詳細簡介
1、 管理咨詢通常都有明確的項目目標，須為企業解決具體的問題； 2、 通常壹個咨詢項目歷時在三個月以上 3、 管理咨詢項目通常需要組建項目組，項目組又分設顧問小組、跟進小組、推行小組***三個小組。明確分工，緊密合作。 4、 管理咨詢的三階段：現狀調研、方案設計、推行實施。 5、 管理咨詢過程會運用調研、研討、評審、培訓等各種推行手段。管理咨詢過程中會含有培訓，但培訓的作用在於導入理念、達成***識、講解方案。 6、 管理咨詢不僅幫助企業解決問題，還訓練管理人員解決問題的方法、技能。
管理咨詢的內涵
所謂管理咨詢（Management Consulting)，是由具有豐富經營理論只是和實踐經驗的專家，與企業有關人員密切配合，到企業進行實地調查研究，應用科學的方法找出企業經營戰略和經營管理上存在的問題，分析產生問題的原因，提出改進方案；當企業接受改進方案後，咨詢師則負責為企業培訓人員，幫助指導企業實施改進方案。
管理咨詢的類型
根據範圍，管理咨詢可以分為全局性咨詢和單元型咨詢。 1.全局性咨詢。全局性咨詢是對企業的總體情況進行咨詢。 2.單元型咨詢。單元型咨詢是對企業的某壹職能方面驚醒具體咨詢。 根據人員分類，管理咨詢分為企業內部人員咨詢和企業外部人員咨詢。 管理咨詢根據性質，可以分為企業管理咨詢與企業經營分析。
企業管理咨詢
1. 企業管理咨詢。企業管理咨詢屬於戰略性咨詢.導向性咨詢，它類似於中醫，主要是通過“望，聞，問，切”等手段，從定性的角度出發，運用專家的綜合知識，分析.研究並解決企業經營管理中存在的問題。 2.企業經營分析。企業經營分析屬於戰略性咨詢.問題性咨詢，與企業管理咨詢相比，它更類似於西醫，是以“化驗單，心電圖，腦電圖，CT”等企業的各項管理數據和財務指標為基礎，通過對管理數據.財務數據的分析，判斷企業的經營現狀以及找出企業存在的問題。 管理咨詢從應用的角度，可分為以下多種業務： 1. 經營戰略咨詢 2.組織結構咨詢 3. 制度體系咨詢 4.管理流程咨詢 5.營銷工具與營銷形式咨詢 6.生產管理咨詢 7.質量管理咨詢 8.業務流程咨詢 9. 薪酬績效管理咨詢 10.人力資源管理與開發咨詢 11.企業文化咨詢 12、集團管控 13、運營管理 14、並購重組 15、信息化咨詢 根據系統，管理咨詢可分三個層次，基礎咨詢。功能咨詢和產業咨詢 三.管理咨詢的性質 管理咨詢是有組織的智力服務活動，咨詢人員以自己的知識和經驗為被咨詢的客戶提供管理咨詢服務。
編輯本段發展歷史
初期歷史
從根本上來講，管理咨詢的發源地是英、美。咨詢行業是19世紀後期和20世紀早期的美國先驅以及20世紀20年代之後的英國管理思想家和商人建立起來的。 第壹代管理咨詢顧問於1870年到1914年間誕生於美國，當時他們所扮演的主要角色是幫助制造企業提高生產率和效率。他們尤其活躍的領域是美國西北部的鋼鐵工程公司。當時，人們並沒有把他們叫做管理咨詢顧問，實際上誰也不知道管理咨詢顧問的真正含義；相反，人們把他們稱做“工業工程師”。人們把他們看做是時間和動作研究者，壹直到20世紀60年代對他們的這種占統治地位的看法才有所改變。 泰勒（Taylor）為人們留下了壹份特別的遺產。泰勒的研究方案使他被後人稱為“科學管理”之父。泰勒所關註的實際上就是後來所謂的組織方法。他所提出的簡化復雜制造工作、監督模式清晰化以及提高生產率的觀點當時在美國和歐洲是有著深遠影響的，壹直到20世紀70年代依然如此。 第壹次世界大戰之後，管理咨詢顧問在美國工業的發展和重組過程中扮演了非常重要的角色。例如通用汽車公司聘請Arthur_D._Little為其建立研究與開發中心，美國政府也購買了Booz Allen Hamilton公司的咨詢服務。
