壹、企業管理的特質由社會和文化決定
兩位作者開宗明義指出,研究這個主題的原因是,“日本工業的競爭能力超過了美國”,而日本企業的競爭優勢主要表現在管理技能方面。他們認為,人類迄今為止所發現企業管理方法其實數量有限,其中壹些方法被過分利用了,而另壹些則未能很好利用,所以,要在企業管理盡可能使用壹切可以利用的方法。這些方法包括如何有效設計組織和委派職責、如何支付報酬和激發員工積極性、如何管理資源並保證其利用效果,等等。
作者認為,由於管理活動根植於不同社會,不同社會的文化影響著對人們對管理問題的認識與解決方法。比如,美國企業更多依靠組織結構和正式制度去解決問題;相反,東方企業對組織與制度的理解相對緩慢,他們更重視社會和精神壹類的方法。由此,與日本企業相比,美國企業存在的問題是“對美國文化和社會的無知”,其中的核心問題就是人的看法。西方文化認為,作為勞動力的人,只是生產過程的壹個具體化和標準化的組成部分,而不是社會有機整體的壹個不可分割的部分。這樣的看法,將人作為壹個社會和精神的存在,與他在工作時的“生產力”作用分割開來了。也就是說,人們的精神和社會生活,不應該存在於工作場所之中。作者認為,“這是我們現在存在問題的根源之壹”。
當然,作者也並不是全面否定美國企業,或者刻意誇大美日企業之間的差距。實際上,“美國很多最有本事的經理和最有名的公司,在做法上和日本公司極為相似,” “我們的某些最好的企業組織做得很好”,比如作者在第六章“消除上下級的差別”中以聯合航空領導人卡爾森為例做了詳細說明,其他案例還包括德爾塔航空、IBM、惠普等。但更多美國企業的問題是,方法已經有了,但許多管理者者受既有觀念的影響,顯得目光狹隘。所以,本書的壹個重要任務是,在研究日本企業的同時,也“介紹那些管理出眾的美國公司的經驗,從而使其他美國公司可以借鑒”。
二、美日企業管理的比較與7S理論
美國企業與日本企業在管理方面的差距是什麽?作者以松下電氣和美國電報電話公司及他們的領導人為例做了系統說明。
作者對松下公司的評價很高,認為它不僅是壹家賺錢的大公司,而且還會繼續保持其獨特的作風,因為“松下已經成為壹個適應其社會、顧客、高級管理人員和職工需要的組織系統”,並創建了“已編好的程序”去適應未來可能的變化。在接下來的論述中,作者研究了松下的戰略、組織和制度等方面的創新。比如,在戰略層面,松下強調做“追趕者”,不當技術的先驅者,很少發明新產品,但特別強調質量和價格,總以較低成本和最好的銷售方式而取得成功。同時,松下在組織層面的革新總是處於領先優勢。比如,盡管當時只有1600名員工,松下卻劃分了產品部,力圖“使業務規模變小和易於經營”。這大概就是目前盛行於企業界的組織小型化的濫觴?
