月30日，今日資本將所持有的今日資本投資(香港)有限公司(以下簡稱今日資本香港公司)3%的真功夫股權全部轉讓給潤海有限公司，至此，真功夫股權再次回到蔡盼兩半的局面。
三年後，真功夫前總裁蔡達標案塵埃落定。根據廣州中院二審判決，蔡達標因職務侵占罪、挪用資金罪被判處有期徒刑14年。隨著蔡達標刑事案終審判決生效，蔡達標持有的真功夫41.74%股權已進入司法拍賣程序，傳聞股權估值高達25億元。
2.唐毅
案例特點:國內互聯網行業融資金額最大的案例。
創業者的教訓:再多的錢也要攢錢，不然冬天就難熬了。
VC的教訓:“海龜”和“概念”時代的犧牲品
在互聯網行業，壹家公司的生與死很難引起人們的關註，但這家公司無疑是壹個例外:它曾經是壹個暴發戶，生而高調；它壹事無成，連域名都被拍賣了。這家公司是唐毅。
1999在第壹次互聯網泡沫破滅前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA學位的唐創辦了公司，其“夢之隊”由5名哈佛MBA和2名芝加哥大學MBA組成。憑借誘人的商業計劃，唐毅從美國兩家著名的風險投資公司DFJ和塞維羅森獲得了兩筆約5000萬美元的融資。時至今日，也是中國互聯網領域最大的民間融資案例之壹。
唐毅宣稱自己不僅是壹家互聯網公司，更是壹家“生活方式集團”，致力於通過互聯網、零售和無線服務，創造和引入國際先進的生活方式產品，全面服務於定義中國經濟和文化未來的18-35歲的所謂“黃明E世代”。
唐毅。com壹夜之間誕生，並迅速在各大高校攻城掠地，迅速在全國範圍內“燒錢”:唐毅除了在北上廣深建立分支機構外，還在各地招兵買馬，開展大規模宣傳活動。2000年底，互聯網寒冬突然來臨，十億唐錢燒了壹大半，依然無法盈利。2006 54 38+0-2003年，唐毅不斷與專業公司合作，推出手袋、背包、避孕套、內衣等生活用品，線上線下同時銷售，還悄悄嘗試手機無線服務。在隨後的兩年裏，依靠SP業務生存的唐毅只是通過成為CET(四六級)的官方新聞發布網站給用戶留下了印象。
2005年9月，為配合當時流行的Web2.0，唐毅決定徹底推翻之前的發展模式，推出了名為hompy.cn的個人虛擬社區網站，隨後，除了E-mail等少數頁面外，E-mail將其他所有頁面和流量都轉向了新網站hompy.cn，曾經風靡壹時的E-mail網站轉型為新的web2.0網站。2006年，以6.5438億+0萬美元的低價將旗下最好的SP資產(授權資源)出售給奇虎公司，試圖對hompy.cn做最後的掙紮。然而，hompy.cn在2008年關閉，唐毅公司只是壹個空殼。曾經的“夢之隊”也在公司燒完所有的錢後選擇了離開。
2009年5月，etang.com的域名因沒有續費而被公開拍賣，最終競買人以3.5萬美元的價格競得。
湯怡生而偉大，死而不光彩，只能說是平淡甚至悲慘。其他死掉的網站，或多或少都會有壹些資產被其他公司收購，或許有機會自我修煉後重出江湖，但唐毅已經淪落到拍賣域名不續費的下場。唐毅對中國互聯網沒有任何貢獻，但唯壹的貢獻或許是提供了壹個極其失敗的投資案例。是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金只換來壹聲嘆息。
3.商鞅科技
案例特點:國內首輪融資金額最大、聯合投資人最多的案例。
創業者的教訓:被市場打敗不可怕，被自己瓦解才可怕。
VC的教訓:大公司的高管未必是初創企業的領導者
商鞅科技成立於2003年初，從誕生之日起就壹直籠罩在耀眼的光環中。
首先，公司創始人兼CEO是前網通首席運營官鄭長興。管理團隊中有原華為副總裁，網絡產品部總經理毛，可都是富家子弟；
其次，公司在成立之初就獲得了多家知名風險投資機構5800萬美元的初期融資，其中包括來自華登的18萬美元，來自DCM的10萬美元，來自IntelCapital的700萬美元，來自NEA的500萬美元。其他投資者包括Sycamore Ventures、摩根塔勒Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集團的投資公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海聯合投資有限公司等。
商鞅科技被美國知名雜誌《RedHerring》評選為亞洲100強民營企業。其目標是成為通信領域領先的NGSP提供商，開啟“自由通信無邊界”的新時代。主營業務為固網增值解決方案、寬帶無線解決方案和企業通信解決方案。當時電信運營商也準備在增值業務上大幹壹場——中國電信的“互聯之星”、中國移動的“夢網”、中國聯通的“聯通無限”，這些都為商鞅科技提供了巨大的發展空間。雖然商鞅有幾個不錯的核心業務，比如UU語信，但是沒能抓住市場機會。兩年多後，由於公司成立以來經營不善，鄭長興被迫“下課”，商鞅科技大量裁員，業務開始從曾經的設備解決方案提供商向互聯網增值服務提供商轉型。在市場上，不僅與微軟MSN、Skype、Googletalk等跨國巨頭競爭，還面臨QQ、新浪、網易、263等國內企業即時通訊工具的挑戰。最終，商鞅科技的業務並沒有像它的名字壹樣“崛起”，最終它的夢想被打破，並於2006年退出了市場。
商鞅科技已經淪落到這種地步。知情人士透露，存在管理問題。第壹，公司專註研發，忽視市場，市場抓不住。研發方面，第壹筆融資用完，像樣的產品不多；二是公司內部幫派嚴重，業務部門各自為政。同時，從高層到員工的“構成”極其復雜，有“海龜”、“土鱉”，有的來自國企，有的來自外企，有的來自初創公司，有的來自世界500強，甚至還有華為管理團隊帶來的老員工，壹直留在深圳，壹發不可收拾。
華登國際的陳在投資領域有著豐富的投資經驗，鄭長興等人更是明星級、實戰型的管理團隊，十幾家知名投資公司的大筆註資足以說明中國通信市場的空間和吸引力。這些積極因素加在壹起，更能體現本案的可惜。
參考數據
中國最慘烈的六大企業失敗案例！。商業投資網[引用時間2017-12-24]