目標管理
20世紀20年代的管理咨詢仍然是在美國人思想的啟示下向前發展的。這個時期的管理咨詢開始受到早期動機工業心理學家的影響，如埃爾頓·梅奧（Elton Mayo）和瑪莉·帕克·福莉特（Mary Parker Follet）。這些思想家從更廣泛的組織角度來考察效率問題。其中人的因素開始得到人們更多的重視。 20世紀60年代，工業結構和經濟結構發生了巨大的變化，因此咨詢活動也有了蓬勃的發展。同樣是在20世紀60年代，在現實的市場中，分布廣泛的消費者群體也已經成型，廣告和市場營銷的重要性開始得到人們的重視。美國的咨詢公司對此同樣做出了巨大的貢獻。它們的很多咨詢公司都是在像寶潔這樣的公司內接受培訓的，其中的寶潔公司長久以來壹直被人們尊為壹所市場營銷商學院。這樣，管理咨詢顧問就幫助各大公司學習和使用全新的市場營銷技巧。 20世紀60年代同時也是“目標管理”盛行的年代。“目標管理”的框架是阿爾威克奧爾合夥公司的約翰·哈姆伯勒（John Humble）提出來的。簡而言之，哈姆伯勒的主要觀點是：卓越管理的訣竅在於建立清晰的公司目標體系，設置可測量的目標，對實現既定結果的途徑形成***識。後來，他說過：“我認為，咨詢的未來，完全可以預見的未來，是能夠洞悉（管理過程中）各個組成部分之間的相互聯系，而不是這些組成部分本身。” 這種管理觀點同當時的管理文化吻合得非常好，因為當時的管理文化非常強調長期規劃、人力規劃等。不過，這種管理觀點很快就退出了統治地位，人們開始偏愛下面的管理觀點：商業世界進入了壹個變幻莫測的階段，難以預測。
石油價格危機
粉碎企業管理所有古典假設的是20世紀70年代的石油價格危機。1973到1978年間，全球石油價格提高了兩倍，上升到了前所未聞的天價。發生在兩次經濟大蕭條期間的石油價格飆升戲劇性地改變了人們的商業優先序列。財務業績成為企業的最高關註點，各個會計咨詢公司開始重視咨詢市場。到20世紀70年代末，會計咨詢公司在咨詢市場上占據了相當大的市場份額。 在20世紀80年代，管理思想的壹系列進展對咨詢行業也產生了相應的影響。第壹，隨著日本公司在全球汽車產品市場、家用電器市場、半導體產品市場以及計算機市場上市場份額的提高，其他企業的壹個反應就是模仿日本人的管理方法。因此，日本人的柔性制造系統尤其是質量管理等生產方法產生了巨大的影響。壹時間，制造系統/技術和全面質量管理成為英國管理咨詢市場成長速度最快的壹塊。第二，金融市場的自由化、國際關稅壁壘的降低以及企業國際化經營創造了對全球公司戰略和全球市場營銷戰略的需求。 企業的國際化經營發展也推動了壹個全新的咨詢市場的出現，即文化變革管理。事實已經證明，對擁有多種不同的制度、文化和產品的國際性公司進行管理是極其復雜的。在這些大型國際公司中所出現的文化變革既是內生性的也是外生性的。文化變革超越了不同的職能，其所產生的影響很微妙但又是強有力的。這壹新的咨詢領域已經受到許多從事管理文化研究的專家們的影響。同時對人力資源管理（HRM）咨詢的需求也越來越多。HRM咨詢活動的發展受到下列因素的驅動：購並浪潮的興起、增加對個體的培訓和職業發展的需求、確保HRM實踐能夠反映公司文化方面的變革。 波特認為企業必須“創造價值”，他提出了“價值鏈”的概念：企業開展的每壹個活動都可以進行分析，尋找它們之間的相互影響。他解釋道：“對這些在戰略上具有重要意義的活動，如果壹家企業能夠比它的競爭對手付出更低的成本或者做得更加優秀，那麽，它就可以獲得競爭優勢。” 波特的著作鼓勵各個公司不僅要考察所有公司內部的活動，而且還要考察外部的關系，其中尤其至關重要的是考察企業同供應商的關系。
