目前國內企業對競爭情報或市場信息的理解還很膚淺，從設置到資源配置都透露出對競爭情報重視的不足。國內很多企業在競爭情報的應用上有壹個非常功利的目的，把競爭情報的應用當成壹個短期行為，總是在必要的時候臨時抱佛腳，而不是把競爭情報當成壹個需要長期積累和系統運作的項目。
作者還使用各大搜索引擎，甚至去期刊網站等專門的學術網站搜索競爭情報方面的文章。真正有價值的文章很少，而且這些文章大多是基於西方已有的理論，與實際應用關聯不大，對實際操作的指導意義也不大。這也從壹個側面反映出，無論是理論研究還是實際應用，競爭情報都需要長時間的積累。
我在工作過程中遇到過很多這樣的客戶。當我想進入另壹個行業時，我希望我們能拿到競爭對手新產品的設計圖或者競爭對手的通訊錄，以便挖墻腳。這壹意圖首先解釋了客戶對競爭情報的誤解，然後揭露了客戶對競爭情報的功利行為。
競爭情報服務的特色不夠突出。
競爭情報服務與目前市場上大量的咨詢服務有很大的不同。但是，由於競爭情報行業在我國尚處於起步階段，服務的需求者乃至從業人員對競爭情報的認知並不充分，因此競爭情報服務的定位難免出現偏差甚至錯誤。另外，現在越來越多的咨詢公司意識到，未來競爭情報的市場很大，所以都想陸續進入這個市場。因此，競爭情報服務和咨詢服務之間的界限被人為地模糊了。
作者從事競爭情報工作兩年多，對競爭情報服務和咨詢服務的區別有著深刻的理解。競爭情報服務在針對性、數據可信度和深度方面比咨詢服務更具優勢。競爭情報服務更註重數據的原創性、及時性、真實性和可靠性，而咨詢服務則註重其分析、預測和提供可行的方案。競爭情報服務是向客戶提供真實的信息。
把客戶無法通過我們的服務獲得的細節提供給客戶，把判斷和決定留給客戶。在服務過程中，我們盡量保持自己的客觀中立，避免自己的主觀預測混淆客戶的決策。如果客戶意識到這種差異，就會根據自己的需求來決定自己的需求。
事實上，只要使用過競爭情報服務和咨詢服務的客戶，都能切身體會到這兩種服務的區別。在企業運營過程中，他們更加清楚自己的需求，做出明確的選擇。我在工作期間，曾經遇到過壹個客戶。他們公司每年都和咨詢公司合作，但我總覺得咨詢公司滿足不了他們的需求。直到我和Celine合作，他告訴我競爭情報服務相比咨詢服務有獨特的優勢。
競爭情報服務的運作模式已經與時俱進。
筆者在競爭情報行業工作了兩年多，發現當越來越多的企業或者新進入者涉足這個行業時，首先面臨的問題就是運營模式，這是壹個非常令人頭疼和困惑的問題。競爭情報行業和其他咨詢行業壹樣，不需要大量的生產設備投資。只要客戶願意信任妳，他們只需要壹臺能上網的電腦就能完成項目。的確，競爭情報最重要的是壹個戰鬥團隊。
人力資源的投入最大。在這個看似廉價的行業，運營模式的選擇極其重要。但是這個行業是壹個很年輕的行業，沒有之前的經驗可以借鑒。雖然Celine作為這個行業的領軍人物，有著十幾年的實踐經驗，但是在沒有理論研究的指導下，可以說是摸著石頭過河，積累了大量的實踐經驗和教訓。現在的壹套運營模式也是在這個過程中慢慢積累起來的，有其合理性。與此同時，也暴露出很多問題。
壹是運營成本與日俱增。競爭情報服務與咨詢服務壹樣，是壹種定制化的服務模式。也就是說很難像流水線壹樣工作，甚至無法標準化。Celine曾經嘗試過標準化，但是盡管做了很多努力，這樣的嘗試最終還是失敗了。問題的關鍵在於競爭情報服務的高附加值很大程度上來自:中國酒業新聞新網源於其定制，標準化必然失去其定制性和附加值。標準化的初衷是降低成本，但同時也失去了高附加值，最終以兩敗俱傷告終。
其次，運營模式的問題。競爭情報的定制性說明我們服務的對象是獨特的，不同的客戶有不同的需求。但是定制不是壹次性的，我們現在的運營模式是按照壹次性服務來設置的。正是因為這種不恰當的操作模式，導致整個服務過程被引向了錯誤的方向。筆者認為這種壹次性的服務模式看似節約了成本，但長期來看並不能起到這樣的作用。其實用渠道運營模式來代替這種壹次性的運營模式更有利。當然，具體效果還有待檢驗。舉個例子，我們某個行業有好幾個客戶，當然每個客戶的需求都不壹樣，但是如果指向同壹個行業，肯定有壹些信息是* * *。如果把這些信息作為渠道來開發，壹次性投入看似多了很多，但可以同時服務幾個客戶，渠道模式更有利於長期發展。對於客戶來說，如果客戶知道，