從20世紀70年代開始，信息技術投資規模越來越大，人們對IT的期望與日俱增，普遍認為IT會促進組織效率、降低企業交易成本、提高產品質量和客戶滿意程度，並最終提升企業的盈利水平。然而，Robert Solow根據自己的研究成果[3]，在1987年發表的壹篇文章中指出“我們到處都看得見計算機，就是在生產力統計方面看不見計算機”，即雖然企業在IT方面投入了大量的資源，然而從生產力增長的角度看卻收效甚微，這就是著名的“信息技術生產力悖論”。
2.1.1.1 信息技術悖論及其解釋
關於信息技術悖論，Dewan指出盡管從1965～1994年對信息技術的投資持續增長，但是相應的勞動生產率增長卻出現了明顯下降的趨勢，即勞動生產率的年平均增長率從1960年的3%下降到1990年的1%[4]。相對而言，同壹時期信息技術投資的增長幅度卻遠遠高於生產率的增長幅度。尤其令人感到難以置信的是，其增長率的衰退卻是與人均IT資本的迅速增長同時發生。
經濟學家、管理者對信息技術生產率悖論的研究，起初集中於銀行、保險、醫療、零售等服務性企業，結論是IT投資與其財務績效之間沒有相關性，其後的研究表明悖論同樣出現在制造企業中。Morrison利用全美制造業部門的經濟分析數據，發現每1美元IT投資平均只能產生0.8美元的邊際價值，意味著信息技術的投資過度。然而，生產率增長的下降和日益增加的IT投資的相關性並不那麽令人信服，畢竟影響生產率的因素有很多，並且在20世紀90年代以前IT投資也只占較小的份額。Brynjolfsson[-[5]為此提出了四種解釋：①投入和產出的測量失真；②學習和調整引起時滯；③利潤的再分配和散失；④IT的管理不善。也就說，IT生產率的不足主要是由於測量方法和工具的缺乏以及信息技術開發者和應用者的管理不當所造成的。
進入20世紀90年代後期，大量研究證實了悖論的消失，例如，非IT資本的邊際總產出在4.14%～6.86%之間，而計算機資本在56%～68%之間，這意味著每增加壹單位的計算機資本將比同等價值的其他資本多10余倍的產出。Brynjolfsson等人對1216家企業1987～1997年間的數據考察，發現每1美元計算機投資與企業超過10美元的市場價值增加相關聯，而1美元其他有形資產投資僅僅與大於1美元的市場價值增加相關聯[6]。IT投資的高價值源於信息技術的“通用技術”特性，如同電報、電話、蒸汽機壹樣，其主要貢獻是聯合新的工作系統、組織重構、業務流程再造等補充性投資使新的生產方法成為可能，這些補充性投資形成無形資產包括與計算機相關聯的軟件、新業務策略、新業務流程和其他開發計算機技術收益的組織創新。盡管這些潛在的無形資產本身不能被直接看得見，並且不反映在企業的資產平衡表中，但無形資產卻給企業創造了可以測量的市場價值。
2.1.1.2 我國ERP實施現狀
圖2.1 企業ERP應用滿意程度調查
賽迪顧問（CCID）,2003,01。
ERP作為壹種基於計算機信息管理系統的現代企業管理模式，它致力於在企業管理的各個活動環節中，充分利用現代信息技術建立信息網絡系統，使企業經營管理活動中的物流、信息流、資金流、工作流加以集成和綜合，實現資源的優化配置，加快企業對市場的反應速度，從而提高企業管理效率和水平，並最終提高企業的經濟效益和競爭能力。然而，這壹被看做企業信息化代名詞的信息系統，自20世紀80年代沈陽第壹機床廠實施以來，在我國已有20多年的發展歷程，實施成功率不高也已經是不爭的事實，如圖2.1所示。在對我國企業實施ERP的總體情況分析後，筆者認為主要存在以下幾個方面的問題：（1）信息化的投入不足。根據CCW Research近期對全國25個省（市）的百余家大型企業信息化建設現狀和發展趨勢進行的調查研究，目前很多企業在投資時仍遵循工業化時代的模式，希望IT建設在短期內就能夠降低成本獲得效益。發達國家的大企業每年的信息化投入壹般要占到全年總投入的10%～30%，而國內這個比例卻僅僅是1%～2%[7]，甚至更低，且普遍存在著“重技術、輕管理”和“重硬件、輕服務”的現象，往往在大規模投入之後，對於信息化的規劃和實施過程都沒有很好的控制機制，自然難以取得期望的信息化成果。
（2）BPR的實施走向兩個極端。ERP的成功實施往往需要對企業的原有業務流程進行重組，這壹點已經為大多數研究者所接受。由於企業管理者對BPR缺乏足夠的重視，為了減少BPR 帶來的管理負擔，過多要求ERP系統去適應原有的業務流程和工作方式，沒有對企業的管理模式、業務流程和組織機構進行根本性改造，結果造成ERP功能難以完全實現，企業無法從ERP項目中獲利。另壹方面，信息系統的建設是為企業服務的，只有符合企業自身的戰略、文化才能發揮其應有的作用，如果企業不加選擇采用標準的科學管理模式，又勢必造成企業核心競爭力的喪失。畢竟ERP的管理思想起源於西方科學的管理體系，在我國企業的應用還需要和具體國情、企業文化、員工習俗等相融合。
（3）註重短期效益，忽視長遠目標。由於ERP系統實施過程是壹項管理創新工程，也是壹項中外管理模式互相沖突、交匯、聚合的過程，它所固有的邏輯常常嚴重影響公司的策略、組織和文化等各方面，而這些雖然對公司的長遠發展是至關重要的，但在短期內是無法體現效益的。在投資和利潤率散點圖上，甚至表現為IT投資較多的企業利潤率可能低，而IT投資較少的企業可能獲得較高的利潤率，這對借短期效益提升而標榜業績的管理者來說無疑不能算是成功的系統。