波特觀點
波特觀點之後的發展是業務流程重組，這是比較符合邏輯的。邁克·哈姆和詹姆斯·錢皮（Mike Hammer & James Champy）的著作《企業再造》告誡人們的管理者：應該把註意力放在流程上而不是管理職能上。很多公司因此對自己的業務流程進行全面系統的重組。在實際操作中，幾乎每壹個業務流程重組都是在咨詢顧問的幫助下進行的。 價值鏈分析和業務流程再造概念對組織自我評價的強調還衍生了管理實踐中的其他發展趨勢，即把精力集中在企業最適合或者“最擅長管理”的“核心”業務上，相應地，對那些對業務並不起核心作用的活動，企業外包出去或者“外部尋源（外購）”。各個管理咨詢公司在其中所做的事情就是向公司建議外購什麽、如何外購以及在外購活動同IT（信息技術）有聯系時如何不斷改善對外購活動本身的管理。IT的出現就把人們帶到咨詢行業中另壹個主要的發展方面。 如果說存在某種因素在最大限度上改變了管理咨詢活動的話，那麽這種因素就是IT。20世紀80年代，咨詢公司的IT項目在咨詢業務市場上所占的份額不到 10%。今天，IT項目占到了25%強的市場份額。對有些大型咨詢公司來說，IT項目為它們創造了50%的收入。隨著越來越多的以IT為基礎的咨詢公司在咨詢行業中占據統治地位，咨詢行業的結構也在發生巨大的變化。 20世紀90年代晚期以來，互聯網開始對管理咨詢領域產生有力的影響。電子商務的興起為管理咨詢活動提供了大量機會，因此它們的客戶都開始試圖利用這種新興的商業媒體。同時這也推動了網絡咨詢的發展——尤其是針對強調網絡企業的發展而進行的。麥肯錫公司估計，2000年有壹半的客戶項目中都包含著相當大部分的有關電子商務的內容。 網絡咨詢的發展將進壹步推動人們對另外壹種迄今人們尚未接觸到的服務的需求——知識管理建議和服務。未來，知識管理將發揮前所未有的重要作用，並且並不僅僅對咨詢客戶來說如此。就管理咨詢本身而言，知識管理已經成為關鍵問題。1999年，MCA發表了壹篇由William White和Michael Sedgley撰寫的題為《全球化與知識社會》（Globalisation and the Knowledge Society）的報告，說明了知識的利用以及與知識傳播相伴隨的信息技術將如何改變企業。聯結性（connectivity）將成為知識管理的驅動力量，使得企業和社區能夠以20年或30年以前根本無法想像的方式聯系起來。
編輯本段企業為什麽壹定要請咨詢公司
人生病了，要去看醫生；企業出現管理體系的問題，要請咨詢公司，這是同壹個道理。 有的企業說，我偏不去看醫生，讓它自愈，但實際上往往病情加重，到時連華佗也治不了； 有的企業說，我自己買藥吃，去聽壹次課，買別人吃過的藥試壹下，也有可能治好，但還是很危險，如果藥不對癥，可能病情加重，延誤了治療機會，還可能產生副作用。 生病看醫生，是理之當然，所以深圳的大小醫院，人滿為患，手術排號要提前壹個月甚至更長時間。企業出現問題，尤其是管理體系的問題，讓外腦介入，實為明智之舉： 1、 企業改革需要強大的推動力，單靠企業內部力量難以達成 2、 “外來的和尚好念經”，外腦的中立更有說服力 3、 外腦更專業、更科學，改革的效率也更高，企業可以少走彎路 4、 企業內部人員忙於日常事務，有借口不去做完善體系的事，就算去做了，也因存在個人愛好的趨避，或利益的糾葛，而導致改革的成效打折，甚至失敗。