但是,作者認為,盡管松下在戰略、組織和制度方面有不少值得美國企業學習的地方,但核心要素卻是壹些相對“軟”壹些的東西,如作風、精神和價值觀、人員培養和技能等等。比如,松下和其主要助手都養成了“親自過問的作風”,倡導“到工廠去,到現場去,去拜訪顧客”,松下的高管在辦公室的時間很少,而更強調在市場上多花時間。在精神和價值觀方面,受壹個日本宗教運動啟發,松下意識到:“人們需要通過壹種方式將他們的生產生活和社會生活聯系起來。”由此發展出了松下的管理哲學——“必須將企業的獲利性和社會利益結合在壹起,才能使企業生存和發展”。在人員培養上,松下鼓勵在員工隊伍中發現有潛力的人才,並將適當的人安排在適當位置上。此外,管理企業的技能也是作者十分看重的,比如他們認為,“在壹家日本企業中,很難將個人和企業分開。但是當我們考察松下電器公司的發展演變,可以看出它的創辦人的技能。其中最突出的,也許是他驚人的隨機應變能力,有時他認真地插手和深入地過問,有時卻又冷淡而慈祥”。
作為對比,作者用國際電話電報公司總裁哈羅德·吉寧為例來說明美國式的管理。吉寧執掌公司二十年,建立了壹個“獲利的公司”,取得了不小的成就。他的管理方法可以從四方面描述:壹是絕對追求經營管理中“可靠的事實”,他認為,很多公司的失敗,恰恰是因為他們賴以決策的事實“並不真是事實”;二是為了保證得到事實,他精心制定了組織內部的制約和平衡方法,即把參謀部門、直線部門都作為信息來源,允許直線部門和參謀部門在授權上有重疊;三是由於他具有異乎尋常的容忍沖突能力,所以願意采用大型會議的方式做決策;四是行使多種獎懲措施,以保障他的全面指揮工作,比如,和松下將工作集中於訓練、教育和培養管理人員不同,吉寧的人事部門把工作重點放在精心設計職工的考績和獎勵制度上。按照我們目前對管理的理解,吉寧的這些方法按說也不算錯,但作者說,“他未能建立起壹個能夠達到多重目標並能長久成功的大公司”,他在1979年退休後,公司的營業狀況壹蹶不振,“成果不能長久維持”。作者就此認為,這“戲劇性地說明了美國經營管理企業的方法”,“正是造成我們目前困境的壹部分原因”。
由上述事實,作者認為,松下和國際電話電報公司的區別,不在於戰略、結構和制度方面,“真正的區別在其他要素上”,即人員、技能、作風與最高目標(企業成員的精神、目的和***同具有的價值觀),7S理論由此誕生:(1)戰略(strategy):分配企業有限資源的計劃或措施,借以達到預定目標;(2)結構(structure):組織機構圖所具有的特征,如所包括的按職能劃分的部門、如何分權等;(3)制度(systems):規定的報告和例行的程序;(4)人員(staff):企業內部的重要人事分類;(5)作風(style):主要經理人員在達成企業目標過程中表現出的行為性格,也包括企業的傳統作風;(6)技能(skill):主要人員或整個企業所特有的工作能力;(7)最高目標(super- ordinate goals):壹個企業灌輸給成員的重要意義或指導觀念。
作者認為,美國經理人員往往過於重視“硬性的”要素,在他們看來,四個“軟性”要素是可有可無的。那麽,是什麽妨礙了美國經理掌握這四個“軟性的”要素呢?作者認為,區別“在於對人是主體還是客體的看法”上。吉寧認為,其他人是用來達到他個人目標的客體;而松下則認為,他們既是供使用的客體,也是應該給予尊重的主體。
三、關於“5%的差異”的探討
盡管做了詳細的對比分析,但作者引用本田汽車公司創始人之壹藤澤武夫的話認為:“日本和美國的企業管理有95%是相同的,但在壹切重要的方面卻不壹樣。”
那麽,在承認日本和美國企業在管理上眾多真正相同之處之外,這“5%的差異”在什麽地方?作者認為,區別就在於對工作中的人的基本假設上。日本人的觀念是,當個人的需要在公司內能夠得到滿足時,他們才有精力從事生產工作,“這是壹個高明的見解”;而美國管理人員受國家、教會與公司分離觀念的影響,認為公司的使命僅限於經濟層面。基於上述,日本人承認,不清楚、不確定、不完善是企業中的必然現象;同時,人們之間非常需要相互幫助,因此,“他們願意在人員和技能上做較多的投資,以便彼此之間有所幫助”。
關於“不清楚、不確定、不完善”,作者認為,企業註重清楚、確定和完善,但人的關系的內在本性,的確包括著不清楚、不確定和不完善。所以,如何重視、平衡、使兩者結合,是企業管理的真正技巧。他們的看法是,應把企業看成“壹個有機體”,不可能像吉寧那樣,通過雙重制約、嚴密控制強調數據和蠻橫對質等項措施,完全達到減少不清楚、不確定和不完善的目標。更合適的做法是做“穿花衣的風笛手”,承認企業只能通過直接方法達到其壹部分目的,其余的做法就是像松下先生壹樣,“壹只手拿著橫笛,另壹只手拿著算盤”,“和必要的不清楚、不確定和不完善情況壹起生活”。
關於相互依存,作者認為,最根本的區別還是在文化上。日本人認為,自我和“他人”之間的存在聯系,因此其文化傳統更強調互惠關系。而美國文化則強調與他人分離,努力保持自己的身份、避免受人影響。所以,日本和美國的高級管理人員傾向於以不同方式、朝向不同目標來解決管理中的問題,即日本人強調與他人相互幫助,成為大集體的壹部分,而美國人強調獨立和自力更生。如何評價這兩種模式?作者引用巴納徳的論點說:“企業是由合作活動所組成的壹個系統,而各種活動的協調需要無形的和個人的力量,這主要是個相互關系的問題”。他們認為,這壹觀點,“可能非常接近於松下”,因此,“經理人員的工作成效不僅決定於他在等級制度中的‘控制範圍’,而且還決定於他的‘關系範圍’。”
為了說明這個問題,作者打了壹個很有意思的比方。他們認為,“工作集體是日本企業的基石”,在觀察集體現象時,日本人以道德和感情為依據,而不是以角色和職務為標準。所以,“他們對集體的看法非常接近於西方的婚姻關系”,“日本人在工作關系中所發生的問題和利害關系,與西方人對婚姻的要求壹樣,都是信任、分享和承擔義務”。
話說到這個份上,看來想不“相互依存”都不行了!
