GM（General Motor Corp.）是世界上最大的汽車制造商，其70多個汽車生產線分布在30多個國家，銷售範圍遍及全球200多個國家與地區，2002年雇員達335000人，銷售代理商有14000多個，銷售各類交通工具850萬輛，銷售收入1770億美元，約占全球汽車市場份額的15.1%。GM還是壹個多品牌、多業務的多元化公司，在改造之前，有多達150個網站、63個呼叫中心（Call Center）、23個數據庫。此外，幾乎所有的代理商都有自己的網站、系統和數據庫。據GM的統計，由於GM與代理商的顧客信息不能夠有效地互聯***享，彼此之間的電子郵件重復率高達34%，這種重復以及普遍存在的“信息孤島”所造成的人力、資金、資源的浪費以及效率低下、顧客滿意度下降等是GM啟動信息集成改造的直接動因。
GM的信息化目標是“強化和整合GM的需求和供應鏈系統，建設壹個數字化忠誠網絡（Digital Loyalty Network，DLN）”。DLN包括3個基本要素：“數字化”意味著技術能力；“忠誠”意味著聚焦顧客、贏得顧客的忠誠並使GM增值；“網絡”意味著協調和利用供應鏈和分銷鏈上的所有合作夥伴，從而為顧客提供滿意的服務。正如GM的信息化目標所表述的那樣，它不是簡單地實現GM的數字化，數字化也好，網絡也好，都是為贏得顧客忠誠和實現GM增值服務的，這使GM信息化與GM戰略目標實現了高度的統壹。
1996年，GM聘請R. Szygenda為CIO。當Szygenda到GM的時候，他面對的是7000多個離散的信息系統，不能互聯的工作站。各種各樣的“信息鄉間小路”，壹個GM品牌的銷售數據不能為另壹個部門的經理所***享，22個設計工程系統各自為政。“GM的信息技術體系結構是如此分散，要使它們實現統壹幾乎是不可能的”。
在這樣的情況下，要實現企業的目標，首先必須實現企業內的組織集成。進入GM後，Szygenda做的第壹件事情是設法使GM的高層領導認識信息技術的戰略價值。由顧客服務副總裁M Hogan、采購副總裁H. Kutner、信息系統與服務副總裁（CIO）和Szygenda***同組建了“數字GM”領導小組，直接負責GM的信息化建設。其次是著手改造GM的信息組織結構。為了改進業務部門與IT部門的交流與合作，Szygenda先後聘用了約200個信息官員和業務流程專家，讓他們在全公司內進行合作。到1997年，每壹個事業部都設置了壹個直接向事業部經理匯報的CIO。為了加速信息技術與核心業務模式的整合，Szygenda又設置了壹種跨功能的“流程信息官員（Process Information Officer, PIO）”，這些PIO主要負責設計、發展和實施各職能領域（包括產品研發、產品生產、銷售、服務、營銷、業務服務、供應鏈等）的主要業務流程。
圖1：GM的信息組織結構
在圖1：GM的信息組織結構中，在Szygenda（CIO）之上，GM的CEO——R. Wagoner是他的頂頭上司，他直接向Wagoner匯報；在Szygenda之下，有各區域事業部的信息官員（PIO）領導的信息部門和直屬Szygenda領導的IT部門（包括全球應用解決方案部門、全球技術服務部門和全球技術管理部門）；Szygenda統率下的各類信息部門還與GM的其他信息部門，諸如戰略規劃部門、人力資源部門、合同管理部門、采購部門、法律部門和財務部門等，有直接或間接的關聯。Szygenda創建的跨功能集成的信息組織結構為GM信息化的發展奠定了堅實的組織基礎。在信息組織結構改造和建設的同時，Szygenda領導自己創建的跨功能團隊開始實施壹系列IT項目，以此整合企業的內部信息系統。
通過這些IT項目的實施，GM建立了自己的廣域網（Wide Area Networks，WANs）和局域網（Local Area Networks，LANs），大量的中間件應用使原來離散的信息系統實現了對話和互通。通過推行計算機系統的標準化，包括數據輸入和輸出標準、數據結構和格式標準、軟件標準、硬件標準和界面標準等，確保了信息系統的壹體化發展。通過SCM項目的實施，GM首先實現了內部物流（庫存供應物流、生產供應物流和產成品供應物流）的統壹，成立了新的訂單和履行部門（Order-To-Delivery），實現了企業內部信息的集成。Szygenda不滿足於實現企業內部信息系統的整合，他還提出新的目標：借助新的信息技術，與顧客、供應商和合作夥伴實現實時互聯，創造新的網絡銷售和溝通渠道，促成GM向數字企業轉型。通過新建的網絡門戶GM SupplyPower實現了後端與各類供應商的整合；通過B to B電子商務平臺Covisint（見圖2：GE供應端電子商務平臺Covisint）實現了電子商務運營；通過Super-3PL項目整合所有第三方物流服務商（Third-party Logisitics Providers，3PLs），增強了信息系統的可視化程度，使GM能追蹤運輸過程中的貨物和資產。為此，基於互聯網的GM網絡把供應商、代理商、雇員、合作夥伴和顧客等所有的利益相關者聯系在壹起，使GM基本上實現了企業信息內外部的集成。 通過CRM項目的實施，GM提高了顧客的忠誠度和滿意度。由於汽車制造行業是壹個成熟行業，顧客需求是最重要的決定因素，面向顧客服務始終是GM信息化的核心。
圖2：GE供應端電子商務平臺Covisint
GM實施的面向顧客層信息集成項目主要包括：
（1）借助數據倉庫，整合分散的企業顧客管理（Enterprise Customer Management）數據庫。該系統能夠捕獲每壹次顧客互動中的有價值的信息，並反饋給產品發展部門和營銷部門，當顧客再次登錄時，任何地方的GM代理商都能夠根據顧客的信息為他們推薦合適的產品或服務，這種個性化的解決方案有利於把顧客留在GM的顧客社區中，並增加顧客的忠誠度；
（2）鑒於顧客對產品交付時間的期待差異， GM開發了壹個靈活的差異化的供應鏈響應系統，響應時間介於1-8周之間，這樣就緩解了顧客需求與生產供應之間的壓力；
（3）創建集成化的網絡分銷渠道GM BuyPower，同時使網絡分銷渠道與個性化的代理商分銷渠道有機整合，方便顧客選擇代理商和自己喜好的產品，GM BuyPower還能夠為GM的供應商提供有價值的信息，提高供應商的響應能力和產品質量；
（4）通過實施GM Owner Center項目，顧客可以在網上創建他們擁有的GM車輛檔案，包括車輛的信息、維護情況和服務歷史等，這樣可以使顧客擁有“家”的感覺；
（5）通過實施OnStar項目，顧客只要按壹個按鈕，就可以收聽最新的新聞和交通信息，能夠實時地與GM進行直接溝通。GM設想通過這個項目使每壹輛GM交通工具都成為無限的和無線的GM電子通信網絡的壹部分，能夠使GM的消費者隨時與GM在壹起。GM的所有顧客管理信息化項目都是圍繞如何提高顧客忠誠度來做文章的，這是GM信息化的核心，也是GM公司戰略的核心。其實，GM還不滿足於贏得顧客的忠誠度，通過上述壹系列項目，GM的顧客管理信息系統能夠追蹤消費者的信息及其變化，能夠通過分析消費者的信息來推斷顧客未來的需求，這樣就為GM贏得了時間，使GM有可能走在消費者需求的前面，使GM不再單純地適應顧客需求的變化而是引導顧客需求變化，這才是GM數字化戰略追求的真正的目標。