編輯本段請咨詢公司的費用是不是很高
請外腦壹定會涉及費用，有些企業會因此而卻步。但事實證明：咨詢貴，不咨詢更貴！ 為了減輕企業請咨詢公司的費用支付，寫春秋2008年正式通過深圳市中小企業服務中心的資格認證！凡是通過寫春秋提供咨詢服務的中小企業，政府提供咨詢費用50%的資助，由企業接到中小企業服務中心申請領取。
編輯本段咨詢公司並不了解我們企業怎麽辦
企業主常提到的問題有：咨詢公司難道比我還了解我的企業，我都解決不了的問題，他們能解決嗎？妳天天在企業裏，很了解企業，但往往失去了判斷力，“旁觀者清，當局者迷”，就是這個道理。 同時，企業主通常精通和熟悉的是企業的業務，並不精通管理。而這恰恰是咨詢公司的長處。管理須結合業務，那麽管理咨詢公司如何快速了解企業呢？通過調研！調研的手法和技巧非常重要！如長城戰略咨詢施行的介入式咨詢方式，深入到客戶內部。壹個有實力的咨詢公司可以在壹周內摸清企業的關鍵問題，壹月內徹底了解企業的管理狀況，而壹個普通的職業經理人需要三個月左右的時間才能進入工作狀態，這就是專業調研的作用。 壹個臺資企業主與寫春秋合作壹個月後說： “原來壹直擔心這些外腦不懂企業，會把企業弄得壹團糟，誰想到咨詢師不到壹個月，比我更了解我的企業！早知道這樣，我應該早點動手！”
編輯本段企業對管理咨詢應避免的心態
第壹，對咨詢服務價值誇大或期望過高。對咨詢服務帶來的成果過於期待是許多企業都有的壹種心態。認為企業取得優秀的業績就應該是咨詢服務理所應當的成果。更有眾多的企業甚至把企業命運押寶在壹次咨詢項目身上，往往是希望咨詢顧問扭轉乾坤，徹底改變企業面貌。 第二，急功近利，唯數字結果論。認為業績說明壹切，只看業績指標，其他的服務價值均不予肯定，且要求相當的短期。有些客戶認為咨詢服務幾個月就應該有效果，否則就耐不住性子去等待。復雜的企業現實和行業現實及諸多客觀原因都是難以預測的，不同的客戶和咨詢項目近期和遠期有著不壹樣的結果，因此，壹概的以短期業績論成敗也是不可取的。事實上，任何咨詢公司都難以和企業蓋棺定論。 第三，過於自我，聽不進逆耳忠言，自傲心態重。盡管很多企業尋找咨詢公司服務，但是仍舊有非常自我的心態。這樣的企業，尋找咨詢顧問只是為了驗證自己的想法，只是為了讓咨詢顧問去執行自己的想法。咨詢顧問最大的價值就是站在自己相對客觀的視角來看問題，幫助企業尋找問題。如果失去了自己的立場，僅僅幫助企業去執行對方的想法，這類的咨詢項目成功率也是難以保障的。 第四，沒有自己的主見，盲目聽從。由於對咨詢顧問的迷信，也有壹種企業走向另壹極端，那就是全都聽咨詢顧問的，自己的好建議都封閉起來，甚至有的企業把執行都交給咨詢顧問去解決。短期看，似乎解決了企業暫時的問題，但長期看，企業沒有培養自己的隊伍，鍛煉自己的團隊，沒有構建好自己的管理能力，也是不利的。 第五，過度依信大公司和大品牌，忽略了誰在具體參與項目。很多企業過度依信大的咨詢品牌或者業內知名公司：從某個方面看，不可否認知名咨詢顧問公司具備人才優勢、經驗優勢等。但是咨詢項目不同、需求不同、每個咨詢公司專長不同，過度依信大的咨詢顧問公司未必就是好事情。企業應該根據自己的實際需求來尋找合適的咨詢公司，且不可病急亂投醫。