四、大公司應該有最高目標
如前所述,最高目標是7S中的壹個要素,但作者認為,最高目標為企業全體提供了壹個指南針,“它所提供的‘膠液’可以將其他六個要素——戰略、結構、制度作風、人員和技能等粘合在壹起”,只有這些要素緊密地相互結合,企業組織才會更加壹體化,競爭力才會得以提升。
總體看,壹個有效的“最高目標”必須具備三個特質:有正確的含義、有持久性、能夠實現。根據實踐中的具體案例,作者將最高目標劃分為以下幾種類型:第壹,視公司為壹個整體,員工作為整體的壹員,很關心公司,會因之受到社會的稱贊;第二,關心外部市場,強調產品或服務對於人類價值的重要性以及保持;第三,強調內部經營,重視企業的效率、成本、勞動生產率、發明創造能力、解決問題能力及對顧客的關心程度等;第四,強調關心員工需要,將每個員工均視為有價值的人;第五,強調公司與社會和國家的關系,尊重更大範圍的價值觀、期望和法律要求;第六,強調公司與文化(包括宗教)的關系,尊重文化中的優良傳統的信仰。
在上述內容之外,作者還從其他幾方面深度研究了最高目標相關問題。比如,他們認為,最高目標可以將企業的目標和人類的價值觀聯系起來,“這種聯系具有越來越重要的意義”。相比外部因素,他們更強調企業最高目標要 “以員工為中心”,“員工希塑獻身於他們的企業,希望能信任和依他們的同事,以自己的努力促進企業的成功。”如果員工認識到公司利益和自身利益是壹致的,就願意為公司貢獻全部精力,盡壹切可能去改進工作方法。對於任何企業來說,最高目標都不止壹個,怎樣選擇?作者認為,要將最高目標視為“既獨立而又相互關聯”,在不能同時遵循所有最高目標時,要按輕重緩急完成,“必須敢於在目標之間進行抉擇”。最後壹個相關問題是,作者認為,最高目標在公司的壹個戰略初期更為有用,會使企業經營目標具有更大意義,讓員工也更樂於接受公司的管理。但到了公司的戰略時代末期,以往的目標則會起阻礙作用。因為新的戰略階段需要組織的變革,但“過去的目標已經深入人心,成為員工思想和感情的準則”,壹旦遭到挑戰,員工就會抗拒並從而感到沮喪和不知所措。
本書最後,作者引用德魯克的經典論述來說明自己的觀點:企業管理是壹門學科,還應是壹種文化,即有它自己的價值觀、信仰、工具和語言的壹種文化。由此他們認為,美國人的“敵人”,不是日本人或西德人,而是我們企業管理“文化的局限性”。而解決這種局限性,不是僅僅“引進壹些不協調的零件”,而需要企業管理系統“長期做到整體的配合”。
“如果將他們的方法片斷地移植在我們的氣候條件下,就必然會枯莠。”這句話,無論對當時的企業,還是對當下的企業,都是壹種提醒、壹個警告。