編輯本段管理咨詢行業概況
基本簡介
管理咨詢是具有豐富的管理知識和經驗，並且掌握了咨詢技法的人所從事的高智能的服務事業，是咨詢人員在企業提出要求的基礎上深入企業，並且和企業管理人員密切結合，應用科學的方法，找出企業存在的主要問題，進行定量和確有論據的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導實施方案，使企業的運行機制得到改善，提高企業的管理水平和經濟效益。
五個方面含義
具體的說，它包含了五個方面的含義： 1.管理咨詢人員必須具備的基本條件： 有管理的理論知識； 有管理的實踐經驗； 掌握咨詢的技法，要經過咨詢的專門訓練。 因為咨詢是承擔了改善企業管理的任務，它是從事高智能、高強度的腦力勞動，這就決定了咨詢人員必須具有較高的素質、管理知識以及咨詢方面的經驗。
管理咨詢的對象
即被咨詢的企業，必須建立在自願的基礎上。因為咨詢本身就是壹種服務，它不同以往的那些檢查組、驗收組和工作組。對於這些組的工作，企業是處於被動“挨查”的地位，怕查出問題而影響企業的“形象”，企業具有“諱疾忌醫”的心態；而咨詢服務則是企業自我感到“身體不適”＿＿競爭吃力、產供銷不協調、利潤率不高甚至虧損，但企業領導又苦於理不出頭緒，於是主動聘請咨詢專家到企業進行咨詢服務，企業管理人員願意積極與咨詢人員密切配合，要求咨詢人員給企業診斷，具有及時對其“對癥下藥”的心態。只有這樣，咨詢工作才能獲得成功。 3.咨詢的方式和程序 咨詢人員深入企業並同企業管理人員密切配合，運用科學方法，進行定量和確有論據的定性分析，找出主要問題，查出產生問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導實施改善方案。 4.咨詢要達到的目的 通過實施改善方案以後，使企業的運行機制得到改善，企業適應環境的能力得到提高，特別是企業的市場競爭能力得到提高，從而達到提高企業的管理水平和經濟效益。它是要從根本上提高企業的素質,改善企業的運行機制，增強企業對環境的動態適應能力。不僅僅是直接提高經濟效益和管理水平，更重要的對壹個企業來說，不論它的生存和發展，歸根到底取決於這個企業是否能形成壹個目標正確、適應性很強的運行機制。所以說，管理咨詢根本的目的，是要使這個企業能夠通過管理系統自我直接發現問題，找出原因，不斷優化企業管理機制，使整個企業運行形成良性循環。 5.管理咨詢的性質 管理咨詢是有組織的智力服務活動，咨詢人員以自己的知識和經驗為被咨詢的客戶提供管理咨詢服務。
編輯本段管理咨詢服務的內容
在激烈的市場競爭中，為使客戶贏得競爭優勢，管理咨詢服務必須能夠為客戶提供具有更高價值的關鍵性問題解決方案。 1、"對癥下藥""量體裁衣"，根據客戶的具體需求，采取適宜的咨詢方式。 2、清楚地界定問題，確定關鍵性議題，可以確保咨詢沿著正確的軌跡前進。 3、辨識可能給企業帶來巨大利益的機會，為解決企業面臨的最迫切問題提供有效幫助。 4、創造性的解決問題方式、與客戶管理層緊密合作。 5、基於產業實務最佳之經驗，廣泛的行業及專業競爭力。 6、根據清晰的市場定位，采取適合企業發展的行動方案。 7、條理分明的項目匯報，提出成功執行項目建議和貫徹目標的條件，咨詢建議具有可操作性。
編輯本段管理咨詢的國際發展
管理咨詢行業在國際上的發展歷史
從根本上來講，管理咨詢的發源地是英、美。咨詢行業是19世紀後期和20世紀早期的美國先驅以及20世紀20年代之後的英國管理思想家和商人建立起來的。 第壹代管理咨詢顧問於1870年到1914年間誕生於美國，當時他們所扮演的主要角色是幫助制造企業提高生產率和效率。泰勒的研究方案使他被後人稱為“科學管理”之父。 第壹次世界大戰之後，管理咨詢顧問在美國工業的發展和重組過程中扮演了非常重要的角色。美國政府也購買了Booz、Allen & Hamilton公司的咨詢服務。 20世紀60年代，工業結構和經濟結構發生了巨大的變化，因此咨詢活動也有了蓬勃的發展。同時也是“目標管理”盛行的年代。“目標管理”的框架是約翰·哈姆伯勒提出來的。說：“我認為，咨詢的未來，完全可以預見的未來，是能夠洞悉(管理過程中)各個組成部分之間的相互聯系，而不是這些組成部分本身。” 到20世紀70年代末，會計咨詢公司在咨詢市場上占據了相當大的市場份額。 在20世紀80年代，管理思想的壹系列進展對咨詢行業也產生了相應的影響。制造系統/技術和全面質量管理成為英國管理咨詢市場成長速度最快的壹塊，金融市場的自由化、國際關稅壁壘的降低以及企業國際化經營創造了對全球公司戰略和全球市場營銷戰略的需求。 企業的國際化經營發展也推動了壹個全新的咨詢市場的出現，即文化變革管理。同時對人力資源管理(HRM)咨詢的需求也越來越多。如果說存在某種因素在最大限度上改變了管理咨詢活動的話，那麽這種因素就是IT。20世紀80年代，咨詢公司的IT項目在咨詢業務市場上所占的份額不到10%。今天，IT項目占到了25%強的市場份額。 20世紀90年代晚期以來，互聯網開始對管理咨詢領域產生有力的影響。電子商務的興起為管理咨詢活動提供了大量機會，麥肯錫公司估計，2000年有壹半的客戶項目中都包含著相當大部分的有關電子商務的內容。 網絡咨詢的發展將進壹步推動人們對另外壹種迄今我們尚未接觸到的服務的需求——知識管理建議和服務。1999年，MCA發表了壹篇《全球化與知識社會》的報告，說明了知識的利用以及與知識傳播相伴隨的信息技術將如何改變企業。聯結性(connectivity)將成為知識管理的驅動力量，使得企業和社區能夠以20年或30年以前根本無法想像的方式聯系起來。
管理咨詢的國際組織
管理咨詢[1]行業影響最大的組織是英國咨詢協會和美國咨詢協會。 20世紀20年代出現了全球第壹批管理咨詢公司，這些公司組建了目前世界上年資最深、以單位會員（團體資格）為入會條件的咨詢專業組織——“咨詢管理工程師協會”（ACME）。以個人會員（管理顧問個人資格）為入會條件的咨詢專業組織中影響最大的“管理顧問協會”成立於1968年；之後另壹個合並個人資格和單位團體資格為入會條件的專業組織“國際咨詢協會”成立。當時的初衷是籍此設置和全面實施壹個稱為“簽證管理顧問”的專業自律制度以提高管理咨詢實踐的質量，現在叫“國際註冊管理咨詢師（CMC）。 此外，國際上另壹個具有影響力的專業組織是：管理咨詢國家協會歐洲聯合會（FEACO）於1960年在巴黎由英國、德國、法國、荷蘭、瑞典和瑞士6個國家中著名管理咨詢公司發起成立。 歐洲管理咨詢國家協會歐洲聯合會在1989年就已經擁有15個成員協會，包含2萬多名管理顧問。 管理咨詢組織聯合會在90年代的會員已經達到5萬名管理顧問，占全美8.1萬管理顧問總數中的 62%。